33 3.3 Casus ‘Visie Zorg & Welzijn’
3.3.4 Het betere resultaat
was onvoldoende gestuurd op het hoofddoel, de bezuinigingsdoelstelling, waardoor pas later in het proces het resultaat zichtbaar kon worden gemaakt. De bestuurder ziet als potentiële
faalfactor het risico dat mensen niet meer betrokken blijven bij de uitvoering en daardoor de plannen in de toekomst niet worden uitgevoerd.
3.3.4 Het betere resultaat
Het doel is bereikt binnen de beschikbare middelen, planning en capaciteit. Gegeven het aantal ingebrachte ideeën en grote opkomst tijdens de bijeenkomsten, wordt het draagvlak door projectleider en projectteam als groot ervaren. Dit wordt bevestigd doordat de adviesraden positief hebben geadviseerd. De raad heeft de visie aangenomen en hiertegen is geen bezwaar of beroep aangetekend.
In het verdere proces om de uitwerkingsagenda te creëren heeft de raad op eigen voorstel een rol gekregen door het technisch voorzitterschap. Deze uitwerkingsagenda is door soortgelijk proces van burgerparticipatie vormgegeven, waar na afloop vanuit het werkveld de vraag is ontstaan om voor het raadsbesluit de agenda te implementeren. Ook hieruit blijkt het draagvlak voor de visie.
3.3.5 Analyse
In het proces geeft het college van burgemeester en wethouders opdracht aan het ambtelijk apparaat om de visie te maken, ingegeven door bezuinigingen. Nadat deze visie is vastgesteld gaf het gemeentebestuur de opdracht om de uitvoeringsagenda samen te stellen. In deze casus is lijkt sprake van twee co-creatieprocessen.
Voor het maken van de visie is de manier van werken, vanuit een blanco situatie beginnen, afgekaderd evenals de middelen, capaciteit en planning. Het doel was een bezuiniging realiseren door het opstellen van een visie en uitvoeringsagenda ‘Zorg & Welzijn’. In deze casus zijn de vier fases van het ontwikkelen van een plan te herkennen in het vaststellen van de visie én de uitvoeringsagenda. Ideegeneratie voor de visie werd deels gedaan door het projectteam en verder ontwikkeld tijdens de ‘Bouw & Sloop’ tweedaagse. Tijdens deze dagen zijn ideeën gegenereerd door burgers en vrijwilligers, geselecteerd door uitvoerders en managers die tot plannen
ontwikkeld zijn door directeuren. Het college heeft deze plannen vervolgens beoordeeld en gefaciliteerd met middelen. Aan het einde van de bijeenkomst zijn de plannen getest door de betrokkenen en de adviesraden.
Voor de uitvoeringsagenda zijn de ideeën gegenereerd door de co-creatoren tijdens en voor de Bouwkrachtweek. De aannemers hebben vervolgens deze ideeën geselecteerd en ontwikkeld tot
C asu s b esch rijv in g en an aly se
37
een plan tijdens de terugkoppelingsdag. Op de innovatiedag zijn de ontwikkelde plannen tijdens voorgelegd aan een testpanel. De feedback van het panel is verwerkt in de plannen. Hierna is in een vergelijkbaar proces als bij de ‘Bouw & Sloop’ tweedaagse de uitvoeringsagenda verder vorm gegeven. De analyse hiervan is gelijk aan de eerder beschreven analyse van deze tweedaagse. In het hierboven beschreven proces waarin de visie en uitvoeringsagenda zijn gemaakt, worden fases in het ontwikkelproces herhaald. Er kan hierdoor worden gesproken over een iteratief co-creatieproces.
Voor het maken van de visie zijn alle co-creatoren geselecteerd op basis van hun bekendheid bij de gemeente en niet specifiek op basis van ‘Need’ en ‘Solution’ informatie of op karakteristieken van ambassadeurs:”Aan alle collega’s zijn de adressen en contactpersonen opgevraagd. Er waren op een bepaald moment meer dan 20 lijsten in omloop. Wij hebben alle mensen die hierop stonden uitgenodigd”. Hieruit blijkt dat er geen verdere selectie is geweest. Door het selecteren van alle betrokken is het waarschijnlijk dat er mensen aanwezig zijn geweest die kunnen bijdragen op basis van ‘Need’ en ‘Solution’ informatie. “De uitnodiging voor het co-creatieproces was bedoeld om mensen te prikkelen”. Betrokkenen konden wellicht uit de
uitnodiging afleiden dat de nieuwe visie op hun betrekking had en dat zij daardoor profijt zouden hebben bij een oplossing. Tijdens het co-creatieproces zijn een aantal mensen afgehaakt: “Omdat zij dachten geen voordeel te hebben van de visie en uitvoeringsagenda”. Dit bevestigt dat
mensen met ‘Need’ informatie waarschijnlijk betrokken waren. Communicatie met de achterban was, gegeven de aanwezigheid van het werkveld, niet nodig voor het projectteam. De
projectleden hebben hier dan ook geen aandacht aan besteed. “Wij hebben niet gekeken naar Twitterberichten en andere berichtjes op Facebook of zo”. Echter ook hier geldt dat, ondanks dat er niet is bijgehouden welke communicatie er is geweest, het waarschijnlijk is dat er
ambassadeurs aanwezig waren.
Voor het maken van de uitvoeringsagenda zijn mensen, behoudens de innovatiedag, niet anders geselecteerd dan voor het co-creatieproces van de visie. “We hebben hier de zelfde mensen uitgenodigd van de bestaande adressenlijst”. De betrokkenen tijdens de innovatiedag zijn geselecteerd op basis van het sociale netwerk, zoals een museumdirecteur, en kennis van ‘Solution’ en ‘Need’ informatie zoals een hoogleraar. Er is ook in dit proces geen uitspraak te doen over het gebruik van communicatiemiddelen zoals sociale media. Er kan worden gesteld dat grotendeels de zelfde manier van selecteren van co-creatoren is gebruikt als bij de visie. Het
C asu s b esch rijv in g en an aly se
38
daarom ook hier plausibel dat co-creatoren aanwezig waren die konden bijdragen op basis van ‘Need’ en ‘Solution’ informatie of kenmerken hadden van een ambassadeur.
Tabel 5: Analyse eerste blok deelvragen casus ‘Visie Zorg & Welzijn’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
1) Betrekken van co-creatoren die veel profijt hebben van een oplossing voor de bevrediging van hun eigen behoeftes
Co-creatoren met ‘Need’ informatie aanwezig Co-creatoren uit het werkveld
Testpanel
+ ++
2) Betrekken van co-creatoren die voorop lopen, of veel kennis hebben van, de laatste belangrijke trends
Co-creatoren met ‘Solution’ informatie aanwezig Co-creatoren uit het werkveld
Testpanel
+ ++
3) Co-creatoren met de eigenschappen van een ambassadeur aanwezig
Bovengemiddeld sociaaleconomische status op individueel niveau
- Hoger opleidingsniveau - Leidinggevende positieve - Hoger inkomen
Grote sociale participatie
- Lid van een maatschappelijke organisatie
- Maakt gebruik van zichtbare communicatiemiddelen + + 0
++ 0 Legenda: ++ volledig aanwezig, + in mindere mate aanwezig, -/+ deels afwezig, -/- nadrukkelijk afwezig, 0 niet meetbaar
C asu s b esch rijv in g en an aly se
39
Het proces heeft geleid tot de ontwikkeling van de visie en uitvoeringsagenda binnen de beschikbare tijd, capaciteit en middelen. Het positieve advies van adviesraden duidt op
tevredenheid. Het college heeft de visie en uitvoeringsagenda vastgesteld. Er zijn geen beroeps- en bezwaarprocedures gestart. Dat de stakeholders tevreden zijn met de visie kan ook worden afgeleid aan de belangstelling van raadsleden en andere betrokkenen om mee te werken aan de uitvoeringsagenda en de roep van betrokkenen om zo snel mogelijk te starten met het invoeren van de uitvoeringsagenda.
Tabel 6: Analyse tweede blok deelvragen casus ‘Visie Zorg & Welzijn’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
4) Tevreden stakeholders Geen beroeps- en bezwaarprocedures ++
5) Vermeden kosten Realisatie van het proces binnen de beschikbare:
- Middelen - Capaciteit - Planning ++ ++ ++
C asu s b esch rijv in g en an aly se
40
Het projectleiderschap werd gedaan in een duobaan. ”Omdat Willem hier al zo’n beetje zijn hele leven rond loopt en ik nog maar kort, hebben we samen het project opgepakt”. Hieruit blijkt dat de organisatie bewust koos voor twee projectleiders met een combinatie van historie aan
dienstjaren. De projectleiders hebben naar eigen zeggen de planning gedegen bewaakt:”We hebben weekenden doorgewerkt om de planning te halen en de planning is gehaald”. De gemeentesecretaris en het bestuur organiseerden geen formele capaciteit. “Medewerkers en projectleden moesten hun tijd schrijven op het reguliere werk. Hierdoor waren altijd mensen beschikbaar en hoefden wij ons niet druk te maken over de uren”. Het goedkeuren van deze werkwijze duidt op support bij bestuurders en seniormanagement. Het projectteam was, gegeven de functies van de leden, een multidisciplinair team georganiseerd in een matrixstructuur.
Voor het maken van de uitvoeringsagenda is het oorspronkelijke projectteam uitgebreid met aannemers. Deze mensen zijn geselecteerd op basis van vaardigheden en niet op basis van inhoudelijke kennis. “We hebben via ons mobiliteitscentrum mensen geworven . . . . we gebruikten selectiecriteria als giraffeblik, procesleider, . . “. De projectleiders en het bestuur hadden dezelfde rol als in het proces van de visie. Tijdens beide processen was er tweewekelijks contact met bestuurders en tweewekelijks overleg met de gemeentesecretaris om de voortgang van het project te bespreken. Tijdens het maken van de uitvoeringsagenda was er tussen de projectleiders en de aannemers wekelijks overleg over het proces en de voortgang.
Tabel 7: Analyse derde blok deelvragen casus ‘Visie Zorg & Welzijn’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
6) Projectteam Samengesteld uit verschillende functionele geledingen
Vanuit de eigen organisatie Gebruiken zelfde (vak)taal
++ ++ 0
7) Projectleider Krijgt middelen, capaciteit en tijd beschikbaar gesteld,
al dan niet door een lobby
Communiceert (in)formeel met bestuurders Stuurt op planning, capaciteit en middelen
++
++ ++
8) Support van het senior management
Besteden van capaciteit, middelen en tijd gedelegeerd aan de projectleider.
Organisatiestructuur is vergelijkbaar met adhocratie
++
++
C asu s b esch rijv in g en an aly se
41
De bestuurlijke opdracht is door de projectleiders verduidelijkt door het benoemen van drie sturingsprincipes die door de raad en het college zijn vastgesteld. Daarna zijn kaders verder verduidelijkt door het schrijven van een eerste concept visie waar co-creatoren op konden reageren. Deze visie is gebruikt als kader voor de uitvoeringsagenda. De aannemers hebben op basis van deze kaders een conceptplan uitgewerkt. Dit kan worden gezien als een verdere verduidelijking van de opdracht voor co-creatoren.
Tabel 8: Analyse vierde blok deelvragen casus ‘Visie Zorg & Welzijn’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
9) Een heldere op de context afgestemde opdracht.
Opdracht is op wet- en regelgeving afgestemd Opdracht is helder voor co-creatoren
Door bestuurder
++ ++ -/+
C asu s b esch rijv in g en an aly se
42
3.4 Casus ‘CityBattle’De ‘CityBattle’ was in Zwolle een inhoudelijke strijd om het beste idee rondom de centrale vraag: “Hoe kan Zwolle de kracht in de stad nog verder inzetten om de kwaliteit van samenleven voor iedereen te vergroten?” De gemeente initieerde en betaalde het programma voor het proces, waarna een designteam met leden vanuit de gehele maatschappij de voorbereidingen deed. Aan het eind van de ‘CityBattle’ bleven de drie beste ideeën voor de stad over die nu worden
uitgewerkt door de deelnemers.
3.4.1 De bestuurlijke opdracht en probleemstelling voor de projectgroep
In het collegeprogramma van Zwolle staan twee speerpunten; duurzaamheid en participatie. Voor de uitwerking van de laatste speerpunt is een programma gestart met als titel ‘Iedereen doet mee’ waarvoor de raad middelen beschikbaar heeft gesteld. De wethouder wilde een project starten waarbij mensen uit de maatschappij zelf ideeën uitwerken. De gemeentesecretaris heeft een voorstel gedaan voor het proces, de ‘Battle’, nadat hij zelf eerder deel had genomen aan een co-creatieproces deze methode.
De gekozen methode, ‘CityBattle’ genaamd, volgt een vaststaande procedure. Een zogenoemd designteam, bestaande uit 20 burgers, bereidt de ‘CityBattle’ voor door kaders te formuleren. Daarna wordt door een groep van 150 geselecteerde mensen uitgenodigd door het designteam. Zij hebben in een dagdeel ideeën gegenereerd, geselecteerd en ontwikkeld tot vier concrete nieuwe plannen. Hierna kon het team van co-creatoren de plannen uitvoeren, al of niet met ondersteuning van het designteam.
3.4.2 De chronologische gebeurtenissen
De wethouder die verantwoordelijk is voor participatie wilde begin 2011 een project opstarten van het programma ‘iedereen doet mee’, waarvoor de raad middelen beschikbaar had gesteld. Het doel van het project is om op een vernieuwende manier de kracht van de stad te zoeken. De gemeentesecretaris kwam met een methode waarmee een dergelijk project kan worden
uitgevoerd. De wethouder gaf opdracht het project met deze methode uit te voeren en wilde zich committeren aan de uitkomsten.
Het eerste gesprek tussen het externe bureau dat de methode ontwikkeld had en de adviserende ambtenaar, volgde in mei 2011. De planning voor de start van de ‘CityBattle’ was in september 2011. Het bureau zou het proces organiseren en de gemeente selecteerde 20 personen voor het designteam. Na het eerste gesprek volgde een aantal aanvullende gesprekken om voor de
C asu s b esch rijv in g en an aly se
43
ambtenaar het proces en mogelijke uitkomsten duidelijk te krijgen. Nadat de projectleider voldoende vertrouwen had in de gekozen methodiek, werd gestart met het samenstellen van het ‘designteam’ in overleg met de wethouder. Het team werd zodanig samengesteld dat een brede vertegenwoordiging uit de samenleving ontstond. De deelnemers waren mensen die activiteiten organiseren voor de samenleving en een breed sociaal netwerk hebben waardoor deze mensen als ambassadeur voor het project optreden. Daarnaast werd gezocht naar mensen die ‘anders’ of ‘revolutionair’ denken.
Het designteam kwam voor het eerst bij elkaar in november 2011, waar werd gesproken over het waarom van de opdracht. In de twee bijkomsten daarna werd de opdracht vertaald naar een concrete vraag tot: “Hoe kan Zwolle de kracht van de stad nog meer inzetten om de kwaliteit van samenleven voor iedereen te vergroten?”. Deze vraag is verder afgekaderd door het vaststellen van vier achterliggende bewegingen; bezuinigingen, initiatief nemen, trots zijn op Zwolle en een beweging van individualisme naar collectivisme. De laatste twee bijeenkomsten vonden plaats in december 2011 en januari 2012. De leden van het designteam communiceerden over de
voortgang veelal via sociale media zoals Twitter, blogs en Facebook.
De ‘CityBattle’ met 150 deelnemers werd vervolgens georganiseerd op 1 februari 2012 in de Zwolse topsporthal. De deelnemers waren uitgenodigd door leden van het designteam, of hadden zich aangemeld naar aanleiding van de oproep in het lokale huis-aan-huisblad en op de
gemeentelijke website. De dag begon met een introductie van de opdracht en de vier bewegingen. Het programma was gelardeerd met motivatiefilmpjes en had een groot ‘fun’ element. Na de introductie werd in 40 minuten door 16 teams ideeën gegenereerd die vervolgens in 40 seconden werd gepresenteerd aan de aanwezigen. Na een stemronde werden door de 150 deelnemers de vier winnende ideeën verder ontwikkeld. Twee ideeën zijn samengevoegd tot één idee vanwege de vergaande overlappingen, zodat de drie overgebleven ontwikkelde ideeën konden worden gepresenteerd in een reclamefilm. Deze films werden gemaakt door
reclamebureaus, die net als de deelnemers en leden van het designteam onbetaald participeerden. Aan het einde van de dag zijn de deelnemers aangemoedigd de ontwikkelde ideeën verder uit te voeren met hulp van het netwerk van het designteam.
3.4.3 De succes- en faalfactoren
De bestuurder is tevreden over het eindresultaat omdat er drie ideeën zijn ontstaan die verder worden uitgewerkt door de maatschappij zonder gemeentelijke subsidierelatie op dit moment.
C asu s b esch rijv in g en an aly se
44
Deze ideeën zouden volgens de bestuurder niet zijn ontstaan zonder de methodiek van de ‘CityBattle’.
Vertrouwen is door de bestuurder als potentiële succes- en faalfactor genoemd. Hiermee wordt bedoeld dat zonder vertrouwen in het proces en de deelnemers, door het loslaten van de regie, geen frisse ideeën worden gegenereerd. Dit heeft zich overigens niet voorgedaan.
3.4.4 Het resultaat
Het doel is bereikt binnen de beschikbare middelen en capaciteit. Het moment van de
‘CityBattle’ is verschoven van september 2011 naar februari 2012. Gegeven de voortgang in de uitvoering van de ontwikkelde ideeën wordt het enthousiasme door bestuurder, designteam, projectleider en projectteam als groot ervaren. Dit wordt bevestigd doordat een raadsfractie bij de behandeling van de perspectiefnota op dinsdag 12 juni 2012 gevraagd heeft om de methodiek van de ‘CityBattle’ in te zetten bij een ander maatschappelijk vraagstuk.
3.4.5 Analyse
Het Zwolse bestuur heeft kaders voor de ‘CityBattle’ vastgelegd in het proces. Als resultaat van dit proces zijn drie activiteiten ontwikkeld waar het gemeentebestuur geen rol in heeft. Zij hoeven bijvoorbeeld geen besluit te nemen om middelen beschikbaar te stellen voor de
activiteiten omdat de co-creatoren dit zelf oppakken. Het is daardoor niet mogelijk om de mate van tevredenheid van stakeholders te meten aan bezwaar- en beroepsprocedures. In het proces van de ‘CityBattle’ op 1 februari zijn duidelijk de vier fases te herkennen: 1) genereren van ideeën, 2) selectie van ideeën, 3) ontwerpen van plannen en 4) testen van een ontwikkeld plan, afgebakend op de minuut door de projectleiding. Het designteam is indirect samengesteld op basis van verwachte input van deelnemers van ‘Need’ en ‘Solution’ informatie.
De circa 150 co-creatoren zijn niet geselecteerd. Dit geldt niet voor de designteamleden en de aanwezige studenten. Deze laatste groep is nadrukkelijk op verzoek van de projectleiding betrokken: “Wij geloven in de creativiteit van studenten . . . en daarom is het nodig dat zij meedoen met een ‘Battle’. De designteamleden zijn geselecteerd op basis van:”Niveaus, kritische mensen, abstract kunnen denken, constructief willen bijdragen, betrokkenheid bij de
maatschappij en wat kan iemand leveren op basis van onze ervaringen. Maar het moet wel een afspiegeling zijn van de populatie; de straatwerker heeft ook waardevolle opmerkingen!”. Er kan worden geconstateerd dat de regiegroepsleden en de studenten zijn geselecteerd op meer of mindere basis van ‘Need’ en ‘Solution’ informatie. De circa 150 betrokkenen communiceerde
C asu s b esch rijv in g en an aly se
45
vooral via digitale communicatiemiddelen zoals Twitter, blogs, LinkedIn en websites over de ‘CityBattle’. Hierdoor kan worden gesteld dat onder de betrokkenen veel ambassadeurs waren. Volgens de medewerker van de gemeente hadden de designteamleden, op twee leden na, in hun eigen sociaal netwerk, dat vooral bestaat uit maatschappelijke instellingen, een leidinggevende, of vooraanstaande positie en een hoger dan gemiddelde opleiding.
Tabel 9: Analyse eerste blok deelvragen casus ‘CityBattle’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
1) Betrekken van co-creatoren die veel profijt hebben van een oplossing voor de bevrediging van hun eigen behoeftes
Co-creatoren met ‘Need’ informatie aanwezig Designteamleden Studenten Overige leden + + -/-
2) Betrekken van co-creatoren die voorop lopen, of veel kennis hebben van, de laatste belangrijke trends
Co-creatoren met ‘Solution’ informatie aanwezig Designteamleden Studenten Overige leden + + -/- 3) Co-creatoren met de eigenschappen van een ambassadeur aanwezig
Bovengemiddeld sociaaleconomische status op individueel niveau
- Hoger opleidingsniveau - Leidinggevende positieve - Hoger inkomen
Grote sociale participatie
- Lid van een maatschappelijke organisatie
- Maakt gebruik van zichtbare communicatiemiddelen + + 0
+ + Legenda: ++ volledig aanwezig, + in mindere mate aanwezig, -/+ deels afwezig, -/- nadrukkelijk afwezig, 0 niet meetbaar
C asu s b esch rijv in g en an aly se
46
De ontwikkelde plannen worden op dit moment uitgevoerd door de co-creatoren, zonder tussenkomst of hulp van de gemeente. Er kan worden gesteld dat de stakeholders tevreden zijn met de uitkomsten, anders zouden zij immers de plannen niet uitvoeren en wellicht klagen over het proces. De designteamleden en de verantwoordelijke bestuurder helpen met het uitvoeren van de ideeën. Dit blijkt uit de citaten: “Ik heb een leuke workshop zang gegeven voor de
‘weggeefworkshops’. . . De workshop van mij is druk bezocht”. Er kan worden verondersteld dat er draagvlak is en dat de designteamleden en de verantwoordelijke bestuurder tevreden zijn. De tevredenheid van stakeholders wordt in deze studie gemeten in de vorm van bezwaar- en beroepsprocedures. Dit is in deze casus niet meetbaar. Er is sprake van vermeden kosten omdat het proces binnen de capaciteit, middelen en planning is gerealiseerd. Het uitstel voor het geven