2.1.1 Agency theorie
De agency theorie is ontstaan vanuit het feit dat twee partijen, de principaal en de agent, niet altijd dezelfde doelen of belangen hebben (Jensen en Meckling, 1976). Het agency probleem kan in diverse soorten relaties voorkomen, zoals tussen de eigenaar en CFO, directie en aandeelhouders en ook kan het voorkomen bij de relatie tussen werknemer en werkgever.
Eisenhart (1989) beschrijft in haar paper dat het agency probleem twee oorzaken heeft. Ten eerste ontstaat het probleem wanneer er een verschil is tussen de wensen en/of ambities van de medewerker (agent) en de leidinggevende (principaal). Daarbij is het moeilijk en duur voor de leidinggevende om te kunnen zien wat de medewerker allemaal precies doet en wat hiervan het resultaat is. Op het moment dat zowel de leidinggevende als de medewerker proberen hun eigen waarde te maximaliseren en zij andere belangen hebben, is de kans groot dat de medewerker niet de belangen van de leidinggevende nastreeft (Jensen & Meckling, 1976). Het tweede verschil ontstaat op het moment dat de risicobereidheid van de
medewerker niet in lijn ligt met de risicobereidheid van de leidinggevende. Doordat er een verschil is tussen de risicobereidheid zal er ook een verschil zitten tussen het gewenste gedrag en het werkelijke gedrag van de medewerker of leidinggevende (Eisenhardt, 1989).
Om de belangen tussen de principaal en de agent op dezelfde lijn te krijgen zijn bepaalde control mechanisme ontwikkeld. Deze control mechanisme komen terug in de management control systemen die zijn beschreven door Merchant & Van Der Steede (2007).
2.1.2 Management Control
Het doel van het management control systeem dat in dit onderzoek wordt gebruikt komt vanuit het artikel van Vosselman (1996). Hierin wordt namelijk beschreven dat de
doelstelling van het management control systeem is om ervoor te zorgen dat de uitvoering van de activiteiten doeltreffend moet gebeuren. Merchant en Van Der Steede (2007) haken hierop in. Zij geven namelijk aan dat het management control systeem ervoor moet zorgen dat de medewerkers moeten weten wat er van hen verwacht wordt en of de medewerkers handelen volgens de strategie van het bedrijf. Maar ook of de medewerkers capabel genoeg zijn om de werkzaamheden uit te voeren. Merchant en Van Der Steede (2007) stellen dat in de praktijk een verschil zal plaatsvinden tussen wat de organisatie verwacht en wat
daadwerkelijk in de praktijk gebeurt. Deze verschillen zijn volgens hen vooral te verklaren door het agency probleem. Waar deze beheersingsproblemen ontstaan hebben Merchant en Van Der Steede (2007) een viertal beheersingsmethoden beschreven, namelijk gedrag controls, resultaat controls, cultuur en persoonlijke controls. De cultuur en persoonlijke controls van een organisatie zijn meer gericht op de intrinsieke motivatie van de
medewerkers (Merchant en Van Der Steede, 2007). Bij persoonlijke controls wordt gekeken in hoeverre de medewerker een natuurlijke neiging heeft om zichzelf te kunnen motiveren en daarnaast ook zichzelf feedback te kunnen geven. Een ander belangrijk punt bij personeel controls is om ervoor te zorgen dat de medewerker die een functie uitvoert alle
benodigdheden heeft, zoals het hebben van de juiste hulpmiddelen, maar ook de juiste vaardigheden (Merchant en Van Der Steede, 2007). Culturele controls zijn ingericht om ervoor te zorgen dat de medewerkers onderling elkaar kunnen aanmoedigen om betere prestaties neer te zetten. Culturele controls zijn gebaseerd op gedeelde waarden en normen (Merchant en Van Der Steede, 2007). De cultuur en persoonlijke controls zijn vanuit een database niet goed te onderzoeken. Daarnaast zijn dit controls die moeilijk aan te passen zijn op kort termijn. Vanwege dit gegeven zijn deze twee controls uit de scope van dit onderzoek gehaald. In dit onderzoek wordt de nadruk gelegd op de resultaat controls en de gedrag controls. Beide controls worden in de volgende sub-paragrafen nader toegelicht.
2.1.2.1 Resultaat controls
Het managen op het resultaat is een van de management control systemen die worden behandeld in het boek van Mechant & Van Der Steede (2007). Bij het managen vanuit het resultaat betekent dit dat wordt gekeken naar de behaalde resultaten (Kloosterman, 2019). Op basis hiervan wordt de betreffende medewerker of manager beloond. Resultaat gestuurde controls kunnen om diverse redenen gebruikt worden. Zo kan het gebruikt worden omdat er sprake is van informatie asymmetrie tussen het hogere management en de uitvoerende medewerkers (Abernethy et al., 2004). Wanneer dit het geval is, kan er besloten worden dat de uitvoerende medewerkers meer informatie tot hun beschikking hebben en hierdoor beter kunnen beslissen wat het beste is voor de organisatie. Deze situatie geeft de medewerkers meer betrokkenheid bij de organisatie, aangezien de medewerkers zelf hun gedrag kunnen bepalen (Merchant & Van Der Steede, 2007).
Een goed voorbeeld van resultaat controle is, volgens Merchant & Van Der Steede (2007),
“Pay For Performance”. Hierbij wordt namelijk puur naar het resultaat gekeken en daarbij hoort dan een bepaalde beloning. Resultaat controls hebben ook invloed op het gedrag van de medewerkers. De medewerkers worden namelijk direct aansprakelijk gehouden voor de resultaten die zij behalen.
2.1.2.2 Gedrag controls
Het managen op gedrag controls is een ander management control systeem dat wordt behandeld in het boek van Merchant & Van Der Steede (2007). De vier basisprincipes die Merchant & Van Der Steede (2007) in hun boek noemen, zijn: gedragsbeperkingen, beoordelingen voorafgaand aan de actie, verantwoordelijkheid voor acties en redundantie.
Gedrag controls zijn de meest directe vorm van het management control systeem. Bij gedrag controls wordt direct het gewenste gedrag van de medewerker bepaald, zodat de medewerker altijd in het belang van de organisatie handelt. Dit kan gedaan worden door het
standaardiseren van processen, procedures, regels en bepaalde routines (Kloosterman, 2019).
Vanwege het vastleggen van deze werkzaamheden is het voor de medewerkers duidelijk wat er moet gebeuren. Doordat de handelingen zijn vastgelegd en voor eenieder duidelijk zijn kan eenvoudig een verantwoord persoon worden aangewezen op het moment dat ergens een fout is gemaakt.
2.1.3 Werkprestaties
Er zijn diverse onderzoeken geweest waarin wordt gekeken welke factoren invloed hebben op de prestaties van de medewerkers. Zo vinden Jenkins et al. (1998) in hun onderzoek dat medewerkers beter gaan presteren en harder gaan werken wanneer zij een financiële incentive hebben. Saleem (2011) concludeert dit ook vanuit zijn onderzoek. Hij benoemt twee soorten financiële incentives die ervoor zorgen dat de commitment en prestatie van de medewerkers positief worden beïnvloed. Deze twee incentives zijn het kunnen ontvangen van een bonus of het krijgen van een promotie.
Caillier (2010) vindt in zijn onderzoek welke factoren een negatieve invloed hebben op de werkprestaties van de medewerkers. Vanuit dit onderzoek is gekomen dat wanneer het voor de medewerkers niet duidelijk is wat van hem of haar verwacht wordt, dat dit een negatief effect heeft op de werkprestaties van de medewerker. Tubre en Collins (2000) vinden ook in hun onderzoek dat wanneer de werkbeschrijving niet helder is dat dit een negatieve invloed kan hebben op de werkprestaties van de medewerkers. Dit wordt ook bevestigd door Abramis (1994). Abramis (1994) voegt hier nog aan toe dat wanneer er onduidelijkheden zijn binnen de functies dat dit ook zorgt voor (extra) informatie asymmetrie tussen de medewerkers, aangezien de onderlinge communicatie tussen de medewerkers minder is wanneer er onduidelijkheden zijn binnen de functie.
2.1.4 Thuiswerken
Vanwege de maatregelen die door de overheid zijn ingevoerd in maart 2020 zijn veel
werknemers vanuit huis komen te werken. Hierdoor is het aantal mensen dat vanaf huis werkt enorm toegenomen vanaf 2020 (Hamersma et al., 2020). Baker (2020) geeft naar aanleiding van een survey aan dat bij de helft van de bedrijven meer dan 80% van de medewerkers vanuit huis werkt in de beginperiode van covid-19 pandemie. Toch is het onderwerp
thuiswerken niet geheel nieuw en onbekend. Stoker et al. (2021) geven in hun paper aan dat al vanaf de jaren ’70 vanuit huis gewerkt wordt. Ook beschrijft hij dat ongeveer 20% van de werknemers af en toe al vanuit huis werkte voor de covid-19 pandemie. Ook Gajendran &
Harrison (2006) concludeerde al dat het aantal mensen dat vanaf huis werkt (of in ieder geval niet vanaf kantoor) al toenam in de jaren 2000 tot 2006. Het grote verschil tussen het
thuiswerken van toen en nu is de schaalgrootte waarop dit gebeurt. Barrero et al. (2021) vinden in hun onderzoek dat het thuiswerken ook na de covid-19 pandemie zal aanblijven. In een onderzoek dat zij hebben uitgevoerd onder 22.500 Amerikanen wordt gevonden dat tijdens de covid-19 pandemie ongeveer de helft van de gewerkte uren vanuit huis werd gemaakt. Na deze periode wordt verwacht dat een kwart van de gewerkte uren vanuit huis gemaakt zullen worden. Dit is het viervoudige dan dat voor de covid-19 pandemie het geval was.
Deze nieuwe manier van werken geeft voor managers diverse uitdagingen, omdat ze nu moeten managen op afstand en dit invloed heeft op het gedrag van de medewerkers (Stoker et al., 2021).
In eerdere onderzoeken is al aangetoond dat het thuiswerken een positieve invloed kan hebben op de prestaties van de medewerkers. Zo concludeerde Bloom et al. (2014) in hun onderzoek, dat is uitgevoerd bij een groot Chinees callcenter, dat de productiviteit met 13% is toegenomen onder de medewerkers. 9% van deze productiviteit zat hem erin dat de
medewerkers meer uren werken per dienst. De overige 4% zat hem erin dat er meerdere calls per minuut waren gemeten.
Van Triest (2021) heeft ook een onderzoek uitgevoerd naar de effecten van het thuiswerken.
Dit onderzoek werd uitgevoerd in de periode dat de covid-19 pandemie uitbrak. Ook hij vindt in zijn onderzoek dat thuiswerken een positieve invloed heeft op de prestaties van de
medewerkers. In het onderzoek van Van Triest (2021) wordt wel een opvallende afwijking in het resultaat gevonden. Ondanks dat voor de medewerkers een positief verband wordt
gevonden tussen het thuiswerken en de resultaten is dit voor de managers niet het geval. Hier wordt een minder positief resultaat gemeten. Ipsen et al. (2021) hebben onderzoek gedaan naar de voor-en nadelen van het thuiswerken. Zij vinden naast de hiervoor genoemde
voordelen van het thuiswerken ook een aantal nadelen van het thuiswerken. Medewerkers die over een slecht thuiskantoor beschikken presteren niet efficiënter dan op kantoor. Ook
medewerkers die snel afgeleid zijn laten minder goede werkprestaties zien. Daarnaast wordt ook gevonden dat vanuit huis niet alle informatie of benodigdheden te raadplegen zijn.
Hierdoor mist de medewerker informatie of duurt het lang voordat de informatie nuttig gebruikt kan worden. In het verlengde hiervan vinden Aczel et al. (2021) dat medewerkers aangeven dat wanneer zij vanaf huis werken dat zij meer moeite hebben met het verkrijgen van informatie. Aczel et al. (2021) vinden in hun onderzoek dat de meeste medewerkers een combinatie van thuiswerken en op kantoor werken willen. Het op kantoor werken stimuleert namelijk het contact tussen de collega’s en de afdelingen onderling. Door dit onderlinge contact en het uitwisselen van ideeën kan er meer informatie verkregen worden. Het thuiswerken is volgens Aczel et al. (2021) voornamelijk goed voor het uitwerken van de verkregen informatie.