Het afhankelijkheidsmodel

Voor een beter begrip van coördinatie tussen organisaties in ketens wenden wij ons verder tot een reeks van literatuur over interorganisationele relaties (Evan 1978;

Oliver 1990). In deze literatuur staat de relatie tussen afhankelijkheid en coördinatie centraal.

ACHTERGROND

De relatie tussen afhankelijkheid en coördinatie werd als eerste gethematiseerd door James Thompson (1967). Hij onderscheidde in drie typen va afhankelijkheid, te weten pooled, sequential en reciprocal. Voor iedere vorm van afhankelijkheid is er in deze bendering een passende vorm van coördinatie, te weten respectievelijk standaardisatie, planning en wederzijdse aanpassing. Later werd door van de Ven et al (1976) hier nog netwerkafhankelijkheid aan toegevoegd.

De aanname die hieruit volgt, is dat coördinatie complexer wordt naarmate afhankelijkheid complexer wordt. Als er sprake is van wederkerige afhankelijkheid, is de coördinatie tussen organisaties of onderdelen van een organisatie complexer dan als er sprake is van afhankelijkheid die getypeerd wordt als sequentieel.

Wij behouden deze aanname, maar stellen tegelijkertijd vast dat afhankelijkheid niet objectief te typeren is, maar een subjectieve karakter heeft (Bekkers 1993). Doelen van organisaties zijn bijvoorbeeld vaak onduidelijk, intern tegenstrijdig, veranderlijk of voor meerdere interpretaties vatbaar. Daarnaast bepaalt de onderlinge positionering van organisaties ten opzichte van elkaar de mate waarin afhankelijkheden als kritisch worden ervaren; organisaties kunnen zodoende afhankelijkheid ontkennen of op verschillende manieren interpreteren (Bekkers 1998).

WAT LEVERT DIT OP?

De ruimte waarbinnen afspraken tussen organisaties worden gemaakt, wordt ingekaderd door de onderlinge wisselwerking tussen vier verschillende rationaliteiten. Zij bepalen de blik waarmee organisaties naar in dit geval informatisering in ketens kijken, en daarmee de manier waarop organisaties onderling coördineren. Door het hanteren van het rationaliteitenmodel krijgt het politiek-bestuurlijke perspectief een plaats naast economische en technologisch perspectieven. Met inzicht in deze rationaliteiten krijgen we zicht op de vormgeving van de arena van onderhandeling en het maken van afspraken.

Dit betekent dat het niet objectief is vast te stellen met welk type van afhankelijkheid a la Thompson of van de Ven we in bepaalde situaties te maken hebben. Het subjectieve karakter van afhankelijkheid geeft aanleiding om verder verdieping te zoeken voor wat betreft de relatie tussen afhankelijkheid en coördinatie in ketens.

Daartoe wordt aangegrepen op theoretische verklaringen van coördinatie. We kunnen vier verschillende perspectieven op coördinatie onderscheiden, te weten een economisch, politiek, institutioneel en sociaal-psychologisch perspectief.

EEN ECONOMISCH PERSPECTIEF: TRANSACTIEKOSTEN

Vanuit een economisch perspectief richten organisaties zich op het verhogen van de interne efficiency. Vanuit een perspectief van interorganisatie brengt het aangaan van relaties met andere organisaties onlosmakelijk kosten met zich mee; het uitwisselen van goederen kost immers geld. De vraag is nu hoe organisaties in een interorganisationele context omgaan met deze transactiekosten.

Een antwoord op deze vraag kan gevonden worden in de zogenaamde

‘transactiekostenbenadering’ van economische organisaties (bijvoorbeeld Williamson 1975, 1995). Organisaties maken afspraken over uitwisseling van hulpbronnen (Homburg 1999: 89), waarbij kosten bijvoorbeeld worden veroorzaakt door

- het zoeken naar informatie

- het opstellen, onderhandelen en besluiten over contracten - het willen beschermen van bereikte overeenstemming - monitoren en bekrachtigen van uitvoering van contracten - tussentijdse aanpassing van contracten

- het houden aan contracten

- opvangen van gevolgen van het niet houden aan contracten

Onder karakteristieke omstandigheden van beperkte rationaliteit en opportunisme - strategisch gedrag vanuit eigenbelang (Williamson 1995: 213-214) zijn transactiekosten een neveneffect van transacties op de markt. Kosten kunnen afnemen door onderhandeling over contracten in eigen beheer van een organisatie te brengen, door een ‘hiërarchie’ over contracten te laten besluiten, en onzekerheid te reduceren. De keerzijde hiervan is dat dit een ander type van kosten met zich meebrengt, namelijk administratieve kosten. Kortom, partijen kunnen ervoor kiezen om de kosten die met transacties gepaard gaan te verlagen door zich van de markt terug te trekken, en over te gaan tot productie in eigen beheer; in de dan ontstane situatie zullen de productiekosten weer groeien. Dit dilemma bepaalt de keuze voor markt of organisatie.

In dit model is er voor iedere mate van afhankelijkheid een bepaald type coördinatie denkbaar dat transactiekosten minimaliseert.

EEN POLITIEK PERSPECTIEF: EXTERNE CONTROLE

Organisaties opereren in een omgeving waarvan de organisatie afhankelijk is van haar functioneren, en waardoor organisaties extern gecontroleerd worden (Pfeffer en Salancik 1978). Organisaties zijn slechts in staat om te overleven als ze binnen omstandigheden van externe controle en afhankelijkheid in staat zijn om te beschikken over hulpbronnen uit de omgeving van de organisatie. Vanuit dit

perspectief staat het vergroten van de effectiviteit van organisaties centraal. Zij overleven bij de gratie van hun vermogen om coalities te sluiten, hun effectiviteit te vergroten en de beschikking over hulpbronnen veilig stellen. Stabiele en terugkerende activiteiten zijn hiervoor benodigd.

Door het begrijpen van omstandigheden van externe controle van organisaties kan worden begrepen hoe organisaties besluiten om te voldoen aan externe wensen en eisen, of pogen om deze invloed te beïnvloeden of te omzeilen. ‘De omgeving’ van een organisatie is in dit perspectief enerzijds een bron van grondstoffen, maar anderzijds ook een bron van onzekerheid. De effectieve organisatie is die organisatie die in staat is om te voldoen aan wensen en eisen van organisaties in de omgeving waarvan steun belangrijk is voor het overleven, en die tegelijkertijd organisaties zodanig daartoe weet te manipuleren.

Organisaties reageren niet alleen op hun omgeving, maar kunnen die ook beïnvloeden.

Zij kunnen zowel afhankelijkheid als controle vermijden (Pfeffer en Salancik 1978:

106-110), en zij kunnen ook onderhandelen over de omgeving of proberen die omgeving te maken. Van belang hierbij is dat de omgeving niet bestaat: organisaties leren over hun omgeving door zich af te vragen wat de omgeving is. Een antwoord op deze vraag heeft te maken met hoe organisaties hun omgeving kennen, met de manier waarop informatie daarover wordt opgeslagen en verwerkt, en met de manier waarop organisaties deze informatie behandelen. Er zijn net zoveel omgevingen als interpretaties van de omgeving zijn.

Organisaties zullen proberen de afhankelijkheid ten opzichte van anderen zo klein mogelijk te houden, en de afhankelijkheid van andere organisaties ten opzichte van zichzelf te maximaliseren. Hiervoor kan een organisatie zich aanpassen aan externe wensen, de invloed van externe organisaties omzeilen, of de afhankelijkheid met andere organisaties beïnvloeden of vermijden.

EEN INSTITUTIONEEL PERSPECTIEF: LEGITIMITEIT

Vanuit een institutioneel perspectief kan coördinatie worden begrepen door te wijzen op het bestaan van waardenconflicten tussen organisaties, de rol van instituties bij de bemiddeling in waardenconflicten en ‘legitimiteit’ als interveniërend principe daarbij.

Normatieve integratie

De nadruk bij samenwerking ligt op normatieve integratie (Bekkers 1998: 37), en hier spelen instituties een belangrijke rol in. Een institutie wordt beschreven als

‘consist[ing] of cognitive, normative, and regulative structures and activities that provide stability and meaning to social behaviour. Institutions are transported by various carriers – cultures, structures and routines – and they operate at multiple levels of jurisdictions’ (Scott 1995: 33).

Instituties hebben een cognitieve functie doordat een gedeelde opvatting over de werkelijkheid en een gemeenschappelijk referentiekader ontstaat. Ze hebben een regulerende functie doordat regels, wetten en sancties kunnen ontwikkeld voor het beïnvloeden van een organisationeel veld. Ze hebben tenslotte een normatieve functie doordat vanuit dit referentiekader opvattingen ontstaan over wat behoort te worden gedaan. Van belang hierbij zijn niet alleen bewust geïnstitutionaliseerde, maar ook in

organisaties verankerde routines zoals overtuigingen, paradigma’s, codes en kennis.

Organisaties kunnen bijvoorbeeld gestandaardiseerde reacties op voorkomende problemen ontwikkelen – ‘in onze organisatie lossen we probleem A op door oplossing B’. Normatieve integratie speelt zich tegen de achtegrond van waardenconflicten en het behoud van autonomie van organisaties (Guetzkow 1966; Litwak en Hylton 1962;

Warren 1967).

Legitimiteit

Belangrijk structurerend principe voor organisaties hierbij is het begrip legitimiteit ten opzichte van andere organisaties in het veld waarin de organisaties zich bevinden (DiMaggio en Powell 1983). DiMaggio en Powell richten hun aandacht op de institutionele variant van samenwerking, vanwege de strijd van organisaties om legitimiteit ten opzichte van hun omgeving, bovenop de strijd om louter hulpbronnen en klanten. Vanuit dit perspectief wordt aandacht gevraagd voor waarden en conflicten daartussen, voor instituties, de invloed daarvan op onzekerheidsreductie, en voor de manier waarop legitieme uitkomsten worden bereikt.

EEN SOCIAAL PSYCHOLOGISCH PERSPECTIEF: REDUCTIE VAN DUBBELZINNGIHEID

Waar de tot nu toe beschreven perspectieven de reductie van onzekerheid als uitgangspunt voor organisationeel en interorganisationeel handelen veronderstellen, wordt in dit perspectief de reductie van dubbelzinnigheid voorop gesteld. Vanuit een sociaal psychologisch perspectief wordt afhankelijkheid benaderd als inherent aan organisaties. De aard van organisaties, zo is hier de veronderstelling, wordt niet alleen bepaald door het verminderen van kosten, het zeker stellen van grondstoffen, of het vergroten van de legitimiteit van de organisatie, maar ook en vooral door reductie van dubbelzinnigheid in de organisatie en in de omgeving ervan. ‘Organiseren’ omvat in zijn kern het bijeenbrengen van voortdurende onderling afhankelijke handelingen, teneinde deze om te vormen tot zinnige volgordelijkheden die zinvolle uitkomsten opleveren (Weick 1979: 3). Organiseren is het aanbrengen van ordening in ongeordende stromen van handelingen.

Karakteristiek voor organiseren is in dit perspectief het aspect van proces: het heeft van doen met stromen van bijvoorbeeld goederen, mensen, oplossingen en problemen. Het idee van proces behelst verder dat organisaties voortdurend onderhevig zijn aan verandering, zowel binnen als buiten de organisatie. Managers in organisaties proberen stabiliteit in situaties van verandering aan te brengen door het organiseren van verbindingen tussen ervaringen en interpretaties in organisaties (Weick 1979: 42-44).

Managers ordenen dubbelzinnigheid. Zij doen dit door toepassing van de ‘recepten’

(Weick 1979) bekrachtiging, bevestiging en bestendiging. Cruciaal hierbij is het gegeven dat veranderingen in de omgeving van organisaties niet per se leiden tot aanpassing, maar dat dit alleen gebeurt wanneer de overtuiging bestaat dat een reactie moet plaatshebben. De omgeving is bekrachtigbaar, en wordt pas bekrachtigd wanneer het oordeel bestaat dat er iets moet gebeuren. Bij deze oordeelsvorming spelen interpretaties van opgedane ervaringen een cruciale rol (zie ook Weick 2001:

18-26). Begrippen als ‘bedreiging’, ‘noodzaak’, ‘legitimiteit’ en ‘efficiency’ kennen allen een dimensie van perceptie, die in dit perspectief centraal staat.