In hoeverre zijn patenten effectief als defensieve mechanisme?
Volgens Dhr. Moers is het merendeel van de productextensies (incrementele innovaties) van truttige aard hetgeen niet te patenteren valt. Deze kleine verbeteringen cq. extensies zijn niet te beschermen door legale middelen. Dit maakt patenteren dus niet effectief. Hierbij geeft Moers aan dat patenteren zoals in de FMCG industrie bij lange na niet zo effectief is in de biotechnische industrie. Hier zijn het de suppliers van grondstoffen & materialen die vaak patenteren. Volgens Moers valt hier veel te leren door A-brands.
Je moet altijd proberen het icoon-achtige te maken, waarmee Moers bedoelt dat je Stars creëert. ( Verder op in het gesprek werd aangehaald dat ook onder A-merken slachtoffers gaan vallen en dat alleen degene met een echte identiteit het gaan redden ). Designs patenteren daarin moet volgens Dhr. Moers veel meer worden gedaan.
A merken hebben een ongelooflijke kracht in hun research faciliteiten liggen. Dhr. Moers haalt hierbij het voorbeeld aan dat er binnen Unilever afdelingen vol geleerden & techneuten lopen. Kwaliteitscontrole en research zijn de primaire speerpunten van grote multinationals.
Moers haalt hierbij het voorbeeld van de SenSeo versus de PUC aan, volgens hem is het ongelooflijk dom van een retailer om te concurreren op een high-tech product. Dit valt niet te winnen door een retailer. Als je dan toch wilt dan moet je er 100% van overtuigd zijn dat het ook daadwerkelijk gaat werken.
Retailers innoveren niet volgens Moers, het is een kwestie van namaken wat er door grote multinationals uitgevonden wordt. Het enige waar Dhr. Moers van kan zeggen dat retailers het hebben uitgevonden zijn stoommaaltijden. Retailers halen hierdoor het lucht bij de innovators vandaan. (dit is te vergelijken met de games industrie waar door thuiskopieren het innoveren door gamebedrijven steeds moeilijker wordt gemaakt).
Met continue verbeteren blijf je de retailer wel even voor maar dit zal lang niet altijd genoeg zijn. Een smaakje of kleurtje toevoegen aan het assortiment kan op een gegeven moment omslaan in pure verwarring bij de consument, je kunt ook teveel aanbod creëren/ alternatieven aanbieden.
Trademarks zijn fantastisch volgens Moers, kijk maar naar Coca Cola en het flesje. Dit hebben ze echt prachtig gedaan, hierin geeft Moers ook aan dat overige A merken dit erg goed uitbuiten. Ook DSM doet dit heel erg goed.
Als patenteren niet lukt, ga dan op emotionele meerwaarde zitten. Je moet geen thee kopen je moet gezelligheid kopen. Burendag/ shops, kado’s glaswerk. Perfecte voorbeelden zijn AXE & Unox. Unox is van een bloedsuf merk naar een heel spannend merk gegaan (Nieuwjaarsduik ). Hierbij wordt ook het merk magnum als voorbeeld gegeven, dat is toch bijna een cadeautje als je het wilt openmaken. Ik durf het bijna niet eens.
Wat wettelijke arbeidsvoorwaarden betreft daar gelooft Moers totaal niet in , als je juridisch aan kunt tonen dat je jezelf significant kunt verbeteren dan houdt bijvoorbeeld een concurrentiebeding zich niet staande in een rechtszaak.
Over branding zegt Moers het volgende Procter and Gamble, Unilever & Nestle, het is allemaal beleving dat ze verkopen. Nespresso is hier het ultieme voorbeeld van, dit is pure beleving dat je verkoopt met al die kleuren cupjes. Daarnaast is dit mooi gepatenteerd en EXCLUSIVE distributie. Ze hebben helemaal niks te maken met de krachtige retailers.
Reclame-intensiteit is heel erg effectief, Omo bijvoorbeeld maakt een spot dat kinderen zichzelf gewoon lekker vies moeten maken. Burendag van DE is ook zoiets. Dit heel erg gericht op emoties en daardoor ook zo onderscheidend. Een onderneming als DE is natuurlijk een expert in het opwekken van gevoelens bij consumenten.
Verkooppromoties op prijs is volgens Dhr. Moers ronduit ineffectief en beperkt de ruimte is er bestaat tussen de A merken en private labels. Dan “downgrade” je het A-merk teveel als je hier buitensporig veel gebruik van maakt.
In zijn tijd bij AH geeft Moers aan dat hij veel had aan fabrikanten die naar hem luisterden maar dat hij ook veel kon leren van A merken. Door een intensief contact met fabrikanten kon je ongelooflijk veel informatie achterhalen ( information spillovers). Hierbij merkt Moers op dat je samenwerking cruciaal is. Je kunt niet met elkaar, maar ook zeker niet zonder elkaar!
Verpakkingen zijn tegenwoordig ook één van de primaire punten binnen A merken, waar er vroeger nauwelijks aandacht voor was. Verpakkingen zijn voor de consument beleving aldus Moers. Ook hier vindt Moers dat Fabrikanten moeten focussen op het product zoals het is en dit sterker maken. Als die smaakjes, kleurtjes en afgeleiden van het huidige product daarvan is de waarde vaak minimaal. Tijdens een conferentie van fabrikanten over innovatie heeft Moers aangegeven dat er veel te weinig geïnnoveerd wordt door A-merken. Deze fabrikanten zouden zich in ernstige mate moeten schamen aldus Moers. De verhouding tussen interne R&D kracht en hetgeen dat ze voortbrengen is minimaal en zeer mager.
Radicale innovaties komen bijna niet voor in Nederland, fabrikanten zijn allemaal veel te behoudend. Iedereen speelt op zeker. Unilever ook. Geen marketeer wil met een flop zitten. Je moet echt grenzen durven verleggen, alleen een extra smaakje of nieuw kleurtje werkt totaal niet en is niet onderscheidend.
De radicale innovaties van de laatste tijd zoals de Biertender daarvan het Moers dan wel een hoge pet. Volgens Moers is dat beleving en ook meer sexy. Terwijl de consument er ook nog eens veel meer voor geld voor betaald.
Nieuwe producten moeten ook echt anders zijn. Als het echt een onderscheidende of radicale innovatie is dan zet je de retailer echt op een achterstand. Volgens Moers wordt de product-life cycle steeds korter, waar vroeger consumenten genoegen namen met 10 a 15 jaar dezelfde producten is dat nu geenszins het geval meer. Mensen zijn verwend en dan willen ze ook sneller wat anders.
Samenwerken is volgens Moers buitengewoon succesvol geweest, kijk maar naar Philips en DE. 21ste is elkaar samen wat gunnen volgens Moers. Moers zou meer allianties willen zien en heeft zelfs geroepen, A-merken alle landen verenig u. Raar genoeg heeft Moers hierna gelijk commentaar van A-merk gekregen.
Moers is van mening dat een exclusiviteitbeding voor A-merken binnen de FMCG niet geheel effectief is. Een A merk heeft markt nodig om zijn potentieel te kunnen benutten en om Super de Boer een bepaald voordeel wel te gunnen en C1000 niet is niet heel erg effectief.
Dual tracking is volgens Moers één grote beerput. Bijvoorbeeld Stegeman, die komt om van ellende. Hun private label productie wordt compleet afgemaakt door retailers. Moers geeft aan dat in zijn tijd bij Albert Heijn zich af en toe kon vergelijken met een kampbeul wat betreft de omgang met private
label producenten, tegen het beestachtige aan. Je hebt niks ander te bieden behalve prijs. Daarnaast geeft Moers aan dat wanneer je als producent (dual tracker) een innovatief product op de markt zet met nieuwe karakter eigenschappen je in een spagaat terecht kunt komen omdat private label retailers vragen of ze dit ook geïntegreerd in hun private label producten kunnen krijgen. Dit geldt ook voor producenten zoals Bolletje.
Prijskortingen daarvan geeft Paul Moers aan dat het een tweeledig effect kan hebben. Moers stelt dat A merken “greedy” zijn. Te hoge prijzen vragen producenten voor hun producten puur uit “greedyness”. Wanneer je de prijs van een A-merk bijstelt naar beneden maak je het retailers moeilijker aldus Moers. Consumenten zien dat het prijsverschil dan kleiner is / wordt en dit is heel aantrekkelijk voor consumenten.
Economy of scale is erg belangrijk voor een producent, kijk maar naar Mars in Veghel waar een enorme fabriek staat die dag en nacht marsen produceert. Tegen deze efficiëntie voordelen kunnen retailers niet op.
Merken hebben functionele en emotionele eigenschappen. Emotionele eigenschappen zijn de beste manier op je te wapenen tegen PL. Een merk moet zijn identiteit scherp krijgen, waarde propositie is cruciaal. A merken moeten en willen een relatie met consumenten opbouwen zo een loyaliteit te kweken wat ook betekent een hoge retentie.
Retailers zijn bijzonder machtig. Als je de winkel hebt dan heb je contact met de shoppers dat je de traffic over de vloer krijgt. Daarnaast is er in Nederland een hoge concentratie binnen retailers, Albert Heijn aan de ene kant, Superunie aan de andere. Moers geeft aan dat deze actoren bepalen wat hun aan de consument willen laten zien. Wat schapruimte betreft daarin worden de “keypositions” gevuld door private labels.
Na lang nadenken geeft Moers aan dat puur op functionaliteit van A-merken ze het heel moeilijk hebben om de waarde van hun innovaties te approprieren. Daarentegen is het emotionele aspect een belangrijke beloning. Moers merkt op dat A merken hierdoor in totale omvang nog gaan afnemen, het kaf zal van het koren gescheiden worden waardoor er “super brands” zullen onstaan die voornamelijk op basis van emotie de strijd met private labels zullen aangaan.
Langzamerhand begint PL zuurstof weg te zuigen bij A-merken, volumeomzetten worden steeds minder en dus worden budgetten om te innoveren ook kleiner waardoor A merken in een neerwaartse spriaal terecht komen en het een soort selffulfilling prophecy aan het worden is.
Helemaal mee oneens is Moers het met de stelling dat private labels in elke productcategorie evenveel kans hebben tot penetreren. Verzorgende producten zoals shampoos en deodorant zijn categorieën waar private label het moeilijk hebbe. Dit zijn categorieën die sterk door emotie worden gedomineerd. Onzekerheid is daarnaast belangrijk voor bijvoorbeeld deodorant, AXE speelt goed in op de onzekerheid van mannen. Je wilt natuurlijk niet voor aap staan op een eerste date door een vieze lichaamsgeur, dus moet je een kwalitatief goed product hebben. Superieure merken zijn emotie gedreven, verlagen onzekerheid en creëren status. Op verjaardagen wil je natuurlijk niet met C1000 eigen merk bier aankomen bij je vrienden, ook dit is weer emotie, reduceren van onzekerheid en het verwerven van status. Nog een ander voorbeeld de babydump, welk goed denkend mens gaat nu hier naartoe?
Moers geeft aan dat een gesprek met een Lidl functionaris informatie verschaft over de groei van dit hard discounter concept, hetgeen tegenwoordig vies tegenviel. Supermarkten vullen naast huismerken nu ook hun schappen extra met echt laag geprijsde producten, de zogenoemde budget labels en die varen heel erg in het vaarwater van hard-discounters.
Samenwerking met hard-discounter is bloedlink volgens Moers, hij omschrijft dit met de kreet: short term profit + long term kill.
Learning curves daarvan is Moers heilig overtuigd dat dit waardevol is voor A-merken, vooral bench mark programma’s waarbij je vergelijkt hoe collega’s / concurrenten het doen is zeer effectief. Moers verteld dat bij Unilever in Azië grote procentuele verschillen bestonden tussen fabrieken in de hoeveelheid olie dat uit zaden werd geperst. Elk jaar werd de beste fabriek bezocht om erachter te komen wat hun precies deden. “Best proofing practises”!
Secrecy daarvan is Dhr. Moers niet heel erg gecharmeerd, vaak kunnen bepaalde personen wel kennis blijven overdragen en volgens zijn opvattingen is in het huidige FMCG klimaat iedereen vervangbaar.