Competenties van middenmanagers

Op basis van onderzoek in bedrijven in Groot-Brittannië komt ook Balogun (2003) tot de conclusie dat van middenmanagers in de huidige tijd veel wordt verlangd en hun taken complexer zijn geworden. Ze moeten tegelijkertijd voldoen aan een viertal met elkaar samenhangende rollen: (1) bijdragen aan persoonlijke verandering en ontwikke- ling, (2) hun team door veranderingen zien te loodsen, (3) veranderingen implemente- ren in hun bedrijfsonderdeel en (4) het bedrijf draaiende houden. De twee laatstge- noemde rollen maken al veel langer deel uit van taken van middenmanagers. De twee eerstgenoemde - Balogun gebruikt in dit kader de term ‘change intermediairs’ voor middenmanagers - zijn relatief nieuw en steeds meer verbonden geraakt met de laatste twee. Zowel Balogun (2003) als Powell (2001) wijzen op de noodzaak voldoende aan- dacht te besteden aan de individuele ontwikkeling van middenmanagers en uitvoerende professionals binnen organisatieontwikkelingen. Ze beklemtonen daarmee het belang van de eerste rol die Balogun hier noemt. In de woorden van Powell: ‘(…) success at the personal level is inextricably linked to success in changing the organisation. Con- versely, those managers who did not succeed in having the desired impact on their organisations also struggled with their own individual development. This dialectic between the organisation and the individual again increasingly focuses on the emer- gence of organisational forms in which the responsibilities of the individuals are be- coming the primary focus’ (Powell 2001, 31). Beide onderzoekers beklemtonen dat de kracht van middenmanagers met name zit in hun kwaliteiten op het terrein van imple- mentatie, dat wil zeggen het daadwerkelijk en resultaatgericht in gang kunnen zetten van veranderingen binnen de organisatie. Vanuit deze kracht is hun verbinding met strategische keuzes en met de strategieformulering logisch daar beide nauw met elkaar zijn verweven. Elders is deze verbinding met strategische taken als volgt verwoord: ‘een goede strategie is er één die goed geïmplementeerd kan worden en die goed aan- sluit op een veranderde situatie, ofwel die voortdurend wordt aangepast. Dit wordt ook wel emergent strategy genoemd, een strategie die voortvloeit uit en aansluit op de steeds veranderende eisen van de omgeving. (…) Een logisch gevolg hiervan is dat middenmanagers betrokken worden bij de formulering van de strategie’ (Eschbach en Volberda 1999, 8-9). McGurk (2007) voegt hieraan toe dat vooral de middenmanagers in de publieke dienstverlening meer krediet hebben wanneer ze naast hun medewerkers gaan staan en vakmatig voldoende getraind zijn. Veranderingen die van onderop moe- ten komen, gestimuleerd en gesteund door het midden van de organisatiehiërarchie, verlangen volgens McGurk middenmanagers die in nauwe samenwerking - en vaak op informele wijze - met uitvoerende professionals aan concrete doelen kunnen werken.

In onderzoek van Stoker en De Korte (2000) wordt een lijst van negen competenties van middenmanagers aan (midden)managers, medewerkers en het hogere management voorgelegd. De respondenten gaven aan welke drie competenties het meest op de hui- dige middenmanager van toepassing zijn. Alle drie de groepen zetten ‘samenwerken’ op de eerste plaats: stimuleren tot teamwork, oog voor het groepsbelang en een bijdra- ge kunnen leveren aan het gemeenschappelijke resultaat. ‘Inlevingsvermogen hebben’ (alert zijn op gevoelens en behoeften van anderen, kunnen luisteren, het vermogen om sensitief en effectief op medewerkers te kunnen reageren) en ‘ontwikkelen van mede- werkers’ (medewerkers stimuleren en motiveren) staan verder in de top drie van mid- denmanagerscompetenties bij zowel het hogere management als de middenmanagers. Medewerkers hebben ‘resultaatgericht zijn’ (het behalen van vastgestelde doelen, me- dewerkers aanspreken op het al dan niet behalen van resultaten) en ‘plannen’ (doelen vertalen in concrete acties, werkzaamheden toebedelen aan medewerkers, voortgang van de uitvoering bewaken) in hun top drie van competenties die horen bij huidige middenmanagers neergezet. Als het gaat om gewenste competenties bij middenmana- gers wil het hogere management dat ze minder nadruk leggen op ‘samenwerken’ en meer op ‘het ontwikkelen van medewerkers’, ‘visie uitdragen’ en ‘resultaatgericht zijn’. In de ogen van de medewerkers doet de huidige middenmanager minder aan sturing en is deze ook niet zo actief op het terrein van medewerkerontwikkeling. Mid- denmanagers zelf zeggen veel aan coaching te doen terwijl dit beeld niet herkend wordt door hun medewerkers. Het beeld dat de middenmanagers in de huidige tijd vooral tijd besteden aan coaching van hun medewerkers en sterk betrokken zijn bij strategieont- wikkeling gaat dus (nog) lang niet op, aldus Stoker en De Korte.

Het onderzoek van Stoker en De Korte laat tevens zien dat veel middenmanagers de bevoegdheden tot sturing niet hebben: ‘het hoger management delegeert niet de bijbe- horende bevoegdheden omdat zij te weinig vertrouwen heeft in het middle- management. De speelruimte van een middle-manager wordt bovendien ook meer be- paald door informele bevoegdheden dan door formele bevoegdheden. De informele bevoegdheden worden in hoge mate beïnvloed door de kwaliteit van de relatie van de middle-manager met zijn eigen leidinggevende’ (Stoker en De Korte 2000, 104). Het eerder aangehaalde onderzoek van Carney (2004) onder ‘hoofden verpleging’ (‘direc- tors of nursing’) komt tot een vergelijkbare conclusie. Carney constateert dat deze be- roepsgroep veel kansen heeft om beleid en uitvoering op het terrein van de dienstverle- ning te beïnvloeden door hun inzet, leiderschap, kennis en professionalisme, maar dat ze niet automatisch dit recht op invloed verwerven maar dat ze dit moeten ‘verdienen’: ‘It must be earned through building up trust in the nurse managers’ ability and wil- lingness to work in a multidisciplinary, co-operative and alliance-based organizational model of care delivery and to demonstrate leadership capabilities in the design of this new model. Senior nurse managers will be required to demonstrate that they are pre- pared to be involved in strategy development and to contribute to, and take responsi- bility for the planning and delivery of effective evidence-based and efficient nursing care that will be seen to benefit the health service as a whole’ (Carney 2004, 19).

5.6 ‘Krachtenveld van concurrerende waarden’ (Quinn & Rohrbaugh)

Middenmanagers bewegen zich vaak in werksettingen waarin meerdere spanningen tegelijkertijd aan de orde zijn. Spanningen die bij uitstek in hún functie bij elkaar ko- men, zoals de spanning tussen zelfsturing en hiërarchie, tussen de werkvloer en het topmanagement, tussen de roep om innovatie en het bestaande in stand houden, tussen een topdown-managementbenadering en een bottom-up benadering, tussen krachtdadig optreden en ruimte geven aan medewerkers. De actuele roep om cultuurveranderingen binnen organisaties plaatst de middenmanager nog eens in een extra lastig parket, want laat de roep om vernieuwing en innovatie zich wel verbinden met hun operationele taken en met de noodzaak tot controle en beheersing? Quinn en Rohrbaugh (1983) hebben indertijd geprobeerd dit ‘krachtenveld van concurrerende waarden’ in beeld te brengen en te beschrijven.

Met de schets van twee dimensies (is de organisatie vooral intern of extern gericht en is de organisatie gericht op flexibiliteit of beheersing), die op twee assen worden neerge- zet, komen beide onderzoekers tot vier oriëntaties die met elkaar concurreren binnen een onderneming, en komen ze tot acht managementrollen die op gespannen voet met elkaar (kunnen) staan. De vier managementmodellen die Quinn en Rohrbaugh onder- scheiden zijn (1) het open systeem model (vooral extern gericht), (2) het rationele doel

Mentor Innovator Facilitator _Broker Monitor Coordinator Director Producer Flexibility External Internal Control

Human Relations Model Open Systems Model

Internal Proces Model

Rational Goal Model

model (met name gericht op winst en productiviteit), (3) het interne procesmodel (vooral gericht op stabiliteit) en (4) het human relationsmodel (betrokkenheid en inzet van personeel staat hierin voorop). Het eerstgenoemde staat vooral tegenover het derde, het tweede tegenover het vierde. Volgens Quinn en Rohrbaugh is het niet zo dat een onderneming kan samenvallen met een van de vier modellen. Veeleer is het de vraag welke kenmerken van welk model het meest dominant zijn in de betreffende organisa- tie en op welke wijze gezocht wordt naar het in balans brengen of houden van deze vier modellen. Zoals de modellen tegenover elkaar staan, althans deel uitmaken van het krachtenveld van concurrerende waarden, geldt dit ook voor de managementrollen die behoren bij de vier verschillende modellen. Ritzen (2007) gebruikt dit rollenmodel om met name de tegenstrijdigheden inherent aan de middenmanagement functie te be- schrijven en om licht te werpen op de diverse spanningen in het uitvoerende werk van de middenmanager.75 Anderen (Boonstra 2005, Kieft en Van Linge 2008) kijken naar de verschillende managementrollen en de uiteenlopende besturingsmodellen vanuit ‘een paradoxaal perspectief’. Zo beschrijven Kieft en Van Linge een model - erg ver- want aan dat van Quinn en Rohrbauch - waarin de uitersten op de dimensies extern- intern en controle-flexibiliteit gezien worden als een paradoxale relatie: ‘de uitersten impliceren elkaar. In de relaties binnen en tussen systemen (configuraties) worden deze paradoxale relaties manifest. Systemen, zoals teams, kunnen kenmerken hebben van meerdere configuraties. Er kan echter ook een paradoxale relatie zijn tussen de kenmerken van een team en kenmerken van andere teams in een organisatie. Bekende voorbeelden zijn organisaties die in staat zijn tot exploitatie en exploratie, efficiency en innovatie en hiermee zeer succesvol zijn. Ook innovaties kunnen kenmerken hebben van meerdere configuraties zoals een innovatie met regelgerichte en teamgerichte kenmerken. Ook is denkbaar (…) dat organisaties gelijktijdig meerdere innovaties implementeren die als verschillende configuraties zijn te kenmerken. Als dit dan ook nog plaatsvindt binnen teams en een organisatie met kenmerken van verschillende configuraties, dan is een paradoxale situatie gegeven’ (Kieft en Van Linge 2008, 39- 40).

Beide schrijvers wijzen er op dat managers, professionals en beleidsmakers paradoxen in hun werk moeten zien te (h)erkennen en benoemen. Management by paradox is nodig volgens hen om de verschillende aanspraken en belangen die binnen een organi- satie aan de orde zijn en de tegenstrijdigheden die eigen zijn aan het werken in moder- ne organisaties, in discussie te krijgen. Verwant aan deze benadering is wat Boonstra (2005) benadrukt. In zijn ogen levert het tegelijkertijd binnen een organisatie bestaan van meerdere besturingstypen ‘lastige paradoxen’ op, maar is het zinvol om de ver- trouwde besturingswereld van ‘beheersen en regelen’ te verbinden met de onzekere wereld van ‘innoveren en vernieuwen’. Het expliciteren van botsende gezichtspunten, het benoemen van dilemma’s voor leidinggevenden, kan juist de ruimte creëren voor creativiteit en vernieuwing. ‘Vanuit het perspectief van lerend vernieuwen komt inno- vatie op gang door het uitwisselen van perspectieven op organiseren. Het gaat dan om het meervoudig kijken naar vraagstukken, het blootleggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren. In de interactieprocessen proberen mensen complexiteit begrijpelijk en overzichtelijk te ma- ken. Door dialoog ontstaat gaandeweg een gezamenlijke betekenisgeving over vraag-

stukken en mogelijkheden.’ (Boonstra 2005, 8) In de kern wordt hier de complexiteit van het werk van middenmanagers aangegeven die in staat moeten zijn te denken in paradoxen - waar zij gezien de aard van hun functie als spil middenin zitten c.q. de verpersoonlijking van zijn - en tegelijkertijd vormen van dialoog en ontmoeting (ge- richt op directe interacties tussen belangrijke actoren) moeten zien te organiseren ge- richt op vernieuwing. In deze opvatting wordt vernieuwen gezien als ‘strategisch communicatieve processen waarin mensen activiteiten uitvoeren, relaties vormgeven en betekenissen construeren’ (Boonstra 2005, 9). En ook hier geldt de vraag in welke mate middenmanagers in de huidige plattere organisaties voldoende vertrouwen weten te verwerven om aan deze functie invulling te geven.