Defensieve routines

De middenmanagers geven in het onderzoek aan dat zij over het algemeen weinig weerstand ondervinden onder hun personeel voor de omslag die hier wordt beschreven. Sommige personeelsleden staan er vierkant achter, anderen zien er voor hen zelf vol- doende kansen in om hun werk attractief te houden. De vraag die zich bij de interviews wel opdringt, is of de middenmanagers een waarheidsgetrouw beeld schetsen c.q. kun- nen schetsen. Hebben ze voldoende zicht op de alledaagse uitvoeringspraktijk? Maken de uitvoerende professionals in hun werk, hun contacten met burgers werkelijk deze omslag waar en worden oude routines en werkwijzes overboord gezet? In een artikel

van Metz (2010a, 15) komt dezelfde twijfel naar boven - gebaseerd op onderzoek in Dordrecht - waar ze stelt dat professionals een belemmering kunnen vormen ‘voor de burgerparticipatie omdat ze burgers met hun professionaliteit verdringen zodra ze met hen samenwerken’. De gedachte dat professionals zich op bepaalde momenten terug- houdend dienen op te stellen teneinde burgerinitiatieven een kans te geven, is in de interviews door respondenten niet sterk benadrukt.

De grote eensgezindheid in uitspraken van de respondenten en het gemeenschappelijke discours waar ze uitdrukking aan geven, verdient in deze zin een kritische benadering. Wordt er niet een te mooi beeld geschetst van de ontwikkeling waar de organisaties nu inzitten en waar deze middenmanagers met hun teams vorm aan geven? Klopt het dat er overall een ontwikkeling is richting activering van burgers, een meer bescheiden rol voor professionals, het loslaten van een vast standaardaanbod en het bevorderen van dienstverlening waarmee vooral de meer kwetsbare burgers worden bereikt? Hoe hard is de ontwikkeling die respondenten hier schetsen of is er toch vooral sprake van wens- denken? Ontegenzeglijk is er sprake van een sector waarin bepaalde trefwoorden snel rond zingen en waarin met de gebezigde taal ook snel een mooi of ook te mooi beeld van de werkelijkheid weergegeven wordt. Dat heeft altijd aan deze sector gekleefd, mede doordat ze ook opgezadeld werd met allerlei grote verwachtingen en ambities. Daar komt bij dat, ondanks het feit dat hier sprake is van een inmiddels sterk gedecen- traliseerde sector, ze ook altijd - en nu nog steeds - onderhevig is geweest aan landelijk georganiseerde beleidsbeïnvloeding. Om het bestaansrecht niet te ondermijnen heeft de sector zich nooit sterk verzet tegen een schets van het welzijnswerk als een sector die het verschil kan maken en allerlei lokale problematiek wel zou kunnen oplossen. De welzijnssector is echter klein in verhouding tot andere sociale spelers die lokaal actief zijn, zoals het onderwijs of de lokale zorg, lokaal niet zo invloedrijk en staat financieel onder druk. Toch is de sector voortdurend behept geweest met grootse verwachtingen en vergezichten. Zouden de middenmanagers daar niet teveel representant van zijn geweest in dit onderzoek? Wat tegen deze hier verwoorde scepsis pleit is dat het on- derzoek oplevert dat er enkele wezenlijke veranderingen zijn in deze sector, verande- ringen waar deze respondenten tevens nauw bij betrokken zijn. Enkele van deze veran- deringen:

- in veel gemeenten wordt een deel van de bestaande accommodaties van wel- zijnsorganisaties gesloten of in beheer gegeven aan bewonersgroepen of bur- gerinitiatieven. In sommige gevallen wordt de ontmoetingsfunctie en specifiek aanbod uit de oude accommodaties ondergebracht in andere voorzieningen (bijvoorbeeld binnen sportaccommodaties, brede scholen of verzorgingshui- zen) die meerdere functies met elkaar gaan verenigen;

- in zijn algemeenheid oefent personeel het werk momenteel veel minder (of niet meer) uit vanuit een vaste accommodatie als standplaats, maar werken ze outreachend, op straat en/of als netwerker tussen meerdere voorzieningen, or- ganisaties en burgerinitiatieven;

- personeel dat niet mee kan of wil in de huidige vernieuwingen wordt ontsla- gen. Voor personeelsleden die wel het vertrouwen krijgen van het zittende

management maar bepaalde competenties missen worden deskundigheidstra- jecten op maat ontwikkeld;

- de bestaande samenstelling van teams is sterk aan verandering onderhevig. In bepaalde gemeenten worden integrale wijkteams gevormd en aparte teams rondom doelgroepen (bijvoorbeeld kinderen of jongeren) of rondom een sec- torbenaming (opbouwwerk) opgeheven. In andere gemeenten worden teams geformeerd rondom bepaalde sociale problematiek. Het brengt met zich mee dat deze teams meer gemengd zijn samengesteld (verschillende sociale profes- sionals bij elkaar), sterker verbonden worden met bepaalde sociale problema- tiek, in combinatie vaak met een gebiedsbenadering (wijkgericht werken); - in de interviews geven de respondenten aan dat ze vanuit hun organisatie ex-

pliciet met een veranderagenda aan het werk zijn gezet en daarop worden be- oordeeld door hun leidinggevenden. Sommige nieuwe middenmanagers zijn geworven op hun bekwaamheden op het terrein van de vormgeving van deze veranderingen en/of volgen vormen van deskundigheidsbevordering op dit ter- rein. Van sommige middenmanagers is afscheid genomen omdat ze deze om- slag niet wilden of konden maken.

Deze veranderingen zijn direct waarneembaar binnen de hier onderzochte organisaties, raken sterk aan het huidige takenpakket van hun middenmanagers en hebben te maken met een nieuw type verankering en een andere inrichting van frontliniewerkzaamheden die deze organisaties aan het zoeken zijn. Dit ‘terugbewegen’ richting de oorspronke- lijke omgeving, de civil society, van deze organisaties vindt plaats onder lastige om- standigheden. De organisaties staan financieel onder druk, worden geconfronteerd met vragen over hun profiel en rendement, ervaren dat ze lokaal vaak als speelbal worden gezien en hebben te maken met veel turbulentie: een bredere sociale sector die in onze- kere tijden sterk in verandering is. Zonder dat er sprake is van een duidelijk toekomst- beeld van de sociale sector dienen de brede welzijnsorganisaties zich op een andere manier zichtbaar te maken, hun werkzaamheden beter over het voetlicht te brengen en de frontlinie van uitvoerende professionals - samen met andere organisaties - anders in te richten.

‘Als je op straat bent zie je gewoon veel.’ Deze uitspraak van een respondent drukt in feite uit dat uitvoerende werkers er meer op af moeten gaan, contacten moeten leggen, burgers opzoeken, moeten kunnen signaleren en wijkkennis moeten vergaren. Deze verschuiving in het werkterrein van werkers kent verschillende oorzaken (afnemende bezoekersaantallen, afnemend vertrouwen in instituties etc.) zoals we aangaven, en is mede ingegeven door de noodzaak betrouwbare en nieuwe kennis op te doen op basis waarvan bepaalde problematiek gesignaleerd kan worden en gehandeld kan worden.80 Er wordt in die zin een ander type deskundigheid verlangt en ook een rolwisseling. Respondenten geven aan dat hun teams nu meer afgerekend gaan worden op de mate waarin ze geworteld zijn in een wijk en weten wat daar speelt. Op basis van een meer nabije positie in wijken wordt getracht een vertrouwenspositie op te bouwen en be- paalde sociale problematiek - die lang niet altijd direct zichtbaar is - beter in kaart te brengen. Dat onderscheidt ze van losse, kortstondige initiatieven in wijken en van pro- fessionals die wat verder af staan van wijkprocessen (bijvoorbeeld beleidsambtenaren,

onderwijzers). Over het algemeen zijn de respondenten vrij positief over de kennis die voorhanden is in hun teams. Sommigen geven ook expliciet aan dat uitvoerende pro- fessionals erg gelukkig zijn met het feit dat hun kennis nu meer op waarde wordt ge- schat. Interessant is dat in sommige gevallen deze kennis van professionals omgezet wordt in gebiedsanalyses en specifiek wijkonderzoek en dat hier vraag naar is. Belang- rijk is dat de respondenten in hun uitlatingen laten zien dat deze kennis voor hun orga- nisaties van strategische betekenis is en belangrijker lijkt te worden. Ondanks dit gege- ven zijn de respondenten over het algemeen minder tevreden over de kwaliteiten van werkers om hun praktijkkennis toegankelijk te maken voor anderen, deze te registreren en te delen met anderen. Daarvoor is volgens sommige respondenten deskundigheids- bevordering nodig en moeten werkers nog wennen aan nieuwe eisen op dit terrein. Teamvergaderingen worden ingezet om deze kennis meer te delen en nieuwe noodza- kelijke kennis meer gezamenlijk op te doen. De respondenten zijn weinig bezig met de vraag hoe in inspirerende, experimentele werkpraktijken, in onverwachte coalities van verschillende werkers, de aanwezige taciete (stille, verborgen) kennis productief ge- maakt kan worden. Fase 1 van dit onderzoek levert voldoende materiaal voor de aan- beveling dat deze groep middenmanagers meer ondersteuning en scholing nodig heeft op het terrein van de bevordering van kennisproductiviteit in en met hun teams.