Het opstellen van de activiteitenlijst

In deze paragraaf wordt eerst het doel van het ABC model voor het CDS uiteengezet. Paragraaf 6.2.2 gaat vervolgens in op het door mij gevolgde proces bij de inventarisatie van de activiteiten van het CDS.

6.2.1 Het doel van het ABC model

Voorafgaande aan het vaststellen van de activiteiten bij het CDS is het van belang het precieze doel van het ABC model te definiëren. Het doel bepaald in belangrijke mate het aantal te identificeren activiteiten. Gedetailleerde lijsten moet honderden activiteiten moeten opgesteld worden als het doel het verbeteren en het herontwerp van processen binnen de organisatie is. Bij de bepaling van de kosten van de kostenobjecten moeten relatief korte activiteitenlijsten gebruikt worden.

Het CDS heeft behoefte aan nauwkeuriger kosteninformatie als gevolg van de toenemende vraag naar specifieke leermiddelen en het aanscherpen van de eisen van het ministerie. Het doel van het model voor het CDS is dan ook het verkrijgen van inzicht in de kosten van de activiteiten die verband houden met het ontwikkelen van leermiddelen. Daarnaast moet inzicht verkregen worden in de kosten van de individuele klanten.

6.2.2 De inventarisatie van de activiteiten

Na vaststelling van het doel van het op te zetten ABC model voor het CDS heb ik mij georiënteerd op zowel de interne als de externe omgeving van het CDS om zodoende een beter inzicht te verkrijgen in de verrichtte activiteiten binnen het CDS. De interne en de externe omgeving van het CDS worden beschreven in hoofdstuk 2.

Door mijn werk bij GIBO Onderwijs Registeraccountants, een accountantskantoor met voornamelijk onderwijsinstellingen als klanten, ben ik op de hoogte van recente ontwikkelingen en relevante regelgeving binnen de onderwijssector. Per kwartaal wordt belangrijke regelgeving verspreid onder de GIBO medewerkers. Tevens worden er periodiek cursussen en trainingen gehouden.

GIBO Onderwijs Registeraccountants is daarnaast de huisaccountant van het CDS en heeft in die hoedanigheid diverse jaarrekeningen en projecten (subsidies toegekend door het ministerie) van het CDS gecontroleerd. Bij een aantal controles was ik assistent zodat ik al enig inzicht verkregen heb in

de structuur en de relevante processen van het CDS. Auditmeetings en gesprekken met de registeraccountant hebben mijn inzicht verder vergroot.

Daarnaast heb ik een aantal interviews gehouden met de managers van verschillende disciplines binnen de organisatie. Belangrijk aandeel hierin was weggelegd voor de diverse projectmanagers. Het merendeel van de tijd van de werknemers van het CDS zit immers in het uitvoeren van projecten. Naast deze interviews heb ik gebruik gemaakt van de website van het CDS, jaarverslagen en de, door het CDS, uitgegeven brochures.

Deze informatiebronnen hebben geleid tot de onderverdeling van de organisatie van het CDS in vier (kern) processen:

1. Leermiddelenontwikkeling: het opzetten en managen van projecten, waarin docenten en andere deskundigen samenwerken met als doel leermiddelen te ontwikkelen die onderwijskundig voldoen aan de gestelde eisen, is de kernactiviteit van het CDS. Het ontwikkelen geschiedt in opdracht en met ondersteuning van overheidsinstanties (gesubsidieerde activiteiten). Ook worden projectmatig leermiddelen ontwikkeld in opdracht van (onderwijs)instellingen (commerciële activiteiten). De afgelopen jaren zijn leermiddelen ontwikkeld voor het vmbo-, mbo- en cursusonderwijs. Het uiteindelijke resultaat van dit proces is de blauwdruk van één of meerdere leermiddelen;

2. Productie en uitgeven van leermiddelen: de ontwikkelde leermiddelen worden daadwerkelijk geproduceerd bij productiebedrijven. Vervolgens worden deze leermiddelen getransporteerd naar en opgeslagen in het magazijn van het CDS. Eindresultaat is de verkoop van leermiddelen aan instellingen binnen de onderwijssector;

3. Dienstverlening: de dienstverlening van het CDS aan organisaties die zelf leermiddelen ontwikkelen loopt van advisering, ondersteuning, trainingen tot het geven van workshops;

4. Overige processen: hieronder zijn de overige werkzaamheden opgenomen. Te denken valt onder meer aan het algemeen management en de financiële administratie.

Na deze oriëntatiefase, waarin de (kern)processen van het CDS zijn onderscheiden, kon begonnen worden met de daadwerkelijke inventarisatie van de activiteiten. Hierbij zijn voornamelijk de (project) medewerkers van de organisatie betrokken. De reden hiervoor is tweeledig. Zoals al eerder vermeld staat of valt het succes van de invoering van elk kostenverbijzonderingssysteem met de acceptatie en medewerking van de uiteindelijke gebruikers, de werknemers van het CDS. Door de werknemers reeds in een vroegtijdig stadium te betrekken bij het opzetten van het ABC model voor het CDS is de betrokkenheid, toewijding en verbondenheid van de werknemers vergroot. Tweede reden voor het intensief betrekken van de werknemers bij het toepassen van het ABC proces is het feit dat het juiste deze werknemers zijn die de activiteiten uitvoeren. Zij hebben de meeste kennis in en ervaring met het uitvoeren van de activiteiten en zijn hierdoor de aangewezen personen om de benodigde informatie te verschaffen. Niet alleen bij het inventariseren van de activiteiten, maar

gedurende het gehele ABC proces bij het CDS zijn de werknemers geraadpleegd. Dit komt de betrouwbaarheid en accuraatheid van het ABC model ten goede.

Andere, belangrijke informatiebronnen in deze fase waren het projectplan en de projecteindrapportage. In deze documenten worden duidelijk beschreven de uit te voeren c.q. de uitgevoerde activiteiten bij het ontwikkelen van leermiddelen.

De bestudering van verschillende projectplannen en eindrapportages en overleg met de werknemers leidde tot een voorlopige activiteitenlijst. Deze activiteitenlijst is besproken met de diverse (project) managers binnen de organisatie en met de registeraccountant. Reden hiervoor was eventuele vertekening door de werknemers van het CDS tegen te gaan. Zoals Davidson (1994) en Meredith en Mantel (2000) al meldden in paragraaf 3.3.2 ligt het in de aard van mensen om aan de door hun verrichte activiteiten te veel waarde toe te kennen. Hierdoor zouden activiteiten op de lijst opgenomen kunnen worden die niet voldoen aan het criterium van Kaplan en Cooper (1998, hoofdstuk 6 pp. 85): negeer die activiteiten met een tijdsinspanning of een gebruik van productiecapaciteit van

minder dan 5% bij de inventarisatie van de activiteiten. Opname van dergelijke activiteiten zou de

implementatie van het ABC model onnodig gecompliceerd kunnen maken. Deze activiteiten moeten gebundeld worden met andere activiteiten en opgenomen worden op de activiteitenlijst onder een gemeenschappelijke naam, teneinde alle kosten toe te kunnen rekenen aan de activiteiten. De activiteit financiële administratie bestaat bijvoorbeeld uit onder meer het inboeken van facturen en het opstellen van (kwartaal) rapportages. Wel moet in de gaten gehouden worden dat de activiteiten door productiemiddelen met min of meer hetzelfde tarief worden uitgevoerd. Bundeling van activiteiten die niets of weinig met elkaar te maken hebben komt de nauwkeurigheid van het model niet ten goede. Door de gespreksronde met de (project) managers en de registeraccountant is zoveel mogelijk geprobeerd dergelijke (eventuele) vertekening van de activiteitenlijst door de werknemers tegen te gaan. Resultaat was de definitieve activiteitenlijst, bijgevoegd als bijlage 1. Tevens worden in deze bijlage een aantal activiteiten nader toegelicht. Classificatie van de activiteiten in processen vergemakkelijkt de vergelijking met organisaties in dezelfde sector. In bijlage 2 is de indeling van activiteiten in processen opgenomen. De activiteitenlijst bestaat uit de strategisch relevante activiteiten voor het ontwikkelen van leermiddelen. Kleine activiteiten zijn gebundeld en onder een gezamenlijke naam op de activiteitenlijst opgenomen. Voordeel hierbij is dat het ABC model niet te complex wordt voor de uiteindelijke gebruikers. Tevens staat of valt het succes van de invoering van elk kostenverbijzonderingssysteem met de acceptatie en medewerking van de werknemers. De reacties van de werknemers op de plannen vooraf zijn niet duidelijk. Iedereen reageert anders op veranderingen. Een informatie overkill heeft een negatieve invloed op het gedrag van de medewerkers. Naast de acceptatie en medewerking van de werknemers is ook de goedkeuring en steun van het (top) management vereist. Deze steun is bij het CDS aanwezig. Het initiatief voor het opzetten van een dergelijk systeem komt immers van dit management.