dat topmanagers meer en meer
worden gezien als publieke
persoonlijkheden
109
Christen Democratische Verkenningen | Winter 2006
(semi)publieke organisatie wordt meer en meer in bedrijfstermen aange-sproken. We hebben het over ‘gehaktdag’, het afrekenen van de politiek verantwoordelijken. De minister-president wordt aangesproken op zijn managementkwaliteiten: voert hij wel de regie? De discussie over de top-salarissen in de (semi)publieke sector is een uiting van het verschuiven van het denken op dit vlak. Binnen de gehele sector vinden ingrijpende veran-deringen plaats. De topsalarisdiscussie is hiervoor een symbool. We willen in de (semi)publieke sector managers, die in staat zijn de targets te halen en deze ambitie ook weten uit te stralen.
Nog een laagje dieper
Met het dichter naar elkaar toegroeien van het marktmodel en het publieke model van aansturing vindt in onze samenleving een nog fundamentelere verandering in het denken plaats. Alle organisaties vervullen een rol. Of het nu om private ondernemingen of (semi)publieke organisaties gaat, ze dragen vanuit een bepaald perspectief bij aan het goed functioneren van de samenleving. Een bouwonderneming bouwt goede huizen. De nma ziet toe op faire concurrentieverhoudingen.
De maatschappelijke rol die een organisatie speelt vertaalt zich naar de taakvervulling van de mensen binnen die organisaties. Mensen worden opgeleid om een vak uit te oefenen. Ze worden hierbij vooral door inhou-delijke motieven gedreven. Een arts wil graag mensen beter maken. Een architect wil graag een mooi huis bouwen. Een kapster wil graag dat haar klanten mooi gekapt zijn. Die inhoudelijke betrokkenheid is een prachtige drijfveer. Toch speelt ook het economische motief een rol bij het realiseren van die ambities. In een huisgezin weet iedereen dat alles uit de lengte of de breedte moet komen. Een aankoop van een luxe goed heeft direct ge-volgen voor de bestedingsruimte. Een vakantie naar een ver oord betekent bezuinigen op de kledingaanschaf. Zodra mensen in een bedrijf gaan wer-ken, leren ze bij hun beroepsuitoefening om te gaan met het economische motief. Een kapster kan wél veel tijd in het kapsel van een klant stoppen. Wanneer deze er niet voor wil betalen zijn er grenzen. Binnen organisaties die op een markt hun inkomen verwerven, is het afwegen van het econo-mische en het betrokkenheidmotief geaccepteerd. Bij (semi)publieke organisaties ligt dat anders. Je bent bijvoorbeeld arts of milieuambtenaar. Het beter maken van mensen of een goede controle op de naleving van de milieuregels kan niet het object van economische afweging zijn. Toch vindt ook in deze organisaties die economische afweging altijd plaats. Mensen verzetten zich ertegen, ervaren dit als lastig: ik ben toch als arts opgeleid, mijn taak is het mensen beter te maken. Nu ligt de
verantwoor-Johan Wempe
110
delijkheid voor de economische keuzes vooral bij het management. Met het opschuiven van publieke organisaties in de richting van het markt- en onderhandelingsmodel, zal deze keuze een vraagstuk worden dat in de (semi)publieke organisaties dieper en breder aandacht zal krijgen. Onder-wijs, politie en gezondheidszorg zijn hiervan de eerste voorbeelden. Maar ook de overheidsorganisaties zelf krijgen hiermee te maken. Deze ontwik-keling zal de komende decennia veel aandacht vergen.
Het gaat niet alleen om keuzes die binnen organisaties moeten worden gemaakt. Ook op samenlevingsniveau worden keuzes gemaakt tussen het economische en het maatschappelijke (inhoudelijke) motief. Aan het ver-vullen van de behoefte aan gezondheidszorg, onderwijs, cultuur en andere publieke goederen, zit een prijskaartje. Van de overheid wordt verwacht dat in deze behoeften wordt voorzien. De kosten-batenafweging wordt als een politieke keuze gezien. Soms gaat het om een prijskaartje dat toe-komstige generaties moeten opbrengen. Het energiegebruik vervult onze behoefte aan mobiliteit, maar brengt kosten met zich mee in de vorm van klimaatverandering en uitputting van energievoorraden. Het gebruik van hardhout ‘kost’ in termen van verlies aan biodiversiteit. De economische gevolgen van deze consumptie zullen onze kinderen moeten opbrengen. Ook dat wordt ervaren als een politieke keuze. De verschuiving van de publieke sector naar de marktsector is mede ingegeven door het motief dat het publiek die keuzes ook moet maken. We zijn op zoek naar nieuwe modellen om economische afwegingen binnen overheids- en semipublieke organisaties te maken.
Samenvatting en conclusies
De discussie over topsalarissen speelt in alle sectoren van de samenleving. In het bedrijfsleven, bij maatschappelijke organisaties, in de politiek en de (semi)publieke sector zijn topsalarissen een hot topic. Ik heb in dit artikel beargumenteerd dat de topsalarisdiscussie moet worden gezien als een symptoom van onderliggende rolveranderingen van deze organisaties. De traditionele taakverdeling tussen private en publieke sector is aan het verschuiven.
Bedrijven worden meer en meer aangesproken op hun publieke rol. Bedrijven accepteren die rol ook en zoeken wegen om, binnen de mogelijk-heden die de markt biedt, deze rol in te vullen. In dit verband wordt wel ge-sproken over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Veel producten en diensten die we tot voor kort als publieke goederen ervoeren, worden via private bedrijven of maatschappelijke ondernemingen aangeboden. Binnen de (semi)publieke sector wordt steeds meer gebruik gemaakt van
111
Christen Democratische Verkenningen | Winter 2006
marktgeoriënteerde manieren van organiseren. Zo wordt gesproken over prestatiecontracten en het resultaatgericht sturen binnen organisaties. Er ontstaat een grote variëteit van organisatievormen waarbij publieke taken en private productie en dienstverlening worden vermengd. Binnen deze denkwijze past het onderhandelen over het salaris.
Verschillende motieven spelen een rol bij de salarisonderhandelingen en het vaststellen van het salaris. Natuurlijk gaat het om verdiensten, het meritocratische argument. Ook marktoverwegingen spelen een rol. Ben je aantrekkelijk genoeg om toptalent aan te trekken en vast te houden. Een argument dat eveneens van kracht is, betreft de identiteit van de organi-satie en de rol van de topmanager die de identiteit van de organiorgani-satie beli-chaamt. Het salaris van de manager is een signaal voor de stakeholders dat de aandacht voor de publieke taak van de organisatie verzekerd is. Waar mensen niet door hun koopgedrag kunnen stemmen, is de uitstraling van de leider van cruciaal belang om het vertrouwen van alle betrokkenen te winnen. Het salaris staat hiervoor symbool.
Het salaris en de salarisstijging zijn boodschappen richting de stake-holders. Het salaris dat de topmanager mee naar huis neemt, wordt er-varen als symbool voor de wijze waarop de organisatie wordt geleid en is daarmee een symbool voor de wijze waarop de maatschappelijke rol van de organisatie gestalte krijgt. Het is één van de motieven voor stakeholders om de organisatie vertrouwen te schenken en bij te dragen aan het succes van het project dat de organisatie in feite is. Binnen zowel private bedrijven als (semi)publieke organisaties speelt dit motief een rol. Waar de publieke rol van de organisatie groter is, zal de identiteit van de organisatie — wie ben je en wat wil je uitstralen — een zwaardere rol moeten spelen in de sala-risonderhandelingen en de beoordelingen.
Johan Wempe