Inzet management controls in IPT

Het inzetten van management controls in de diverse processen van het systeem IPT is een belangrijke manier om de gewenste doelstellingen in het

voortbrengingsproces te behalen. Dit blijkt zowel uit de gesprekken met de

clustermanagers, de werkbegeleiders en de IPT-ers als ook uit het onderzoek van de genoemde interne documenten van Triade.

Action controls in IPT

Gezien de aard van de werkzaamheden van IPT worden strikte action controls nauwelijks ingezet. Het gebruik van action controls beperkt zich tot de

administratieve onderdelen van het proces en de protocollen rond huiselijk geweld en (vermoeden) van seksueel misbruik. Met betrekking tot het handelen in deze situaties zijn richtlijnen opgesteld voor het handelen van medewerkers.

Omdat de hulpverlening zeer individueel bepaald is, is het niet wenselijk de activiteiten te standaardiseren en te sturen op de inzet van vooraf gedefinieerde activiteiten.

Resultcontrols in IPT

De result controls in het systeem van IPT kunnen worden onderverdeeld in financiële en niet-financiële result controls.

Met betrekking tot de financiële results gelden de gestelde normen aan de

verhouding tussen cliëntcontacturen en overhead. Deze is voor 2007 gesteld op een verhouding van 65%-35%. De clustermanager is verantwoordelijk voor de personele inzet in relatie met de capaciteitsafspraken met de provincie. Voorwaarde is dat er met betrekking tot de geleverde zorg sprake is van rechtmatigheid, verwoord in een indicatiebesluit m.b.t. de omvang van de te leveren zorg.

De niet-financiële resultcontrols binnen IPT zijn gericht op de resultaatgerichtheid van de activiteiten van de medewerkers. Met behulp van competentiemanagement wordt het functioneren van medewerkers periodiek getoetst aan de vastgestelde competentieprofielen. Op basis van eventuele discrepantie tussen de uitvoer en het competentieprofiel worden afspraken gemaakt voor een persoonlijk ontwikkelplan. Hierin staan doelen geformuleerd die door de medewerker binnen een gestelde periode moeten worden bereikt. Eventuele consequenties van het niet behalen van de doelstelling zijn onderdeel van de afspraken. Bij het opstellen en evalueren van de competentieprofielen wordt de verbintenis gelegd tussen de doelstellingen van de organisatie en de bijdrage van de individuele medewerker aan het behalen van dit doel.

De resultaatgerichtheid van de activiteiten van medewerkers wordt gemeten door bij de beëindiging van de hulpverlening te vragen naar de tevredenheid van cliënten. Voor de beoordeling op het resultaat van de medewerker zijn hiervoor nog geen normen ontwikkeld. Dit aspect wordt dus niet ingezet als resultcontrol.

Personal controls in IPT

Op basis van de doelstelling van IPT wordt veel gebruik maakt van personal

controls. Medewerkers zijn veruit de belangrijkste component in het behalen van de resultaten van de organisatie. Dit is terug te zien in de selectie van personeel, aangezien de kwaliteit van de toekomstige medewerkers bepalend is voor de

toekomstige kwaliteit van de organisatie. Voor alle medewerkers binnen IPT worden benoembare kandidaten voorgeleid voor een assessment, waarin door bureau Mercury Urval de geschiktheid voor een dergelijke functie wordt getoetst. Voor alle functies in IPT zijn competentieprofielen opgesteld. De

competentieprofielen besteden in belangrijke mate aandacht aan kennis en ervaring, maar er is ook een groot deel van de profielen gewijd aan persoonskenmerken en attitude. Dit sluit aan bij de mate waarin de persoonlijke invloed van IPT-ers bijdraagt aan het behalen van de gestelde doelen.

Deskundigheidsbevordering speelt eveneens een belangrijke rol in de management control van IPT. In het bijzonder is er veel aandacht voor het uitdragen van de visie op basis waarvan het handelen van medewerkers wordt beoordeeld. Binnen IPT gebeurt dit onder andere in het werkbegeleidingsoverleg tussen IPT-er en

werkbegeleider en in de intervisiegroepen en casusbesprekingen. Hier wordt voortdurend het verband gelegd tussen de visie op IPT en de consequenties daarvan voor het handelen van de medewerker.

Ook voldoende kennis van de problematiek van onze doelgroep en de diverse handelingsalternatieven om interventies te plegen vragen om aandacht. De

beschreven methodieken voor het behalen van doelen in gezinnen zijn daarbij een belangrijke leidraad.

Het taakontwerp neemt een minder belangrijke plaats in. Ook dit heeft te maken met de sterke gerichtheid op het behalen van de doelen en een mindere gerichtheid op de weg waarlangs (taken) dit gebeurt.

Cultural controls in IPT

Alle controls om de organisatiecultuur te beïnvloeden, worden gebruikt binnen IPT. Dit is consistent aan een visiegestuurde organisatie. Immers de visie wordt gebruikt om te beoordelen of mensen de goede dingen doen.

Gedragscodes

In het Meerjarenbeleidsplan van Triade Boschhuis wordt expliciet verwezen naar de gedeelde normen en waarden in de uitvoering van de zorg en dienstverlening. Deze normen en waarden zijn bij iedereen bekend en worden gehanteerd voor het

beantwoorden van vraagstukken in de organisatie (formele en informele

besluitvorming). In een aantal meer specifieke protocollen rondom bv. ethische vraagstukken, bejegening en omgaan met ongewenste intimiteit in zowel cliëntrelaties als collegiale relaties, worden gedragscodes omschreven. Deze protocollen zijn onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem en zijn leidend voor de cultuur in IPT.

Groepsbeloningen

Er zijn binnen Triade Boschhuis geen formele afspraken over groepsbeloning. Toch wordt regelmatig aandacht besteed aan de resultaten die teams en voorzieningen behalen. Dit gebeurt in de vorm van een personeelsuitje, het collectief

complimenteren van teams, of de inzet van teamgerichte deskundigheidsbevordering.

Intra-organisatorische transfers

Bij de start van IPT is nadrukkelijk rekening gehouden met de aanstelling van een aantal medewerkers, dat al langer binnen de (cultuur) van de organisatie werkzaam

was. Op deze manier is de gewenste cultuur getransformeerd naar het team van IPT-ers.

Fysieke en sociale inrichting

Omdat de zorg en dienstverlening van Triade Boschhuis zich kenmerkt door

kleinschaligheid en verspreid wordt aangeboden door de hele provincie, is de fysieke en sociale afstand tussen de onderdelen redelijk groot. Dit bevordert het delen van dezelfde cultuur niet. De identificatie van medewerkers richt zich veelal op de eigen regio. Door middel van gezamenlijke bijeenkomsten rond

deskundigheidsbevordering en intervisiegroepen wordt getracht de verbintenis tussen de onderdelen te bevorderen. Ook de culturele verschillen in ons werkgebied zijn van grote invloed op de cultuur in de organisatie. Zo is de cultuur in Urk

wezenlijk anders dan de cultuur in Almere. Deze cultuurverschillen zijn terug te vinden in de individuele vragen van cliënten. Zo is de levensbeschouwing van een cliënt van invloed op het opvoedingsklimaat dat door de cliënt gewenst wordt. Dit vereist van medewerkers dat zij bij het bieden van de hulpverlening in staat zijn deze culturele verschillen te herkennen en in het hulpverleningsplan te betrekken. Als gevolg hiervan wordt door Triade Boschhuis ruimte gegeven voor cultuurverschillen in de verschillende regionale teams van medewerkers IPT, omdat dit het resultaat van de hulpverlening positief beïnvloedt.

Tone at the top

Dit is voor IPT een zeer belangrijke control. Immers in een visiegestuurde organisatie is het van het grootste belang dat de communicatie en de wijze van aansturing van de regel- en normstellingsfuncties overeen komt met de

uitgangspunten van de visie. Voorbeeldgedrag is een belangrijke gedragsbeïnvloeder van medewerkers in het voortbrengingsproces.

5. Confrontatie theoretische kaders en onderzoeksuitkomsten.