Een nieuwe toekomstvisie, opgesteld door de gemeenschap: dat is MijnBorne2030. Twintig organisaties werken in een regiegroep samen om richting te geven aan het Borne van de toekomst.
3.2.1 De bestuurlijke opdracht en probleemstelling voor de projectgroep
De gemeenteraad heeft opdracht gegeven om de toekomstvisie uit 2001 te herijken, door in samenwerking met maatschappelijke partners een proces te organiseren dat leidt tot een bijgestelde visie op Borne in 2030. De gemeentelijke wijze van projectmatig werken moest gebruikt worden met als resultaat een door de gemeenteraad en maatschappelijke partners vastgestelde visie op de toekomst van Borne, gedragen door de Bornse gemeenschap. Het bereik van de visie is 2030 met als tussenstap een visie op Borne in 2020. De raad committeert zich aan de uitkomst.
De opdracht is afgebakend wat betreft het proces, de uitkomst en de thema’s:
sociaal-maatschappelijk, ruimtelijk, economisch, bestuurlijk en duurzaam. Daarnaast is in totaal een budget beschikbaar van 110.000 euro, een capaciteit van 1500 uur en is de doorlooptijd vastgesteld tot mei 2011.
3.2.2 De chronologische gebeurtenissen
Op 2 maart 2010 gaf de gemeenteraad het college van Burgemeester en wethouders opdracht te komen tot een projectvoorstel. Op 18 mei 2010 had de raad het projectvoorstel goedgekeurd, waarna een startbijeenkomst volgde. Voor deze startbijeenkomst zijn ongeveer 60 Bornse organisaties uitgenodigd in overleg met bestuurders. Tijdens de bijeenkomst is de vraag gesteld welke organisatie verantwoordelijkheid wilde nemen voor het opstellen van de toekomstvisie. Dat heeft geleid tot de samenstelling van de regiegroep uit 20 maatschappelijke partners. De geselecteerde maatschappelijke partners hadden een veronderstelde hoge bekendheid bij burgers, sleutelfiguren genoemd, en een achterban die een bijdrage kan leveren aan het proces. In de startbijeenkomst op 19 mei 2010 koos de regiegroep de burgemeester als voorzitter. De regiegroep had de rol van opdrachtgever, er was een ambtelijke projectleider en ambtelijke projectgroep.
De regiegroep heeft vier scenario’s uitgewerkt aan de hand van drie bouwstenen: trends, identiteit en ambities. In de periode van mei tot oktober 2010 is een trendstudie uitgevoerd op basis van de vijf thema’s. Gemeentelijke beleidsmedewerkers en experts van verschillende
C asu s b esch rijv in g en an aly se
26
organisaties hebben, onder leiding van een adviesbureau, de huidige situatie en trends voor de toekomst in kaart gebracht. De tijd tot en met februari 2011 is gebruikt voor een
identiteitsonderzoek, met als hoofddoel de huidige identiteit en het huidige imago van de gemeenschap Borne helder te krijgen. De derde bouwsteen voor het maken van de scenario's waren de na te streven ambities, waarvoor de achterban van de regiegroepsleden ideeën
genereerde. In totaal namen 260 mensen deel aan 26 ambitiegesprekken, georganiseerd door de regiegroep leden. Daarnaast gaven 110 jongeren via school aan wat zij belangrijk vinden voor het Borne van morgen. Via de BorneBox van RTV Borghende lieten 110 willekeurige mensen weten wat hun ambitie is voor MijnBorne2030.
Tijdens dit proces hadden de ambtelijke projectleider en de voorzitter van de regiegroep frequent formeel en informeel overleg over de voortgang en de voorbereidingen van het proces. Een centraal bespreekpunt was het managen van verwachtingen. De regiegroepsleden
communiceerden via sociale media, websites van de organisaties en bij bijeenkomsten zoals een bewonersoverleg van de woningbouwcorporatie. In de startbijeenkomst was afgesproken dat de regiegroepsleden met hun achterban zouden communiceren over het proces en deze achterban waar nodig zouden betrekken.
Aan de hand van de resultaten van de drie bouwstenen heeft de regiegroep vier
toekomstscenario’s opgesteld: Vaart der Volkeren, Twentse stad, Dynamische dorpen en Genieten en koesteren. Tussen 7 en 17 april 2011 kon iedere inwoner van 15 jaar en ouder stemmen op het scenario van zijn of haar voorkeur. Daarvoor kregen zij een stemkaart
thuisgestuurd met een unieke code. Stemmen konden mensen via internet (1719 stemmen), via de post (1393 stemmen) en door de kaart in een stembus te deponeren (1393 stemmen).
Uiteindelijk heeft circa 25 procent van de bevolking gestemd, het merendeel via internet. Het winnende scenario, dynamische dorpen, is verder uitgewerkt tot een toekomstvisie. De regiegroepsleden stelden de visie vast, waarna de gemeenteraad op verzoek van de regiegroep het zelfde gedaan heeft. De gemeenschap van Borne geeft invulling aan het scenario
'Dynamische Dorpen’ via de dynamische agenda. Hierin kan iedereen invullen wat er gebeurt. In een jaarlijks toekomstgesprek met de gemeenteraad kunnen gemeenschap en gemeente met elkaar in gesprek over de voortgang.
C asu s b esch rijv in g en an aly se
27
Universiteit Twente heeft in mei 2012 een evaluatieonderzoek gepubliceerd. Hieruit blijkt dat het proces burgers het gevoel gaf mee te kunnen praten en beslissen over de toekomst van de
gemeente en men is van mening dat een dergelijk proces voor herhaling vatbaar is.
3.2.3 De succes- en faalfactoren
Volgens de voorzitter van de regiegroep en de projectleider zijn de gedrevenheid, motivatie en passie van de betrokkenen en het duidelijk afbakenen van de opdracht reden voor het succes van het proces. Uit de evaluatie blijkt dat de betrokkenheid van de gemeenschap, de
maatschappelijke mobilisatie door de regiegroepsleden en de verscheidenheid aan manieren waarop de burger kon bijdragen aan het proces de succesfactoren zijn.
Verbeterpunten zijn volgens de voorzitter van de regiegroep en de projectleider nauwelijks aan de orde. In de evaluatie is geconcludeerd dat het vertrouwen in de doorwerking van de
burgerparticipatie aanwezig is, maar beperkt. Vooral omdat met name niet-participanten verwachten dat het gemeentebestuur geen rekening zal houden met de uitkomsten van het participatieproces. Als mogelijke oplossing wordt geadviseerd meer nadruk te leggen op communicatie.
3.2.4 Het resultaat
Het doel is bereikt binnen de beschikbare middelen, planning en capaciteit. Gegeven het aantal ingebrachte ideeën door participerende burgers en het aantal stemmen wordt het draagvlak door bestuurder, projectleider en projectteam als groot ervaren. Dit wordt bevestigd doordat de raad de toekomstvisie unaniem heeft aangenomen en veder geen bezwaar of beroep is aangetekend tegen het besluit.
Het proces is genomineerd voor de prestigieuze European Public Sector Award 2012 (EPSA) en heeft de Galjaardprijs 2011 voor de beste overheidscampagne gewonnen.
3.2.5 Analyse
In het doorlopen proces zijn de vier fases van co-creatie te onderscheiden. De regiegroep is eerst aan de slag gegaan met een verdere afbakening van de opdracht door het vaststellen van de bouwstenen identiteit en trends. Hierna is de achterban van de regiegroepsleden ingeschakeld voor het genereren van ideeën voor de bouwsteen ‘ambities’. De opkomst en het succes van deze bijeenkomsten is door de burgemeester getypeerd als hoog in vergelijking met bijeenkomsten die door de gemeente zijn georganiseerd. De regiegroep kwam tot vier scenario’s die zijn te
C asu s b esch rijv in g en an aly se
28
op het scenario van zijn of haar voorkeur. Het winnende idee is verder ontwikkeld en uitgewerkt tot de visie. Van testen van het geselecteerde scenario kan worden gesproken doordat de
regiegroep het scenario heeft vastgesteld en gaat gebruikt binnen de eigen organisatie. De regiegroep heeft gefunctioneerd als een maatschappelijk testpanel. Dit is gegeven de
samenstelling van de groep mogelijk. Op basis van de procesbeschrijving is de conclusie dat er sprake is van co-creatie.
De gemeenteraad wordt beschouwd als opdrachtgever in deze casus. Tijdens het geven van de opdracht werden kaders bepaald ten aanzien van het proces, de thema’s, de planning, capaciteit en budget. De raad committeerde zich vooraf aan de uitkomsten van het proces onder
verantwoordelijkheid van een regiegroep. Hieruit blijkt het vertrouwen van de bestuurders in het proces. Dit proces is onder verantwoordelijkheid van de regiegroep uitgevoerd. De leden van de regiegroep zijn de co-creatoren, ook al zijn zij verantwoordelijk voor het proces. Dit blijkt ook uit de opmerkingen van de burgemeester: “In de eerste bijeenkomst van de regiegroep werd door de aanwezigen bewust gestuurd op het proces, zoals de wens voor een informele en platte organisatie. . .De leden van de regiegroep kozen mij als voorzitter. . . Een wethouder heeft zitting genomen in de regiegroep om de gemeente inhoudelijk te vertegenwoordigen. . . ”. Uit deze opmerking blijkt dat de regiegroepsleden zich verantwoordelijkheid voelden voor het proces, maar toch de leiding gaven aan de voorzitter van het gemeentebestuur. In deze casus zijn de projectleider en projectteam de ambtelijke medewerkers. Dit werd door zowel de
burgemeester als de projectleider beaamd en in de onderliggende stukken bevestigd.
De andere co-creatoren zijn indirect geselecteerd doordat deze mensen vooral komen uit de achterban van de regiegroepsleden. Alle burgers die niet in deze achterban waren
vertegenwoordigd werden op een andere manier benaderd, bijvoorbeeld door jongeren mee te laten praten op scholen. In deze groep co-creatoren is geen sprake van directe selectie. De regiegroepsleden zijn daarentegen direct geselecteerd, in meer of mindere mate, op basis van ‘Need’ of ‘Solution’ informatie. Het ambassadeurschap is vooral ingevuld door de regiegroep, zij gebruikten communicatiekanalen zoals sociale media, websites en gedrukte media om te communiceren met de maatschappij. Daarnaast is door de pers veelvuldig aandacht besteed aan het proces. Door de voorzitter en de projectleider is verder geen aandacht besteed aan het communiceren over het proces: “komt het er niet uit, dan komt het er niet uit”. De regiegroepsleden hadden, volgens de projectleider en de burgemeester, allemaal een
C asu s b esch rijv in g en an aly se
29
leidinggevende of invloedrijke positie in de maatschappelijke instelling die zij vertegenwoordigden en een hoger dan gemiddelde opleiding.
Tabel 1: Analyse eerste blok deelvragen casus ‘Mijn Borne 2030’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
1) Betrekken van co-creatoren die veel profijt hebben van een oplossing voor de bevrediging van hun eigen behoeftes
Co-creatoren met ‘Need’ informatie aanwezig Regiegroepleden
Overige Co-creatoren
++ -/+
2) Betrekken van co-creatoren die voorop lopen, of veel kennis hebben van, de laatste belangrijke trends
Co-creatoren met ‘Solution’ informatie aanwezig Regiegroepleden
Overige Co-creatoren
++ -/+
3) Co-creatoren met de eigenschappen van een ambassadeur aanwezig
Bovengemiddeld sociaaleconomische status op individueel niveau
- Hoger opleidingsniveau - Leidinggevende positieve - Hoger inkomen
Grote sociale participatie
- Lid van een maatschappelijke organisatie
- Maakt gebruik van zichtbare communicatiemiddelen
++ ++ 0
++ ++ Legenda: ++ volledig aanwezig, + in mindere mate aanwezig, -/+ deels afwezig, -/- nadrukkelijk afwezig, 0 niet meetbaar
C asu s b esch rijv in g en an aly se
30
Het proces heeft geleid tot de ontwikkeling van de visie binnen de beschikbare tijd, capaciteit en middelen. Het vaststellen en het gebruiken van de visie door de leden van de regiegroep duidt op draagvlak, dat wordt bevestigd door het besluitvormingsproces van de raad. De visie wordt gebruikt door de deelnemende regiegroepsleden als een uitgangspunt voor het vaststellen van nieuw beleid binnen de eigen maatschappelijke instellingen, wat ook een bevestiging is van draagvlak voor de visie.
Tabel 2: Analyse tweede blok deelvragen casus ‘Mijn Borne 2030’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
4) Tevreden stakeholders Geen beroeps- en bezwaarprocedures ++
5) Vermeden kosten Realisatie van het proces binnen de beschikbare:
- Middelen - Capaciteit - Planning ++ ++ ++
C asu s b esch rijv in g en an aly se
31
Er is veelvuldig formeel en informeel overleg geweest tussen de voorzitter van de regiegroep en de projectleider, vooral “om de verwachtingen van de regiegroep te managen”. Hieruit blijkt het belang van de voorzitter bij een heldere en afgebakende opdracht. De kaders voor de opdracht zijn door de regiegroep verder uitgewerkt in twee bouwstenen. Het projectteam was
multidisciplinair samengesteld uit een communicatieadviseur, een ambtelijk secretaris, een inhoudelijk deskundige en de projectleider als procesbegeleider. Zij werken allemaal tussen de 7 en 12 jaar bij gemeente Borne. De projectleider gaf aan dat hij verantwoordelijk is voor het nemen van besluiten ten aan zien van capaciteit, middelen en planning en zich daarvoor sterk maakt: “Ik begin niet aan een klus zonder dat randvoorwaarden goed zijn. . . “. De door hem gevraagde middelen zijn beschikbaar gesteld door de gemeenteraad en de provincie.
Tabel 3: Analyse derde blok deelvragen casus ‘Mijn Borne 2030’.
Deelvraag Operationele kenmerken Score
6) Projectteam Samengesteld uit verschillende functionele geledingen
Vanuit de eigen organisatie Gebruiken zelfde (vak)taal
++ ++ 0
7) Projectleider Krijgt middelen, capaciteit en tijd beschikbaar gesteld,
al dan niet door een lobby
Communiceert (in)formeel met bestuurders Stuurt op planning, capaciteit en middelen
++
++ ++
8) Support van het senior management
Besteden van capaciteit, middelen en tijd gedelegeerd aan de projectleider.
Organisatiestructuur is vergelijkbaar met adhocratie
++ ++
C asu s b esch rijv in g en an aly se
32
De gemeenteraad heeft de eerste kaders gegeven voor het uitwerken van de visie. De regiegroep is daarna aan de slag gegaan met een verdere afbakening van deze kaders door het vaststellen van de bouwstenen identiteit en trends.
Tabel 4: Analyse vierde blok deelvragen casus "Mijn Borne 2030 ".
Deelvraag Operationele kenmerken Score
9) Een heldere op de context afgestemde opdracht
Opdracht is op wet- en regelgeving afgestemd Opdracht is helder voor co-creatoren
Door bestuurder
++ ++ -/+
C asu s b esch rijv in g en an aly se