3 Het SIP-G model en andere modellen
3.3 MSU en SIP-3G .1 Het MSU model .1 Het MSU model
Monczka heeft d.m.v. een ‘benchmarking’ van 150 bedrijven het MSU (Michigan State University) model gemaakt. De uitkomst is een integraal raamwerk van acht strategische processen (figuur 3.4) en zes ondersteunende processen (figuur 3.5) op het terrein van inkoop- en ‘supply management’. Voor elk proces is er een leermodule en een ‘self-assessment’-methode opgesteld. Het huidige
volwassenheidsniveau kan daarmee worden vastgesteld alsmede het gewenste niveau, op een schaal van nul tot tien (NEVI, 2002).
Figuur 3.4: Strategische processen uit het MSU model
Figuur 3.5: Ondersteunende processen uit het MSU model
‘Enablers’ moeten geen omgevingsfactoren zijn maar onderdeel van het model zelf.
De ‘enabler’ organisatie is geen apart onderdeel maar komt bij de verschillende onderdelen concreet aan de orde.
3 Het SIP-3G model en andere modellen
3.3.2 Vergelijking met het SIP-3G model
De processen‘Insourcing/outsourcing’ is deels te vergelijken met de ‘make-or-buy’-beslissing. Met ‘outsourcen’ kijkt men echter ook naar competenties, activa en infrastructuur, die momenteel nog wel deel uitmaken van de eigen organisatie, maar om strategische redenen beter door derden kunnen worden aangetrokken. De ‘make-or-buy’-beslissing kijkt alleen naar producten en diensten die al bij derden worden ingekocht. Producten en diensten waarvan de divisieleiding besluit dat ze geoutsourced moeten worden komen pas na die beslissing bij de inkoopfunctie terecht. De reden om niet voor ‘insourcing/outsourcing’ te kiezen is dat de inkoopfunctie in dit onderzoek afgebakend is tot de in te kopen goederen en diensten. Onderdelen die daar nog niet bijhoren, horen ook nog niet bij de inkoopfunctie. ‘Insourcing/outsourcing’ past wel goed bij de zesde fase van de inkoopfunctie (figuur 2.3), waarin de functie niet meer apart bestaat.
Het ontwikkelen van ‘commodity’/artikelengroep strategieën gaat uit van dezelfde strategie die bij de inkoopactiviteiten voor een materiaalgroep is gevoerd. Er wordt gepleit voor een gedifferentieerde aanpak per artikelengroep en dat gebeurt op basis van product/proceskarakteristieken. SIP-3G doet dat ook door de indeling van complexe en minder complexe materiaalgroepen.
Opzetten van een ‘world class’ leveranciersbestand is een onderdeel van de artikelengroep strategie. Het gaat om het hebben van de meeste geschikte en het juiste aantal leveranciers. Bij de inkoopactiviteiten voor een materiaalgroep is dat ook de doelstelling. Het is geen aparte stap, maar meer het resultaat van een onderdeel van het model.
Ontwikkelen en managen van leveranciersrelaties is tevens een onderdeel van de inkoopactiviteiten voor een materiaalgroep, vooral door stap 4 ‘samenwerking’.
Integreren van leveranciers in het product/proces/diensten ontwikkelingsproces houdt in dat de kennis van de externe leveranciers wordt geïntegreerd in de interne processen. Ook dit is een doelstelling die wordt bereikt met behulp van de stappen uit het SIP-3G model. Dit gebeurt door tijdens het projectproces de mate en het moment van leveranciersbetrokkenheid als stap toe te voegen. Onder de ‘verzoeken aan de inkoopfunctie’ komen ook andere processen aan bod zoals de product- en systeemontwikkeling. SIP-3G gaat dus dieper op de materie in dan het alleen benoemen van het thema.
Integreren van leveranciers in het order realisatie proces is geen onderdeel van het SIP-3G model, omdat het bestelproces niet onder de ‘early involvement’ valt.
Leveranciersontwikkeling en kwaliteitsmanagement zorgen ervoor dat de vaardigheden en prestaties van de leveranciers ontwikkeld worden. Bij het SIP-3G model gebeurt dat ten eerste door middel van de twee evaluatiestappen bij de inkoopactiviteiten, waar de prestaties onder de loep worden genomen. Ten tweede door de stap ‘samenwerking’ bij de inkoopactiviteiten voor een materiaalgroep. Ook hier weer wordt de MSU-doelstelling verder uitgewerkt in concrete acties.
Strategisch kosten management identificeert kosten en hun veroorzakers en formuleert strategieën om de kosten te reduceren. Bij SIP-3G is dat een onderdeel van het meten en verbeteren van de
inkoopprestaties. Het strategisch kosten management gaat ver en wil de kosten voor heel de ‘supply chain’ verminderen. Als men in de vooruitziende fase zit dat is het meet- en verbetersysteem van de inkoopprestaties geavanceerd genoeg om op zo’n manier kostenverlagingen door te voeren. In de eerdere fases worden er nog eenvoudigere doelen gesteld ter verbetering, zoals het meten van de inkoopbesparingen door het voeren van goede onderhandelingen en verbetersuggesties.
Inrichten van wereldwijd geïntegreerde en afgestemde strategieën en plannen is nodig zodat de
inkoopstrategieën aansluiten op algemene strategieën, de situatie van de competitieve omgeving en de leveranciersmarkt. Bij ‘het verkrijgen van kennis en informatie’ komt het kijken naar deze strategieën en situaties terug. Het is een belangrijke input voor de inkoopactiviteiten. Verder worden de eerste stappen
3 Het SIP-3G model en andere modellen
van de ‘inkoopactiviteiten van een materiaalgroep’ samen met de strategische personen als marketing en divisieleiding ondernomen, waardoor er afstemming kan plaatsvinden met de strategieën.
Ontwikkelen van organisatie- en team strategieën gaat over de samenwerkingsvormen met andere disciplines. Het SIP-3G model geeft op verschillende punten aan hoe de samenwerking tussen de disciplines moet zijn. Een voorbeeld daarvan is de deelname van de inkoopprofessional in het ‘bid’team. Globalisering komt bij de ‘where-buy’-beslissing terug, waar gekeken wordt naar de
samenwerkingsmogelijkheden binnen Siemens wereldwijd. Bij de projectprocessen wordt benadrukt dat het scannen naar nieuwe leveranciers verder moet gaan dan Nederland.
Ontwikkelen van een inkoop en ‘supply chain’-meetsysteem is vergelijkbaar met het ‘meten en verbeteren van de inkoopprestaties’.
Ontwikkelen en implementeren van ondersteunende IS/IT systemen is vergelijkbaar met ‘ICT-systemen’. Bij personeelsontwikkeling en training komen de aspecten beloning, training, werving en selectie en kennisbehoud aan de orde. De ‘kwaliteit en kwantiteit van de inkoopprofessionals’ is soberder ingericht, maar het idee is hetzelfde. De kwaliteit en kwantiteit van de inkoopprofessionals moet gelijk op gaan met de gewenste kwaliteit en kwantiteit van de inkoopfunctie.
De structuur en de manier waarop het MSU model kan worden gebruikt
Het MSU model maakt onderscheid tussen strategische en ondersteunende processen. Het SIP-3G model heeft ook ondersteunende processen. Wat elk model daar onder verstaat is voor een deel
verschillend. De afstemming met de strategieën, organisatie en globalisering komt bijvoorbeeld niet voor bij de inkoopondersteuning van SIP-3G.
Het MSU model kan net als het SIP-3G model worden gebruikt om de huidige volwassenheid te meten en de weg uit te stippelen naar het gewenste niveau van volwassenheid. MSU heeft daarbij tien niveaus en SIP-3G drie.
Het grote verschil tussen MSU en SIP-3G is dat er op een ander niveau wordt gedacht. In het MSU model worden belangrijke thema’s genoemd waar vervolgens een proces omheen gebouwd wordt, het is vooral zinvol voor het inkoopmanagement op een hoog niveau bijvoorbeeld bij CSP. SIP-3G kijkt meer naar hoe de inkoopfunctie binnen de huidige bedrijfsprocessen vorm moet krijgen en is praktisch van aard. Een meer centraal geleide organisatie kan het MSU model gebruiken voor krijgen van een
volwassen inkooporganisatie met ‘early involvement’. Voor een decentrale organisatie zoals Siemens is SIP-3G meer geschikt (zie §2.2 ‘afbakening toepassingsgebied model’).
Het MSU model behandelt belangrijke thema’s voor het inkoopmanagement op hoog niveau.
Het SIP-3G model behandelt het inkoopproces binnen de bedrijfsprocessen, waar MSU thema’s in verwerkt zijn en is geschikt voor het niveau van een divisie.
Beide modellen erkennen de ondersteunende processen en met beide modellen kan van de huidige situatie naar de gewenste situatie worden gekomen qua inkoopvolwassenheid.
3 Het SIP-3G model en andere modellen