Ministerie van Defensie/Vastgoed en Beveiliging

Geïnterviewde: Henk Koster (11-10-13), projectcoördinator reorganisatie Vastgoed en Beveiliging bij de Bedrijfsgroep Vastgoed en Beveiliging (BG V&B) van het Ministerie van Defensie. In het verslag van het interview zijn daarnaast enkele gegevens van zijn LinkedIn-pagina en de website van Defensie (www.defensie.nl) gebruikt.

De bedrijfsgroep is als een Agentschap binnen het Ministerie van Defensie verantwoordelijk voor het leveren en in stand houden van gebruiksgerede infrastructuur en voor de beveiliging van deze objecten. De BG V&B bestaat uit circa 3.000 medewerkers verdeeld over de bedrijven Dienst Vastgoed Defensie (DVD) en de Defensie Bewakings- en Beveiligingsorganisatie. De DVD is binnen Defensie verantwoordelijk voor de instandhouding, verwerving en afstoting van een grote hoeveelheid vastgoed en advisering daaromtrent.De DVD is een van de grotere gebouw- en terreinbeheerders in Nederland. Het bedrijf is verantwoordelijk voor ongeveer 30.000 hectare grond en een vloeroppervlak van meer dan 6 miljoen vierkante meter. De DVD telt ruim 1.100 medewerkers, verspreid over diverse locaties in het land. De meeste personeelsleden zijn burger (ongeveer 4% is militair).

Als gevolg van de bezuinigingen binnen het Ministerie van Defensie en sourcingsinitiatieven, wordt binnen nagenoeg geheel Defensie gereorganiseerd. Dhr. Koster is als projectcoördinator/-leider, de coördinator van de oprichting van de Vastgoeddienst Defensie. Algemeen houdt de reorganisatie een expliciete scheiding van regie (vraag- en aanbodmanagement) en uitvoering in, afgestemd op de verminderde werklast. Bij de Vastgoeddienst Defensie komt de nadruk meer te liggen op

portefeuillemanagement, rekening houdend met Rijksbrede afspraken en intenties. Daarbij is het de bedoeling dat de vastgoeddienst na 2015 opgaat in het Rijks Vastgoed Bedrijf (RVB). De

verkenningen daartoe zijn inmiddels in gang gezet.

• De DVD als vastgoedbedrijf zou je, volgens dhr. Koster, op de Joroff-ladder het best als

‘controller’ kunnen omschrijven. Het eigendom van het Defensievastgoed ligt binnen Defensie bij de Defensiestaf en zij bepalen ook of en welke objecten worden geacquireerd, of afgestoten. De DVD heeft hier slechts een adviserende rol in.

•

Zo’n twee jaar terug was er binnen DVD sprake van een onderzoek naar de toekomstige taken van de DVD. De DVD overwoog de stap naar een regieorganisatie en stelde zich daarbij de vraag waar, of beter: ‘hoe hoog’ de knip in de vastgoedpiramide zou moeten worden gelegd, zie § 4.2. Met vragen als wijze van leverancierskeuze (“In niet te grote percelen, want dat kan de markt niet aan” ) en exit-strategie, was men destijds nog niet klaar. Met de overgang naar het RVB is deze discussie verstomd. Opvallend nu is dat de RVB de operationele kwaliteiten van de DVD

verwelkomt. In de afgelopen jaren heeft zij zelf die kennis afgestoten, maar schijnt de inbreng van de DVD voor het RVB daarin nu graag weer te willen opnemen.

   

De redenen van weleer waren verbetering van de efficiency, kostenbesparing, de uitvoering met minder mensen mogen doen (krimp ambtenarenapparaat), flexibelere overheid enzovoorts. Daarbij zou je ook de ‘tucht van de markt’ kunnen aanvoeren. Overheden zelf hebben de neiging iets minder zakelijk met elkaar om te gaan en elkaars fouten en inefficiënties te bedekken. • In de huidige reorganisatie van de DVD gaat het ook weer over welke taken zelf door de DVD

worden uitgevoerd en welke kunnen/zullen worden overgedragen aan de markt. Het voorstel luidt nu dat DVD zelf het portefeuillemanagement /strategisch vastgoedbeheer, alsmede de

belangenbehartiging, het juridisch beheer34 en het (professioneel) opdrachtgeverschap blijft doen. Geoutsourcet worden de voorbereiding voor investering- en onderhoudsprojecten, inspecties en maatregelen met betrekking tot technisch beheer, alsmede de 24 uurs-service/storingsdienst. • Als de DVD overgaat naar het RVB dan is er feitelijk een soort ‘verzelfstandiging’, dan wel

‘outsourcing’ van het vastgoedmanagement vanuit Defensie sprake. Op de vraag welke taken er dan achterblijven bij Defensie, antwoordt dhr. Koster dat dat in ieder geval het

portefeuillemanagement zal zijn. Daarbij bekijkt Defensie welke essentiële strategische kennis binnen de organisatie bewaard (‘borging’) moet blijven. Daarbij gaat het nadrukkelijk ook over kennis van bepaalde typen of soorten van objecten: bunkers, schietbanen en dergelijke, die niet door de markt of een algemeen RVB kunnen worden geleverd.

                                                                                                                         

34 _{Bij Defensie gaat het dan ook over (veranderingen in) gebiedsontwikkeling/bestemmingsplannen, geluidscontouren en} dergelijke.

Verder wil Defensie heel nadrukkelijk (de regie) op de 24-storingsdienst aan zichzelf houden (te belangrijk voor het functioneren van de organisatie) en dit niet mee over laten gaan naar het RVB. Ten aanzien van onderhoud/storingen geeft dhr. Koster nog een ander voorbeeld/aanbeveling. Heb/krijg zicht op wat er bijvoorbeeld aan onderhoudsverplichtingen al is aangegaan per object. Zo sloot de DVD een centraal onderhoudscontract af voor bepaalde soort installaties, waar een commandant dit ook deed voor zijn locatie.

• Een goed opdrachtgever volgens dhr. Koster kan de (kwaliteit van de) producten van een leverancier beoordelen. Alhoewel ook deze kennis in te huren valt. Maar wie beoordeelt dan het werk van de adviseur? Opvallend hierbij is, volgens dhr. Koster, dat het nieuwe RVB deze kennis van de DVD dus juist waardeert (en dus zelf schijnt te missen).

• Ook de DVD kent het fenomeen ‘flexibiliteit’. Dhr. Koster geeft het voorbeeld van de Kromhout Kazerne in Utrecht. Dit object is destijds ontwikkeld met een DBFMO-contract als een van de PPS-voorbeelden van het Rijk. Naderhand wilde de organisatie op de locatie het ‘Nieuwe Werken’ invoeren. Het DBFMO-contract maakte het bijvoorbeeld onmogelijk om laptops in te voeren (dus bleven de desktops). Hoe kun je in contracten dat goed regelen? Dhr. Koster geeft het voorbeeld van contractafspraken met Siemens. Met deze leverancier hebben zij prijsboeken ontwikkeld, met vaste afspraken over soorten van kosten en opslagen, waardoor zij bij elke nieuwe vraag op voorhand kunnen bekijken wat een en ander kost.

• Ten aanzien van ‘af te stoten’ personeel, geeft dhr. Koster het voorbeeld van cateringpersoneel van Defensie. De arbeidsvoorwaarden en het sociaal Statuut zijn zo ‘goed’ dat outsourcing hiervan naar marktpartijen niet echt van de grond kan komen (of erg duur is). Dit kan ook voor het outsourcen van eigen personeel (overdracht naar private leverancier) in het vastgoedmanagement gelden. Neem dat mee in de berekeningen.

• Overall is de vraag of outsourcing voldoende oplevert geen vraag die op voorhand positief of negatief kan worden beantwoorden.

In document Voorwaarden voor een succesvolle vastgoed-regiegemeente (pagina 76-78)