Ik > Ander in het netwerk

In het stelsel van normen en waarden is Levinas een persoon die niet met een theorie voor de ethiek komt, omdat hij niet praat over wat goed of fout is in een samenleving. In relatie tot de medemens is het volgens Levinas belangrijk de ander niet te zien vanuit een theorie, maar door de ervaring. Ervaring die betekenis krijgt door verantwoor- delijkheid voor de ander en de betekenis wordt gegeven door erken- ning van de ander (Duyndam, 2005: 13). Verantwoordelijkheid in de context van netwerken is belangrijk, want tot hoever voel je jezelf verantwoordelijk voor de ander? De ander als mens is anders dan ‘ik’. De ander is ook een subject en radicaal anders. ‘Ik’ wordt door Levinas geformuleerd als het centrum en middelpunt van zijn eigen waarneming (Duyndam, 2005: 15). Het middelpunt kan er zijn, door- dat deze zich onttrekt en positioneert in relatie met de ander, juist omdat de ander de ander is ten opzichte van de eigen waarneming. In deze relatie ligt het morele effect en de oorsprong van het morele, verantwoordelijk zijn voor de ander. Het is geen deugd die in het karakter van het ‘ik’ terug te vinden is. Het gaat om het effect van de ander op het ‘ik’ als een soort gebod, een handeling en een primaire verantwoordelijkheid (Duyndam, 2005: 43).

De relatie tussen het ‘ik’ en de ander hoeft niet alleen plaats te vinden tussen willekeurige mensen. Deze is ook aanwezig in de context van organisaties. De mens in een netwerkorganisatie is een mens met per- soonlijkheid en kan volgens Argyris niet bestaan uit de som der delen (Argyris, 1963: 36). De mens in een organisatie kan volgens Argyris niet worden voorgesteld als een lijst met kenmerken in houding en gedrag die één voor één naar wens kunnen worden aangepast. Als een houding, gedrag of kenmerk wordt aangesproken op verandering wordt de hele structuur van de persoonlijkheid aangepast. De mate waarin het evenwicht wordt verstoord kan volgens Argyris liggen aan de mate van iemands verdraagzaamheid. Dit verschilt per persoon en per situatie. Eenmaal het evenwicht gevonden, zal de mens er alles aan doen om de stabiele situatie niet te veranderen. Tot zich een moment van disbalans voordoet en de mens in de organisatie weer op zoek gaat naar evenwicht. De mens handelt continu op zijn eigen

45 – Goed Boeren!

wijze die voortkomt uit een behoefte die de mens ervaart als hij ‘iets’ wil realiseren. Hoe belangrijker dit voor iemand is, des te harder iemand ervoor gaat werken en er energie vrijkomt om het ‘iets’ te realiseren (Argyris, 1963: 43). Dit genereert spanning. Het handelen wordt gericht en gestimuleerd tot het doel bereikt is. Bij het realiseren van het doel wordt de spanning opgelost. Men kan zeggen dat alle organisaties streven naar het realiseren van hun doelen. Dat betekent dat ze zich innerlijk en uiterlijk aanpassen aan hun omgeving en net als de mens groeien van passiviteit naar een toenemende activiteit en afhankelijkheid naar een mate van onafhankelijkheid. De organisatie groeit van een kort naar lange termijnbesef en van een ondergeschikte positie naar een gelijkwaardigere positie tussen mensen onderling (Argyris, 1963: 70). Er is echter een fundamenteel verschil tussen de persoon en de organisatie. Wanneer een organisatie zijn principes volgt zoals deze op papier zijn opgesteld, vraagt dit een andere houding van mensen in een organisatie. De werknemers gaan werken in een omgeving die: hun zo weinig mogelijk zeggenschap geeft; passief, afhankelijk en ondergeschikt maakt; in een kort tijdsperspec- tief laat werken; leidt tot oppervlakkige vermogens en psychisch onvermogen. Dit alles in tegenstelling tot individuele persoonsont- wikkeling, die zich als mens richt op de lange termijnontwikkeling als een onafhankelijk en autonoom persoon.

In ‘organizational learning’ veranderde het veel gebruikte begrip ‘gedrag’. Het was verbonden aan gedragingen van mensen die zichtbaar waren en beoordeeld konden worden. Het veranderde in ‘handelen’ waarin naast de zichtbare houding ook mentale processen van de mens betrokken zijn. Dit is het onderscheid tussen de ‘theory-

of-action’ en de ‘theory-in-use’. De ‘theory-of-action’ is de hande-

lingstheorie die mensen zeggen te gebruiken, de beleden theorie. De handelingstheorie die mensen werkelijk in de praktijk gebruiken is de gehanteerde theorie, de ‘theory-in-use’. Volgens Argyris worden mensen in hun handelen geleid door weten en kennis, die de mens impliciet in zijn handelen verwerkt. Een voorbeeld van kennis in handelen is het “leren door te doen”. Deze woorden impliceren niet alleen dat we kunnen denken ‘over’ ons handelen, maar dat de mens ook kan denken over zijn handelen ‘tijdens’ zijn handelen (Schön, 1983: 54). Het is alsof de mens een bepaalde intuïtieve kennis heeft. Een gevoel van een interactieve reflectie met de handelingen waar- door er intuïtief handelen in de mens aanwezig lijkt te zijn, dat door Argyris wordt benoemd als ‘reflection-in-action’ (1983: 68). Bewust zijn van eigen handelen is voor Argyris niet voldoende; een mens kan en mag niet doorgaan met handelen op een wijze die niet past in een situatie en zich daar alleen bewust van zijn. De mens moet de gebruik- te handelingstheorie in zijn geheel vervangen door een andere hande-

46

lingstheorie, omdat de situatie daar om vraagt. In een organisatorische context wordt het veranderen van handelingstheorie door Argyris benoemd als het ‘double-loop-learning’ model.

Afbeelding 2. Double-loop-learning model, www.provenmodels.com

In het proces van ‘single-loop-learning’ gaat het om een eenzijdige verandering van strategische handelingen, een eenzijdig leerproces. Het is belangrijk dat de mens in de organisatie controle blijft houden over zijn eigen handelen. Dat betekent geen gezichtsverlies, dat win- nen belangrijker is dan verliezen en een altijd rationele, redelijkheid van de mens. De strategieën in een organisatie worden aangepast zodat strategisch menselijk handelen de ‘juiste’ prestaties levert. Wanneer er niet het ‘juiste’ resultaat wordt behaald wordt de strategie aangepast. Het ‘double-loop-learning’ gaat een stap verder terug in de loop-of-learning. De waarden waaruit mensen handelen worden ook aangesproken in de verandering van het strategisch handelen (Argyris, 1992: 68). De mens wordt betrokken bij een organisatie, neemt verantwoordelijkheid voor zijn eigen strategisch handelen en de gevolgen, omdat de handelingen via ‘reflection-in-action’ de waarden en persoon raken.