Introductie van de onderzochte corporaties

In deze paragraaf introduceer ik de vier corporaties die deelnamen aan de vergelij-kende casestudie. Ik typeer alle vier corporaties, waarna ik van één corporatie – de grote vroege adept – de interne organisatie in zowel 2000 als in 2010 beschrijf.5 De rapportages die ik per corporatie maakte, vormen het uitgangspunt voor deze para-graaf. De volledige rapportages zijn opvraagbaar bij de onderzoeker.

Typering KVA

KVA is in 1995 ontstaan uit een fusie van drie corporaties uit de twee gemeenten waar de corporatie actief is. In het landelijk gelegen werkgebied zijn geen grote volkshuisvestelijke opgaven. Iets meer dan een kwart van de woningen in het werk-gebied zijn sociale huurwoningen en zijn nagenoeg allemaal van KVA. Het gaat om (anno 2010) 2.500 verhuureenheden in twee gemeenten met 27.500 en 19.000 inwo-ners. Er werken 28 (FTE) medewerkers bij KVA.

Typering KLA

KLA werkt in één gemeente: een plattelandsgebied in een stadsregio. Er is één centrumkern met 15.500 inwoners en zes dorpskernen met in totaal ruim 12.000 inwoners. Ongeveer 29 procent van de woningen in dit gebied is een sociale huurwoning.

5 De beschrijving van de interne organisatie van de overige drie corporaties is te raadplegen op: www.stefancloudt.nl/proefschrift

De woningvoorraad van de kleine late adept bedraagt 2.500 woningen en bestaat nagenoeg geheel uit eengezinswoningen (ruim 96 procent). De kwaliteit van de woning is goed, maar het type sluit niet goed meer aan bij demografische ontwikke-lingen in dit gebied. Er werken 29 (FTE) medewerkers bij KLA.

Typering GVA

GVA is in 2003 ontstaan uit een fusie. Het doel van de fusie was het bereiken van schaalvergroting van stad naar regio en tegelijkertijd het realiseren van een schaal-verkleining in de relatie met de klant/huurder. De corporatie heeft (anno 2010) een bezit van ruim 29.000 verhuureenheden en werkt in twee steden van respectievelijk ongeveer 150.000 en 190.000 inwoners. In beide gemeenten is het marktaandeel in sociale huurwoningen groot, respectievelijk 35 procent en ruim 50 procent. Dat schept volgens de corporatie verplichtingen maar ook verwachtingen richting huur-ders, gemeente en samenwerkingspartners. Er werken 417 (FTE) medewerkers. Typering GLA

GLA is in 2005 ontstaan na een traject waarin twee corporaties al langer zeer inten-sief met elkaar samenwerkten. De corporatie werkt in een grote stad en in tien omliggende gemeenten, met samen meer dan 445.000 inwoners. In totaal heeft GLA 30.500 verhuureenheden anno 2010. De corporatie bezit ongeveer 25 procent van alle woningen (huur en koop) in de grote stad en draagt daarmee een grote verant-woordelijkheid voor de stad. De corporatie is opgedeeld in een negental districten die integraal verantwoordelijk zijn voor hun eigen gebied. Er werken 432 (FTE) medewerkers. Het woningbezit is divers.

Ik beschrijf nu één van de drie caseorganisaties volledig, voor de beschrijving van de andere organisaties verwijs ik naar de achtergrondinformatie op de website.6

Interne organisatie GVA in 2000

Omdat er in 2000 sprake was van twee rechtsvoorgangers van GVA, wordt het beeld van de interne organisatie als samenvoeging van deze rechtsvoorgangers gereconstrueerd. GVA noemt zich in het jaarverslag (van één van de rechtsvoorgangers) expliciet een maatschappelijke onderneming. De geïnterviewden zien hun organisatie ook als maatschappelijke onderneming in 2000.

Missie en doelen

De missie is gericht op de maatschappelijke taakopvatting: “GVA is een regionale, klantgeoriënteerde volkshuisvester die zekerheid in wonen biedt voor een ieder die bij GVA wil huren.

Bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar lage(re) inkomensgroepen, studenten, ouderen, mensen met beperkingen en zij die zorg en begeleiding nodig hebben. GVA wil met zijn inbreng een bijdrage leveren tot het behoud en de ontwikkeling van goed bewoonbare buurten en wijken” (Bron: jaarverslagen 2000 en 2001). GVA heeft een brede taakoriëntatie en voert een breed en gevarieerd dienstenpakket. “Juist in het bieden van woondiensten kunnen wij onze klanten meer bieden dan vier muren en een dak. We investeren dan ook veel tijd en inspanning in het ontwik-kelen van nieuwe woondiensten en het verbeteren van bestaande woondiensten. Inmiddels hebben we een breed dienstenpakket met onder andere: huurderonder-houd, schoonmaak, energiebesparende maatregelen, alarmopvolging, zorgarran-gementen, zelf klussen in de woning, woonverzekeringen, huurvast, VVe beheer, PKVW etc.” (Bron: jaarverslag 2000:8 en 10).

Bekostiging

Bij GVA is er aandacht voor de financiële toekomst tot tien jaar vooruit, waarbij rekening wordt gehouden met risico’s en financiële onzekerheden van bijvoorbeeld rentestijgingen op de leningen. In het jaarverslag wordt verklaard dat de middelen ten dienste van de volkshuisvesting werden aangewend. GVA verkoopt huurwo-ningen waardoor het mogelijk wordt “extra inkomsten te verwerven ten bate van de primaire taak” (Bron: jaarverslag 2000:8). Uit de interviews blijkt dat er in 2000 vooral wordt gestuurd op waardeontwikkeling en solvabiliteit. “De financiële afde-ling heeft een rol van boekhouder; achteraf als beslissingen al zijn genomen, wordt zij betrokken” (Bron: interview beleidsmedewerkers en managers).

Maatschappelijke inbedding

GVA zoekt bondgenoten die een bijdrage kunnen en willen leveren aan betere woonomstandigheden van huidige en toekomstige klanten. Daarom gaat de corpo-ratie nieuwe contacten aan – vooral op het gebied van wonen en welzijn – en worden bestaande contacten uitgebreid en in een aantal gevallen geformaliseerd (Bron: jaarverslag 2000:5). Er worden daarnaast ook vanuit de maatschappij en politiek steeds nieuwe vragen bij corporaties gedeponeerd, waardoor het aantal contacten aanmerkelijk toeneemt (Bron: jaarverslag 2000:46). GVA geeft invloed aan huurders op twee niveaus: “als afgeleide vanuit het algemene overleg met de overkoepelende huurderbelangenorganisatie voeren we op districtniveau met verschillende bewo-nerscommissies gesprekken, waarin beleidskeuzes, doelstellingen en concrete acti-viteiten worden behandeld” (Bron: jaarverslag 2000:28/29). Uit de interviews blijkt dat in 2000 als het gaat om belanghouders er vooral contacten waren tussen bestuur-ders van verschillende organisaties. Alle organisaties hebben eigen visies en belangen en de bestuurders proberen daar met elkaar uit te komen. Als het gaat om bewoners-participatie worden de bewoners betrokken als het plan al klaar is, dan wordt het aan hen voorgelegd. Er heerst de gedachte: “wij weten wel wat goed is voor de bewoners.

Bewoners worden verwend en betutteld vanuit een doorgeschoten klantgerichtheid” (Bron: interview RvC).

Verantwoording

In de jaarverslagen vermeldt GVA de werkzaamheden die zij heeft verricht en kijkt zij op een aantal onderwerpen bijvoorbeeld financiën en nieuwbouwproductie naar de toekomst. Het jaarverslag wordt in 2000 door de corporatie vooral als verant-woording richting betrokkenen gezien: “de cultuur is gesloten en het private karakter van de verantwoording staat voorop” (Bron: interview directeur-bestuurder).

Bestuur

De corporatie heeft een tweelagen structuur met in elk van de rechtsvoorgangers één directeur-bestuurder. In een bestuursreglement wordt de beleidsruimte van de directeur-bestuurder vastgelegd.

Toezicht

De RvC legt in het jaarverslag verantwoording af over het gevoerde interne toezicht en de onderwerpen die daarbij werden behandeld (Bron: jaarverslag 2000:46 en 2001:35). Uit de interviews blijkt dat de informatievoorziening voor de RvC dezelfde is dan de managementinformatie die in de organisatie wordt gebruikt: ‘management rapportage plus’. Leden van de RvC waren voorheen bestuurder en hebben de neiging om soms ‘op de stoel van de directeur-bestuurder’ te gaan zitten.

Interne strategie

GVA werkt met een ondernemingsplan voor vier jaar en jaarlijkse werkplannen per afdeling waarin prestatie-indicatoren worden geformuleerd die in de vorm van een Balanced ScoreCard (BSC) worden gemonitord. Vastgoed heeft een belangrijke plaats in de interne strategie. GVA kijkt naar de technische staat en marktpositie van de woning en naar de toekomstige vraag op basis van demografische en economische ontwikkelingen. Per complex wordt een toekomstvisie ontwikkeld waarbij ook naar financiële consequenties van ingrepen en verdiencapaciteit wordt gekeken. Uit de interviews blijkt dat het ondernemingsplan en vastgoedbeleid vooral vanuit de ‘studeerkamer’ tot stand komt (Bron: interview directeur-bestuurder).

Klantgerichte / vraaggestuurde organisatie

“Geen klant is hetzelfde en dat geldt ook voor hun woonwensen. Tegemoet komen aan die brede variatie van woonwensen en behoeften is een constante uitdaging voor onze organisatie. Ons succes als maatschappelijke onderneming staat of valt bij de realisatie daarvan” (Bron: jaarverslag 2000:8). Er is veel aandacht voor klantcontact, meten van tevredenheid, inzicht in woonwensen en waar nodig aanpassen van de dienstverlening.

Organisatiestructuur

“Om direct met de klanten in contact te blijven hebben we onze dienstverlening decentraal georganiseerd in districtskantoren en kantoren voor huismeesters. We werken met een eigen onderhoudsdienst en een centrale back-office voor de onder-steunende diensten” (Bron: jaarverslag 2000:8).

Ondernemersgedrag

Het ondernemersgedrag komt bij GVA vooral naar voren in de extra dienstverlening bijvoorbeeld op het gebied van energie (Bron: jaarverslag, 2000:19 en 2001:18/19). Uit de interviews blijkt dat het ondernemersgedrag vooral terug te vinden is bij de directeur-bestuurder en in de bestuurlijke samenwerking met andere organisaties tot projecten leidt. Soms wordt deze samenwerking ondersteund door contracten.

Medewerkers

“Wij willen een organisatie zijn waar onze medewerkers verantwoordelijkheid nemen en dragen voor hun werk. Ook moeten onze medewerkers doelgericht bezig zijn om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Uiteindelijk moeten de inspanningen van de organisatie en personeel leiden tot een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening aan onze klanten” (Bron: jaarverslag 2000:19).

Bedrijfsvoering

GVA werkt in 2000 aan het verbeteren van de bedrijfsvoering door het implemen-teren van de BSC (op strategisch niveau) waarmee een basis wordt gelegd voor de overige informatievoorziening (Bron: jaarverslag 2001:36). Uit de interviews blijkt dat efficiëntie in 2000 geen groot issue is: “er zijn financieel geen belemmeringen”. Volkshuisvestelijke argumenten voeren de boventoon in de besluitvorming.

Interne organisatie GVA in 2010

GVA noemt zich een maatschappelijke onderneming in 2010, onder andere in het meerjarenbeleidsplan (ofwel ondernemingsplan) en jaarverslag. Ook de geïnter-viewden zien in 2010 hun organisatie als een maatschappelijke onderneming.

Missie en doelen

GVA heeft de volgende missie in 2010: “We zorgen voor huisvesting in ons werk-gebied. Wij bieden op korte en lange termijn zekerheid in wonen. Maatwerk en tevreden klanten, daar gaat het ons om. Wij bieden woningen en diensten waar de klant behoefte aan heeft. Soms ook maatschappelijk vastgoed. Een sterke vast-goedportefeuille met een hoogwaardige energetische kwaliteit vormt de basis van ons bestaan. We besteden bijzondere aandacht aan het huisvesten van mensen die dat moeilijker op eigen kracht redden (door een laag inkomen, dak- en thuislozen, een maatschappelijke, fysieke of verstandelijke beperking). Daarnaast hebben we

speciale aandacht voor onze studenten en senioren. Wij maken ons in de buurten en wijken waar onze woningen liggen sterk voor deze wijken en voor de sociale ontwik-keling van de bewoners” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:15. De corporatie heeft een brede taakopvatting die verder gaat dat vastgoed alleen en sluit aan op de vraag van belanghouders. “De huurders zijn kritisch over de brede taak vooral als het gaat om financiering van activiteiten die tot het publieke domein behoren. Zij vinden dat de overheid hiervoor verantwoordelijk is” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:7).

Bekostiging

Het uitgangspunt voor de financiële sturing is het bereiken van voldoende rende-ment op het eigen vermogen. “Alleen dan kunnen we het gewenste beleid uitvoeren en een solvabiliteit realiseren die continuïteit garandeert. Het verschil tussen onze werkelijke inkomsten en economisch haalbare inkomsten is een waarde die wij als maatschappelijke bijdrage inzichtelijk willen hebben en presenteren. Dit geldt ook voor de uitgavenkant. Zo willen wij zichtbaar maken wat de financiële resultaten zijn van onze vastgoedexploitatie en van onze maatschappelijke inzet” (Bron: meer-jarenbeleidsplan 2009-2012:21/22). Met bedrijfsmatig onroerend goed verdient de corporatie geld dat wordt gebruikt voor volkshuisvestelijke doelstellingen. Verkoop van woningen is nodig voor het dekken van onrendabele investeringen, zoals bijvoorbeeld nieuwbouw en investeringen in leefbaarheid (Bron: visitatierapport 2012:48). De financiële sturing heeft zich verplaatst naar marktwaarde, rendement en kasstromen. Daarnaast worden de eisen aan de financiële verantwoording hoger waardoor de afdeling Financiën een belangrijke randvoorwaardelijke rol heeft in de sturing van en besluitvorming in de organisatie.

Maatschappelijke inbedding

Belanghouders wordt gevraagd mee te praten en mee te beslissen. De corporatie gebruikt de input ter verbetering van haar dienstverlening en voor het formuleren van nieuw beleid (Visitatierapport 2012:12). “Wij willen de maatschappelijke agenda bespreken: welke inspanningen zouden wij volgens andere partijen moeten leveren?” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:19). Uit de interviews blijkt dat er steeds meer besef is gekomen dat de corporatie alleen niet alle problemen op kan lossen die bewoners in wijken ondervinden. In 2010 werken corporatie en belanghouders beter samen doordat ze elkaars taal zijn gaan spreken, er wordt veel informeel geregeld in de teams die in de wijk werken. Hieraan ligt wel een selectie van samenwerkings-partners ten grondslag die formeel worden gekozen en aangewezen. De invloed van belanghouders neemt toe: “samen stellen we de maatschappelijke agenda vast en niet alleen op het niveau van de bestuurders, maar ook daaronder”. Samenwerking en afspraken over de belangen van belanghouders worden vaak in de vorm van contracten geregeld.

“Onze belangrijkste samenwerkingspartners zijn de georganiseerde bewonersorga-nisaties. De samenwerking vindt het meest intensief plaats tussen het complex en de vestiging. Een aantal maal per jaar vindt er ook overleg plaats met het overkoe-pelende huurderorgaan. Omdat de huurderparticipatie nog niet optimaal is, zijn we op zoek naar nieuwe vormen van participatie om zodoende de participatiegraad te verhogen” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:19). “We hebben natuurlijk altijd heel lang gedacht: wij weten wel precies wat die huurder wil. Daar komen we wel een beetje op terug“ (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers).

Verantwoording

Het aantal verantwoordingsinstrumenten is uitgebreid. Naast het jaarverslag, is er ook een maatschappelijke visitatie en het voornemen om jaarlijks met belanghouders te bepalen of de juiste inspanningen worden geleverd (Meerjarenbeleidsplan 2009-2012:3). Uit de interviews blijkt dat in de verantwoording het publieke en maat-schappelijke karakter van de corporatie steeds meer voorop komt te staan. Er is meer aandacht voor het effect van het handelen van de corporatie en hoe dat wordt gemeten. Tegelijkertijd is ook de regelgeving ten aanzien van verantwoording sterk toegenomen. Dit leidt tot een steeds complexer wordende financiële verantwoor-ding, volgens GVA, die minder begrijpelijk wordt voor bewoners en belanghouders.

Bestuur

De corporatie heeft een tweelagenstructuur waarin de twee directeur-bestuurders van de gefuseerde corporaties samen het bestuur vormen. Omdat controle belangrijker is geworden, wordt de derde laag [die van bestuur] meer nodig”. De RvC vergroot haar bemoeienis met de organisatie”. Dit brengt ook een nieuwe zoektocht in schei-ding van rollen tussen bestuur en toezicht met zich mee. Hoewel het bestuur formeel beleidsvrijheid heeft, conform bepalingen in het nieuwe bestuursreglement, legt deze verantwoording af en verkrijgt legitimatie voor besluiten vanuit de RvC. “De beleidsvrijheid is niet veranderd, maar wel is de besluitvorming strakker geworden” (Bron: interview directeur-bestuurder). “In 2000 was het de directeur-bestuurder die het nodige agendeerde met andere partijen. Wat je in 2010 meer zag (…) is dat niet slechts de bestuurder agendeerde maar ook andere mensen en dat er ook (…) meer gemandateerd, gedeeld en ook gedelegeerd werd. Dus er kwam meer afstand, in de goede zin van het woord. Maar dat vraagt een soort emancipatie, empowerment van ook die mensen die eronder zitten” (Bron: interview directeur-bestuurder).

Toezicht

Op het gebied van financiën en fiscaliteiten heeft de RvC zijn toezicht geprofessio-naliseerd. Jaarlijks evalueert de RvC zijn functioneren. Er zijn commissies benoemd voor specifieke toezichtwerkzaamheden. “Het uitgangspunt is dat de RvC uit gene-ralisten bestaat die gezamenlijk een multidisciplinair team vormen. Bij selectieproce-dures wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan integriteit” (Visitatierapport 2012:55).

De RvC gebruikt zowel interne kaders (meerjarenbeleidsplan, begroting) als externe kaders (Governancecode Woningcorporaties) als referentie voor zijn toezicht. In het Jaarverslag 2010 geeft de RvC uitgebreid in inzicht de werkzaamheden. Uit de inter-views blijkt dat de informatievoorziening richting de RvC is geprofessionaliseerd. Er worden rapportages specifiek voor de RvC gemaakt met informatie die meer op toezicht en risicosturing zijn gericht.

Interne strategie

Het meerjarenbeleidsplan van GVA kent geen concrete meetbare doelstellingen, maar resultaatgebieden. “Vervolgens hebben de bedrijfsunits van onze werkorga-nisatie voor dezelfde periode richtinggevende ondernemingsplannen en doelstel-lende jaarplannen opgesteld. Jaarlijks geeft de kadernota de prioriteiten (planning), alsook de te behalen resultaten (control). (...) Resultaten worden gemonitord met maand- en kwartaalrapportages” (Bron: jaarverslag 2010:69). Vastgoed is een stra-tegisch middel: “Alleen als ons vastgoed voldoende rendement oplevert, kunnen wij maatschappelijke activiteiten die economisch niets opleveren bekostigen” (Meerjarenbeleidsplan 2009-2012:20). De activiteiten van de corporatie zijn geba-seerd op (wijkontwikkel)plannen. Als input voor die plannen worden diverse analyses, vragenlijsten en leefbaarheidonderzoek gebruikt. Uit de interviews blijkt de strategische sturing in 2010 niet meer op basis van regels plaats te vinden, maar op basis van kaders. De samenwerking en het overleg met andere afdelingen is belang-rijker geworden. Het beleid komt niet meer tot stand in de ‘studeerkamer’, maar in overleg. De besluitvorming vindt plaats op basis van resultaten en rendementen. Bij de medewerkers en managers blijkt de interne strategische sturing steeds meer vorm te krijgen en nut te hebben in de beleidscyclus: “we denken nu veel beter na over wat er moet gebeuren en kijken ook terug, we evalueren” (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers).

Klantgerichte / vraaggestuurde organisatie

“Wij denken en handelen vanuit de vraag. Welke maatschappelijke problemen zijn er en hoe kunnen woningcorporaties (in welke vorm dan ook) een oplossing bieden?” (Bron: Meerjarenbeleidsplan 2009-2012:12). Door regelmatig klantonderzoek en panels is er een helder zicht op de wensen van de klant. Uit de interviews blijkt dat er in 2010 meer aandacht is voor de vraag achter de klantvraag, de signalerende rol die de medewerkers van de corporatie hebben gekregen over het wonen en welzijn van de bewoners. “Het is in het laatste decennium heel duidelijk geworden dat de klant de basis is voor ons werk” (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). De klantgedachte is zowel in de missie, het beleid, de dienstverlening en de werkwijze van de medewerkers centraal komen te staan.

Organisatiestructuur

“De werkorganisatie bestaat uit een front-office met twee vestigingen en twee gespe-cialiseerde bedrijfsonderdelen. De indeling is functioneel en geografisch bepaald. Beide vestigingskantoren bedienen de huurders en staan onder leiding van een vesti-gingsdirecteur. De twee bedrijfsonderdelen beschikken voor de uitvoering van de primaire processen over vergaande bevoegdheden en verantwoordelijkheden (inte-graal management). De stafafdelingen bieden met beleid en advies ondersteuning aan de front-office” (Bron: jaarverslag 2010:62). In het organigram heeft de huurder-belangenorganisatie dezelfde formele positie als de ondernemingsraad. Volgens de geïnterviewden heeft vooral op het gebied van strategie en beleid de organisatie aan slagkracht gewonnen ten opzichte van 2000. In 2010 functioneert de organisatie feitelijk als twee volledige corporaties in de steden, met alleen strategie, financiën en automatisering in de back-office.

Ondernemersgedrag

“GVA heeft lef. Lef om creatief, zelfbewust en flexibel de ruimte te zoeken en te claimen. Ruimte die nodig is om die dingen te doen waar de samenleving om vraagt” (Bron: meerjarenbeleidsplan 2009-2012:15). Op een aantal gebieden, zoals duurzame energie, loopt de corporatie vooruit op huurders, eigen medewerkers en andere corporaties. Uit de interviews blijkt dat het ondernemersgedrag in 2010 veel meer op de werkvloer ligt, in de netwerken die de medewerkers in de wijk hebben opgebouwd. De samenwerking wordt minder op bestuurlijk niveau, maar meer op projectniveau vormgegeven. Er wordt minder met contracten gewerkt, maar wel geven de bestuurders van de organisaties die samenwerken de kaders voor de samen-werking mee.

Medewerkers

De medewerkers werken meer resultaatgericht en zakelijker dan in 2000: “Vroeger was het al goed als we maar gewoon zinvol bezig waren (...) en nu kijken we veel meer naar: welk doel moet ik halen en heb ik dat ook effectief en efficiënt gedaan…..” (Bron: interview managers en beleidsmedewerkers). De structuur van de organisatie (werk gebeurt in de wijken) en de vrijheid en verantwoordelijkheid van de medewer-kers leiden ertoe dat er veel meer door medewermedewer-kers zelf wordt geregeld: professi-onals in het veld. “We zijn nu meer bezig met de meerwaarde die we willen leveren,