Bijlage II. Interviews andere gemeenten en leveranciers
II.3. Gemeente Rotterdam/directie Vastgoed
Geïnterviewden: Daniël van Noordennen en Rob van der Grient (13-9-13), respectievelijk
assetmanager vastgoed/procesmanager stedelijk team32 en teamleider technisch beheer
maatschappelijk vastgoed bij de directie Vastgoed van de sector Stadsontwikkeling van de Gemeente Rotterdam. In het verslag van het interview zijn daarnaast enkele gegevens uit het Meerjaren
Perspectief Vastgoed Rotterdam (Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam 2009), een kerncijferrapportage (Rotterdam 2011) en een persbericht van Verwey Vastgoed uit maart van 2013 opgenomen. Ook Rotterdam wordt gezien als een ‘koploper’ en voorbeeld-vastgoedbedrijf op het gebied van maatschappelijk vastgoed (Veuger, 2013, pag. 22). Na Enschede, wordt Rotterdam door de deelnemers aan de Barometer Maatschappelijk Vastgoed als nummer 2 genoemd.
De sector Vastgoed van het Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam (OBR) heeft sinds 2006 het eigendom, het beheer en de ontwikkelfunctie voor al het vastgoed van de gemeente Rotterdam en beheert dat met een formatie van 126 fte. De WOZ-waarde van de portefeuille bedraagt circa € 2,5 miljard en in totaal gaat het om ongeveer 3.000 objecten. Het OBR is daarmee naar eigen zeggen de grootste gemeentelijke vastgoedorganisatie van het land. De portefeuille van het OBR bestaat uit
maatschappelijk vastgoed, commercieel vastgoed, tijdelijk/strategisch vastgoed en bijzondere objecten, zoals bijvoorbeeld een watertoren, de erfpachtportefeuille en de havenbekkens. Het OBR had een onderhoudsbudget voor haar vastgoed in 2011 (Rotterdam 2011, pag. 14) van € 38,6 miljoen per jaar.
Het OBR (2009, pag. 11) heeft eigen vastgoed in ontwikkeling en in bezit daar waar het als instrument een doeltreffende en doelmatige aanvulling vormt op de middelen en instrumenten die worden
gebruikt om maatschappelijke doelstellingen het gebied van veiligheid, economie en fysiek, maar ook sociaal te behalen. Rotterdam (pag. 14) gebruikt (eigen) vastgoed voor een beter aanbod van
(maatschappelijke) voorzieningen, zoals lokale cultuur centra, multifunctionele accommodaties, Centra voor Jeugd en Gezin en de brede scholen. Vastgoed is voor Rotterdam daarnaast een belangrijk instrument omdat er altijd ontwikkelingen zijn die marktpartijen of woningcorporaties niet oppakken omdat deze onvoldoende rendement opleveren en/of van de overheid zijn. Als laatste argument geeft Rotterdam aan dat de hoeveelheid grond die de gemeente kan uitgeven afneemt. Om toch allerlei ruimtelijk- economische doelstellingen te behalen, zijn andere instrumenten, zoals vastgoed nodig. Van Doordennen en van der Grient geven in het interview het volgende aan:
• De directie Vastgoed heeft het eigendom en het beheer/exploitatie van het vastgoed van de gemeente Rotterdam. Vastgoed heeft zich de afgelopen jaren verder ontwikkeld met, onder meer:
o invoering van kostprijsdekkende huur; o conditiegericht onderhoud;
o gebiedsgericht werken (inzicht in vraag en aanbod per deelgemeente);
o een sluitende meerjarenbegroting (niet meer elk jaar hoeven ‘shoppen’ bij de veertien deelgemeenten);
o ervaring opgedaan met zelf uitbesteding van onderhoudswerk (i.p.v. Nijmegen ‘regie op onderhoudswerk’). Mede door bezuinigingsdruk vanuit de gemeente. Daar liggen naar alle waarschijnlijkheid ook wel financiële voordelen. Lastig daarbij is dat nog maar weinig gemeenten dit professioneel uitbesteden. De zekerheid van een leverancier die daar zijn organisatie voor moet inrichten is dus klein. Schaalvergroting zou helpen, zeker voor kleinere/middelgrote gemeenten.
• Vastgoed is verantwoordelijk voor het operationeel en tactisch beheer en is steeds beter in staat is te adviseren op strategisch portefeuilleniveau.
• Vastgoed heeft ook nog een commerciële vastgoedportefeuille. Deze is voor (een deel) weggezet bij Verwey Vastgoed. Zij voeren voor de gemeente het propertymanagement (operationeel management) uit.
De Rotterdamse vastgoedbeheerder Verwey Vastgoed gaat het vastgoedmanagement van ca. 70 kantoorpanden, 25 winkels en 25 bedrijfspanden uitvoeren namens de gemeente Rotterdam. Verwey Vastgoed verzorgt voortaan het commercieel, technisch en administratief beheer van deze
vastgoedportefeuille. Met deze aanbesteding kan de gemeente zich meer richten op haar kerntaken. De overeenkomst werd maandag 11 maart 2013 ondertekend.
Bron: http://verwey-vastgoed.nl/NieuwsDetail.aspx?RecID=8327 • Om goed te kunnen uitbesteden is het noodzakelijk dat:
o er zoveel mogelijk centraal wordt geregeld en de basis op orde is (budgetten, kostprijsdekkende huur, inzicht in conditie panden, etc.).
o de gegevens voor de uitvraag op orde zijn (niet schromen daar specialistische
ondersteuning voor bij te vragen. Centrale inkoop- en aanbestedingsafdelingen kunnen die vraag niet voor je formuleren);
o men beschikt over object-/portefeuillebeleidsplannen;
o men de organisatie daarop aanpast. Niet de oude technische dienst de monitoring laten doen van de leverancier. Moet een echte opdrachtgever gaan doen (wel met kennis van zaken);
o men een aantal zaken los gaat laten. Niet meer sturen op wanneer er geverfd wordt, maar dat er geverfd gaat worden als de conditie dit vereist: meten op output, niet op de input. Verder: dat de politiek zich er minder mee gaat bemoeien. Zeggenschap wordt beperkter met afsluiten overeenkomst.
o men monitort op resultaat en prestatie-indicatoren (KPI’s, tevredenheidsonderzoek), via conditiemetingen en financieel resultaat;
o men tenminste zelf verantwoordelijk blijft voor de strategie.
• Een leverancier moet resultaatgericht, i.p.v. inspanningsgericht gaan werken, meer aan
maintenance engineering doen i.p.v. onderhoudsmonteur zijn (lange i.p.v. korte termijn denken) en beschikken over een politieke antenne, gegevens met de opdrachtgever delen (MJOP’s, vastgoedinformatiesysteem).
• Onderhoudscontracten Vastgoed: in delen (per portefeuilleonderdeel), gekozen voor een ingroei jaar33, kwaliteitsplan door leverancier, de leverancier zelf vragen waarop hij afgerekend wil
worden. In aanbesteding exit strategie vastleggen: wanneer kunnen stoppen, welke gegevens dan beschikbaar voor gemeente e.d.
• Ervaringen tot nu toe:
o markt is nog huiverig, vraagt aan de gemeente ‘hoe’ (idee was ‘wat’?); o erg conservatief, vooral de installatiebranche;
o organisatieaanpassingen/inrichten door leverancier lastig bij nog beperkte vraag vanuit gemeenten. Gemeenten zouden hierop samenwerking moeten zoeken;
o
stop niet bij de eerste hobbel en doe aan verwachtingsmanagement.
33 Vermindering van risico voor gemeente en marktpartij. Zicht op prestaties van de leverancier die zicht heeft op de portefeuille. Geen onnodige risico’s meeprijzen in een offerte.