6 Management implicaties
Co-creatie werkt. Het draagt bij aan de opgaaf die er ligt voor de overheid om burgers meer te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe plannen. Hiervoor is het nodig dat het betuur als opdrachtgever vertrouwen heeft in een co-creatieproces. Zij kan vertrouwen uitstralen door bijvoorbeeld zich vooraf te committeren aan de uitkomsten. Hierdoor wordt de invloed van co-creatoren groter, waardoor zij meer betrokken raken bij het co-creatieproces.
Een co-creator kan in principe iedereen zijn die betrokken is bij het proces. Echter uit deze studie blijkt dat co-creatoren met kennis van ‘Need’ of ‘Solution’ informatie, succesvol bijdragen aan het proces. Vooraf deze mensen selecteren en betrekken bij het proces leidt tot snellere
ontwikkeling van plannen, het vermijden van kosten en een hogere productie doordat het plan wordt ontwikkeld binnen de beschikbare capaciteit. Het lijkt daarmee logisch de gebaande wegen te verlaten door niet langer als een automatisme de advies- en belangengroeperingen te consulteren of de ‘usual suspects’ te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe plannen. Echter andere burgers en betrokkenen zijn niet zonder meer bereid te participeren. Zij moeten het gevoel voordeel te hebben van een oplossing. Voor draagvlak door tevreden stakeholders is het nodig informatie met hen te delen, dit doen ambassadeurs. Ambassadeurs zijn co-creatoren met een groot sociaal netwerk, een leidinggevende positie en hogere opleiding. Zij communiceren vooral via sociale media. Ik heb tijdens deze studie vaak het voorbeeld gebruikt van de
twitterende moeder die met drie kinderen tweemaal daags fietst over het fietspad naar school. Als dit fietspad moet worden herontwikkeld, dan is die moeder met een verkeerskundige opleiding, een baan als stratenmaker en voorzitter van de voetbalclub en ouderraad de ultieme co-creator. En niet de man van middelbare leeftijd met een hogere opleiding, aangesloten bij plaatselijk belang die tijdelijk tussen twee banen zit.
Voordat de co-creator aan de slag kan moet er een heldere in de context passende opdracht liggen. Uit deze studie blijkt dat deze opdracht niet door het bestuur hoeft te worden verstrekt. Veel vaker is de projectleider de aangewezen persoon om de bestuurlijke opdracht te
verduidelijken. Uit één casus blijkt dat wanneer de opdracht onvoldoende helder is, co-creatoren met onbruikbare ideeën komen die niet binnen de kaders van andere overheden passen. Deze richtlijnen hadden vooraf gecommuniceerd kunnen worden.
Voor de begeleiding van het proces is een faciliterende organisatie nodig. De projectleider moet de planning, capaciteit en de inzet van middelen bewaken, de projectgroep is verantwoordelijk voor het faciliteren van het proces, ook inhoudelijk en de bestuurder moeten het proces
Ma n ag em en t im p licaties
66
ondersteunen door het beschikbaar stellen van middelen. Nu lijkt dit een open deur, immers in ieder ontwikkelingsproces zijn deze rollen noodzakelijk. Dit is de mogelijke oorzaak waardoor in deze studie niet kan worden vastgesteld wat het effect is van een faciliterende organisatie op co-creatie.
Door co-creatie presteert een gemeente beter. Dit is zichtbaar in het vermijden van kosten en tevreden stakeholders. Maar co-creatie levert meer op. Burgers worden namelijk betrokken bij planontwikkelingen en hebben ook werkelijk invloed op deze plannen. Als zij niet het gevoel hebben serieus te worden genomen dan maken zij dit kenbaar, bijvoorbeeld door dit te melden in de formele procedures of gewoonweg door niet mee te doen. Door deze vorm van
burgerparticipatie komt de gemeente anders in de maatschappij te staan. Wellicht is deze veranderende rol van gemeenten een antwoord op de roep van burgers tot meer directe betrokkenheid, een doe-democratie.
<L iter atu u rlijs t
67
Literatuurlijst
Ahlstrom, D. (2010). Innovation and growth: How business contributes to society. Academy of management
Perspectives, 24 (3), 11-24.
Ancona, D., & Caldwell, D. (1992). Bridging the voundary: External process and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 634-665.
Blumberg, B., Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2008). Business research methods. london: Mc Graw Hill.
Bono, E. D. (1986). Six thinking hats. London: Little Brown.
Brown, S., & Eisenhardt, K. (1995). Product development: Past tesearch, present findings, and future directions.
Academ of management review, 343-378.
Chesbourgh, H., & Appleyard, M. (2007). Openinnovation and strategy. Calafornia Management Review, 57-74.
Chesbrough, H. (2003). Open innovation: The new imperative for creating and profitng from technology. Boston: Havard Business School Press.
Cohen, M., & levinthal, D. (1990). Absorpitive Capacity: A new perspective on learning and innovation.
Administrative Science Quarterly, 128-152.
Cooper, R., & Kleinschmidt, E. (1987). New products: What seperates winners from losers. journal of product
innovation management, 169-184.
Cordero, R. (1991). Managing for speed to avoid product abosolence: A survey of techniques. Journal od product
innovation anagement, 283-294.
Council on Competitiveness. (2004). National Innovation Initiative Final Report . United States of America: Council on Competitiveness.
Cox, J., & Goldratt, E. (1992). The goal: a process of ongoing improvement. Michigan: North River Press.
Dalton, R., Cain, B., & Scarrow, S. (2003). Democratic Publics and DemocraticInstitutions, Democracy
transformed? Oxford: Oxford University Press.
Dearborn, R., & Herbert, A. (1958). Selective perception in executives. Sociometry, 140-144.
Denters, B., Reimink, E., Boedeltje, M., & Geurts, P. (2011). Politieke gelijkheid bij diverse vormen van electorale en non-electorale participatie. In R. Andeweg, & J. Thomassen, Democratie doorgeliccht. Het functioneren
van de Nederlandse democratie. (pp. 119-137). Leiden: Leiden University Press.
Donner, J. (17 november 2011). Beantwoording schriftelijke vragen begroting BZK. Bestuursondersteuning. Den Haag: Ministerie BZK.
<L iter atu u rlijs t
68
Eldenbos, J., & Monnikhof, R. (2001). Lokale Interactieve Beleidsvorming. Een vergelijkend onderzoek naar de
consequenties van interactieve beleidsvorming voor het functioneren van de lokale democratie. Utrecht:
Uitgeverij Lemma.
Fortmann, S., Frank, E., Jatulis, D., & Winklebey, M. (1992). Socioeconomic status and health: How education, income, and occupation contribute to risk factors for cardiovascular disease. American Journal of Public
Health, 816-820.
Franke, N., & Pillar, F. (2004). alue Creation by Toolkits for User Innovation and Design: The Case of the Watch Market. Journal of Product Innovation Management, 401-415.
Franke, N., von Hippel, E., & Schreier, M. (2006). Franke, N., von Hippel, E. Schreier, M, Finding commercially attrative user innovations: a test of lead user theory. Journal of product innovation Management, 301-315.
Frissen, V., van Staden, M., Huijboom, N., Kotterink, B., Huveneers, S., Kuipers, M., & Bodea, G. (2008). Naar een
"User generated State?" De impact van nieuwe media voor overheid en openbaar bestuur. Delft: TNO
Informatie- en communicatietechnologie.
Fuller, J., Mühlbacher, H., Matzler, K., & Jawecki, G. (2009). Consumer Empowerment through internet-based Co-creation. Journal of management information Systems, 71-102.
Gassmann, O., Enkel, E., & Chesbrough, H. (2010). The future of open innovation. R&D management, 213-221.
Gerritsen, E. (2011). De slimme gemeente nader beschouwd: Hoe lokale overheid kan bijdragen aan het oplossen
van ongetemde problemen. Amsterdam: Amsterdam Universety Press.
Gouldner, A. (1959). Organizational Analysis in Sociology Today. New York: Basic Books.
Grant, R. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic management journal, 109-122.
Grin, J., Graaf, H. v., & Hoppe, R. (1997). Interactieve Technology Assessment. Een eerste gids voor wie het wagen
wil. Den Haag: Rathenau Instituut/SDU.
Gupta, A., & Wilemon, D. (1990). Accelerating the development of technology-based new products. California
management review, 24-44.
Hansen Morter, T., & Birkinshaw, J. (2007). The innovation value chain. Havard business review, 121-130.
Hardjono, T., & Bakker, R. (2006). Management van processenIdentificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Deventer: Kluwer.
Herstatt, C., & Hippel, E. v. (1992). Developing new product concepts via the leaduser metod: a case study in a 'low tech field'. Journal of product innnovation management, 213-221.
Hippel, E. v. (1986). Lead users: a source of novel product concepts. Management Sience, 791-806.
<L iter atu u rlijs t
69
Hippel, E. v. (1998). Economics of product development by users: Impact of "sticky"local information.
Management Sience, 629-644.
Hippel, E. v. (2005). Democratizing Innovation. Cambridge: The MIT Press.
Hippel, E. v., & Katz, R. (2002). Shifting innovation to users via toolkits. Management Science, 821-833.
Hippel, E. V., Franke, N., & Reinhard, P. (2009). "Pyramiding": Efficient identification of rare subjects. MIT Sloan
School of management, 1397–1406.
Hoppe, R. (1989). Het beleidsprobleem geproblematiseerd: Over beleid ontwerpen en probleemvorming. Muiderberg: Coutinho.
Huizingh, E. (2008). Innovatie: succes is geen toeval. Amsterdam: Pearson Educatie Benelux.
Ihl, C., Piller, F., & Vossen, A. (2011). A typologiy of customer co-creation in the innovation process. Aachen: RWTH Aachen, Technology & Innovation Management Group.
Janis, I. (1972). Victims of groupthink: A psychological study of foreign policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin Company.
Johne, A., & Storey, C. (1998). New service developmeent: a review of the literature and annotated bibliography.
European Journal af Marketing, 184-251.
Jones, G. (2010). Organizational Theory, Design and change. New Jersey: Pearson.
Katz, D., & Kahn, R. (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.
Katz, R. (1982). The effects of group longevity on project communication and performance. Administrative Sience
Quartertly, 81-107.
Katz, R., & Allen, T. (1985). Project performance and the locus of influence in the R&D matrix. Accademy of
management journal, 67-87.
Laurens, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. Stratic Management Journal, 131-150.
Lichtenthaler, U. (2011). Open innovation: Past research, current debates and future directions. Academy of
management Perspectives, 75-93.
March, J. (1991). Expooration end explotation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71-87.
Ministerie B.Z.K. (2012, juni 24). Wat is de gemeente. Opgeroepen op juni 14, 2012, van Overheid.nl: http://www.overheid.nl/zowerktdeoverheid/wievormendeoverheid/degemeente#par1
Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of Unstructure Decision Making.
<L iter atu u rlijs t
70
Myers, S., & Marquis, D. (1969). Successful industrial innovations. Washington DC: National Science Foundation.
O'Hern, M., & Rindfleisch, A. (2009). Customer Co-creation: A typologie of research agenda. Review of marketing
research, 84-106.
Oliver, R. L. (1980). A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of Satisfaction Decisions. Journal of
Marketing Research, 460.
Olson, E., & Bakke, G. (2001). Implementing the lead user method in a high technology firm: a longitudinal study of intentions versus actions. Journal of product innovation management, 388-395.
Ouchi, W. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management
science, 833-848.
Peeters, B. (2012). Burgerparticipatie in de lokale politiek; Een inventarisatie van gemeentelijk beleid enactiviteiten
op het gebied van burgerparticipatie. Amsterdam: ProDemos.
Piller, F. (2003a). Customers as C0-designers. Manufacturing Engineer, 42-45.
Piller, F. (2003b). A new marketing approach to mass customisation. International Journal of Computer Integrated
Manufacturing, 583-593.
Piller, F., & Ihl, C. (2004). Analysis: why Levi Strauss finally closed it’s. Mass Customisation News, http://www.mass-customisation.de.
Piller, F., & Walcher, D. (2006). Toolkits for ideacompetitions: A nvel method to intergrate useres in new product development. R&D management, 307-318.
Piller, F., Ihl, C., & Vossen, A. (2011). A typology of customers co-creation in the innovation process. Aachen: RWTH Aachen, technology % Innovation Management Group.
Pol, E., & Carrol, P. (2006). An Introduction to Economics with Emphasis on Innovation. Australia: Thomson Learning.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniwues for analysing industries and compettitors. Routledge: Free Press.
Rogers, E. (2003). Diffusion of innovations. New York: Free Press.
Schnabel, P. (2004). In het Zicht van de Toekomst. Den Haag: Sociaal Cultureel Planbureau.
Schönau, F. (2011). The soft stuff is always harder then de hard stuff. Amersfoort: Twijnstra Gudde.
Thomke, S., Hippel, E. v., & Franke, R. (1998). Thomke, S. von Hippel, E. Franke, R., Modes of experimentation: an innovation proces-and competitive variable, Research Policy 1998 315-332. Research Policy, 315-332.
<L iter atu u rlijs t
71
Urban, G., & Hippel, E. v. (1988). Leas user analyses for the development of new industrial products. Management
Science, 569-582.
Vargo, S., & Lusch, R. (2004). Evolving to en new dominant logic for marketing. Journal of marketing, 1-17.
Vargo, S., & lusch, R. (2007). Service-Dominant logic: Continuning the evolution. Academy of marketing Sience, 1-10.
Wagenaar, H. (2005). Stadswijken, Complexiteit en Burgerbestuur. Den Haag: xpin.
Winsemius, P. (2012). Vertrouwen in burgers. Den Haag: WRR.
Yin, R. (1994). Case study research. London - New Delhi: Sage Publications.
Zenger, T., & Lawrence, B. (1989). Organizational demography: the differential effects of age and tenure distributions on technical communication. Acadmy of management journal, 353-376.
Zirger, B., & Maidique, M. (1990). A model of new product development: An emperical test. Managment Science, 867-883.