5 │ De functie en positie van middenmanagers
5.4 De positie van het middenmanagement nader bekeken
Zoals aangegeven kan de intermediaire positie van het middenkader een belangrijke bijdrage leveren aan het verbinden van actoren en werkprocessen in de onderneming. Meer nog dan het hogere management zijn middenmanagers door interactief leider- schap en hun directe bijdrage aan processen op de werkvloer in staat om bij te dragen aan kennisontwikkeling binnen ondernemingen, aan het benutten van capaciteiten van medewerkers en aan innovatieprocessen. De herwaardering van de middenmanager wordt over het algemeen verbonden met zowel de veranderingen die zich in arbeidsor- ganisaties hebben voltrokken, met name vanaf begin jaren ’90, als met het gegeven dat arbeidsorganisaties permanent in een changing mood verkeren. Deze veranderingen (meer teamwork, plattere organisaties, toename flexibiliteit en dergelijke) verlangen sleutelfiguren die hierin een belangrijke strategische, initiërende en coachende rol kun- nen vervullen. Tegelijkertijd is hun positie complex en worden bijzondere manage- mentvaardigheden verlangd. Ze moeten in staat zijn zowel bij te dragen aan de conti- nuïteit van de onderneming als aan de ontwikkeling of verandering ervan.
Niet altijd werd de middenmanager positief gewaardeerd. In de jaren ’70 en ’80 van de vorige eeuw werd hun positie veeleer als belemmerend gezien voor noodzakelijk ge- achte veranderingen (flexibiliteit, marktgerichtheid). In die tijd kwam de positie van middenmanagers onder druk te staan, omdat bedrijven moesten zien te reageren op snel veranderende markten en middenmanagers gezien werden als een blokkade voor ver- andering. Bedrijven moesten meer kostenbewust, competitief, klantgericht en flexibel worden en beter kunnen anticiperen op veranderingen in hun omgeving. Middenmana- gers waren in die tijd een doelwit omdat ze beschouwd werden als een laag in de organisatie die eerder geld kostte dan opbracht, het nemen van snelle beslissingen
vertraagde en de doorloop van informatie blokkeerde (Balogun 2003). Nog steeds staat hun positie onder druk en bestaan er ‘mixed feelings’ over middenmanagers. Wanneer gekeken wordt naar de laag van het middenmanagement als een blokkade voor veran- dering, kan evenwel het volledige tegendeel ook in beeld komen, zoals Bason (2010) aangeeft: ‘Mid-level managers often wield enormous power to halt the decision-making process, since, in bureaucracies, decisions must move up and down through the orga- nisational hierarchy. As a consequence, mid-level managers are able to stop the pro- cess of innovation dead in its tracks. The flip side of this is that mid-level management is seldom recognised sufficiently as a key to achieving innovation, in particular in hierarchical organisations’ (Bason 2010, 248-249).
Midden jaren ’80 schreef Rosabeth Moss Kanter, auteur van veel publicaties op het terrein van change management, over de noodzakelijke verschuivingen in bedrijven (het doorvoeren van kostenbesparingen en delegation downward) en de gevolgen voor de positie van het middenkader. De traditionele middenmanager stond in haar ogen ver af van initiatieven tot innovatie, was in haar ogen vooral een poortwachter die er voor moest zorgen dat er weinig veranderde en een boodschapper van boven naar beneden en (soms) vice versa.73 Volgens haar was een nieuw type middenmanager nodig: ‘The manager as approver or message carrier ought to disappear and the sooner the better. What we need instead - and in large numbers - is the manager as idea entrepeneur. Increasingly, the only legitimate justification for management is to create something to change something, to initiate something. (…) These new entrepreneurial managers - I call them “change masters” - combine ideas with action. Their skill lies in seizing initiative to set new things into motion without even waiting for formal direction from above. They not only add value by their presence, they save top management time, because they do it without being told’ (Kanter 1986, 19-20). In een artikel uit 1982 (Kanter 2004 - reprint) houdt Kanter een vurig pleidooi voor deze ondernemende en innovatieve middenmanager die juist met nieuwe ideeën kan komen (en vaak met bete- re dan de topmanagers) omdat deze dichtbij het vuur van het operationele niveau zit. Kenmerken van dit type middenmanagers zijn in haar ogen: doelgericht kunnen wer- ken, vertrouwd met veranderingsprocessen, doorzettingsvermogen, een participatieve managementstijl en in staat om zowel voorzichtig, tactvol als vasthoudend te kunnen opereren.
Geleidelijk is deze rol die Kanter hier bepleit vanaf de jaren ’90 meer deel uit gaan maken van de taakstelling van middenmanagers en is de waardering voor een dergelij- ke functie-invulling gegroeid. Middenmanagers hebben binnen organisaties een meer leerbegeleidende en opleidende rol op zich genomen en zijn meer als ‘facilitator’ of ‘coach/opleider’ van leerprocessen op gaan treden. Tegelijkertijd wordt van hen een bijdrage verlangd op het terrein van strategische besluitvorming. In die zin spreekt Elshout (2006) dan ook van middenmanagers die een verschuiving hebben doorge- maakt van een hiërarchische positie in de organisatiestructuur naar een functie in de besturing van organisaties. Deze relatief nieuwe rol begint al bij een stimulerende stijl van leidinggeven en bij het samenstellen van teams (Onstenk 1997). In ‘Het onmisbare middenkader’ (2000) hanteren Stoker en De Korte een soortgelijke redenering door te stellen dat het middenkader momenteel met meer belangstelling en positief gekleurd
tegemoet getreden wordt: ‘het middenkader speelt een belangrijke, zo niet de belang- rijkste rol als het gaat om people-management, zelfsturing, coachend leiderschap, competentiemangement en empowerment. Voor alles lijkt de lijnmanager tegenwoordig een puur op mensen gerichte leider te (moeten) zijn, die zijn medewerkers in staat stelt tot volle bloei te komen door te coachen en de noodzakelijke voorwaarden te creëren. Inmiddels spreken sommigen zelfs al van ‘servant leadership’: de manager als dienaar van de medewerkers’ (Stoker en De Korte 2000, 1).
Stoker en De Korte (2000) geven aan dat middenmanagers permanent te maken hebben gehad met positiewijzigingen en verschuivingen in (rol)verwachtingen en dat vooral de complexiteit van de functie van middenmanager continu deel heeft uitgemaakt van hun positie. De functie van ‘in-between’, waarbij van twee kanten druk wordt uitgeoefend, is een aspect van deze complexiteit. Een ander spanningsveld is dat tussen de eigen wensen ten aanzien van invloed en zeggenschap en de druk die uitgaat van procedures, systemen en afhankelijkheden. Ook Kallenberg (2005) karakteriseert de middenmana- ger als werkend in een complex krachtenveld met krachten die maar al te makkelijk verschillende kanten op (kunnen) werken. In bepaalde gevallen laat de visionaire koers van het topmanagement zich namelijk maar moeilijk verbinden met de harde werke- lijkheid van de werkvloer. In veel gevallen solliciteren mensen naar een middenmana- gementfunctie omdat ze meer invloed willen hebben in hun bedrijf, ze leiding willen gaan geven of meer ruimte willen om vanuit hun eigen visie te kunnen gaan werken. Zo vonden de Rooij en Vink (2009) in hun onderzoek onder middenmanagers in het voortgezet onderwijs en het Middelbaar Beroeps Onderwijs dat ongeveer een derde van de middenmanagers de functie vooral bekleedt omdat ze daarmee dachten meer invloed te verwerven op de inrichting van het onderwijs en meer ruimte konden verwerven om het werk volgens hun eigen visie vorm te geven. Tweederde gaf aan dat ze graag lei- ding wilden geven en beschouwden de functie ook als een opstap naar het hogere ma- nagement.
Wie in de huidige tijd kiest voor een positie als middenmanager kiest niet voor een baan met veel stabiliteit en weinig dynamiek. Als gevolg van organisatieveranderingen en koerswijzigingen binnen ondernemingen - over het algemeen in gang gezet door het hogere management - wordt de positie van middenmanagers telkens weer bijgesteld en zijn ze onderhevig aan op-en-neer gaande verwachtingen. Stoker (2005) verbindt deze golfbewegingen aan verwachtingen met een in haar ogen algemeen voorkomend onge- duld van (top)managers die van het nemen van nieuwe initiatieven hun beroep hebben gemaakt en geregeld ongericht veranderingen (willen) doorvoeren die vaak tot misluk- ken zijn gedoemd. ‘Wij (Stoker & De Korte, 2000) hebben deze bevlieging eerder be- schreven als de slingerbeweging (…). Deze beweging houdt in dat organisaties de functie van leidinggevende, in dit geval een middle manager, voortdurend aanpassen op basis van organisatieveranderingen. Vervolgens vindt een herselectie van het be- staande middenkader plaats, zodat de organisatie hierna hooggespannen verwachtin- gen heeft ten aanzien van dat “nieuwe” middenkader. Het middenkader kan dat van- zelfsprekend niet meteen waar maken. Vervolgens wordt de functie bijgesteld en de eerste teleurstellingen treden – vooral bij het topmanagement – al snel op’ (Stoker 2005, 26-27).
Vaak kan het middenkader dus de (te) hoge en wisselende verwachtingen vanuit het hogere management én vanuit de werkvloer niet waarmaken waardoor teleurstellingen op de loer liggen en middenmanagers onzeker worden of vertrekken. Stoker en De Korte bepleiten minder veranderingen in het profiel van middenmanagers, meer aan- dacht en waardering voor hun complexe positie en meer tijd voor hun ontwikkeling. Elshout (2006) neemt deze slingerbeweging ook waar en verbindt deze met de consta- tering - deels ondersteund door zijn onderzoek onder middenmanagers - dat organisa- ties een conceptueel kader ontberen om adequaat met de veranderende rol en positie van middenmanagers om te gaan. Elshout (2006) karakteriseert het spanningsveld tus- sen hiërarchische beheersing en zelfsturing in het primaire proces als het meest lastige en misschien ook wel meest kenmerkende punt behorend bij de huidige positie van middenmanagers. Zowel Elshout als Land (2003) slingeren de discussie aan over de mate van invloed en vertrouwen die middenmanagers verwerven in plattere organisa- ties, maar komen evenwel tot verschillende toekomstbeelden voor de middenmanager. Land betreurt het dat vormen van autonomie en zelfsturing onderin de bedrijfspiramide blijven steken en dat in de top een machtscultuur blijft bestaan ‘met een patriarch en een aantal geestverwanten als een familie’ (317) die aan de touwtjes trekken. Terwijl aan de basis van de piramide in het primaire proces steeds meer vormen van vraagstu- ring worden geïntroduceerd en vormen van relatieve autonomie, ervaren de dienstver- leners in het primaire proces weinig partnerschap van het management (zeker niet als de resultaten tegenvallen) en hebben ze te maken met middenmanagers die de organi- satie hiërarchisch aansturen met resultaateisen die door de top worden bedacht en op- gelegd. In de ogen van Land moet de ‘baasgerichte hiërarchische piramide’ ingeruild worden voor een ‘vraaggestuurde dienstverleningsketen van zelfsturende (verantwoor- delijke) teams’ (317).74
Waar Land vooral de klant en het primaire proces centraal stelt, de bestuurlijke keten ziet als dienstverlenend en ondersteunend hieraan en een einde wil maken aan de hi- erarchie binnen organisaties, wil Elshout (2006) af van de lastige in-between-positie van de middenmanager. Hij zou zich volgens hem moeten kunnen concentreren op zijn functie. Dat kan hij beter wanneer de managementtop volledig verantwoordelijk is of wordt voor het strategische niveau (dat wil zeggen de richting en de inrichting van de organisatie) en het middenmanagement verantwoordelijk is voor het uitvoeringsniveau (dat wil zeggen de verrichtingen van de organisatie). Op deze wijze wordt de hiërarchi- sche verhouding tussen de strategische top en het uitvoeringsniveau wel gehandhaafd maar wordt een einde gemaakt aan het ‘positionele debat ten gevolge van de dubbele bezetting van de middle line. Deze verplatting zal een gunstig effect hebben op het creëren van transactionele verhoudingen tussen top en uitvoering. Het uitvoeringsni- veau wordt direct of indirect, in geval er in de uitvoering sprake is van zelfsturende teams, gecoördineerd door middenmanagers, die rechtstreeks worden aangestuurd vanuit de strategische top; daarmee worden het volwaardige middenmanagers en doen ze hun naam eer aan’ (Elshout 2006, 184).
Pendelen tussen strategie en uitvoering en balanceren tussen stabiliteit en verandering In de dagelijkse praktijk is het werk van de middenmanager vaak onderhevig aan twee tegenstrijdige aanspraken die hem in een spagaat kunnen brengen: aan de ene kant is hij verbonden met het operationeel proces, verantwoordelijk voor dagelijkse resultaten en een ‘doorgeefluik’ voor strategische beslissingen vanuit het hogere management, aan de andere kant moet hij in staat zijn bij te dragen aan innovatie op de lange termijn en de potentie van de eigen medewerkers volledig zien te benutten. Huy (2002) noemt dit twee - op het oog tegengestelde - management patterns. Het middenmanagement van ondernemingen moet zich zowel kunnen verbinden met verandertrajecten binnen de onderneming (en met de initiatiefnemers en dragers hiervan) als voldoende aandacht besteden aan emoties van de professionals op de werkvloer: ‘Low emotional commit- ment to change led to organizational inertia, whereas high commitment to change with little attending to recipients’ emotions led to chaos. The enactment of both patterns constituted emotional balancing and facilitated organizational adaptation: change, continuity in providing quality in customer service and developing new knowledge and skills’ (Huy 2002, 31). De kracht van de middenmanager kan zijn dat hij bij uitstek werk maakt van implementatieprocessen: hij heeft zowel toegang tot operationele als strategische informatie en kan zowel denken (beter: moet kunnen denken) in termen van abstracte strategieën als in conkrete handelingen en activiteiten (Floyd & Wool- dridge 1994). Tegelijkertijd is dit zijn achilleshiel, dat wil zeggen, het vereist nogal wat om de strategische én de implementatierol op een resultaatgerichte wijze met elkaar te verbinden. Het maakt onderdeel uit van zijn complexe positie dat hij (steeds meer) gezien wordt als de ‘missing link’ tussen het managementniveau en het uitvoeringsni- veau. De vraag is of hij deze rol werkelijk verwerft, dat wil zeggen met voldoende invloed en zeggenschap op beide terreinen. De vraag is ook of deze complexe rol door één persoon is uit te voeren.
Onderzoek in meer dan 50 profit en not-for-profit bedrijven in Groot-Brittannië resul- teerde in het beeld dat middenmanagers het nu positief waarderen dat ze meer strategi- sche invloed, meer eigen speelruimte hebben en dichter bij processen van besluitvor- ming staan. Aan de andere kant spreken ze over toenemende stress en tijdsdruk die de positie van middenmanager in de huidige tijd met zich meebrengt, en van een grote druk die op hen uitgeoefend wordt om zich te identificeren met de organisatie, om er emotioneel en fysiek mee verbonden te zijn. De gebruikelijke ‘beloning’ voor goed presterende en hardwerkende middenmanagers, te weten een promotie naar een hogere managementlaag, is in de huidige platte organisaties komen te vervallen. Dit kan ook onder deze nieuwe middenmanagers leiden tot bitterheid en afgunst of tot het zich terugtrekken uit dergelijke posities (Thomas en Dunkerley 1999). Dezelfde onderzoe- kers wijzen ook op het fenomeen dat moderne middenmanagementfuncties dermate veeleisend zijn - ze gaan gepaard met ‘live to work cultures’ volgens de onderzoekers - dat ze het leiden van een leven waarin werk en vrije tijd met elkaar redelijk in balans zijn, sterk bemoeilijken. Ze spreken de zorg uit dat deze functies daardoor met name door vrouwen aanhoudend als onaantrekkelijk gezien zullen worden.
Nu ondernemingen staffuncties hebben teruggedrongen en managementlagen hebben weggehaald, is er meer verantwoordelijkheid bij middenmanagers terechtgekomen en is hun werkdruk mede daardoor toegenomen: ‘And because of fewer layers between them and the top and because of the diffusion of information technology, middle mana- gers are faced with more monitoring and control than in the past. For the same set of reasons, however, their jobs are broader and more complex. Not only do middle man- agers do more than they did before, but they also find themselves making the kinds of trade-offs and allocational decisions conventionally considered the domain of those at the top. The not so surprising consequence is that stress levels are up sharply’ (Oster- man, 2008, 91). Een en ander geeft aan dat het belangrijk is te zien dat middenmana- gers niet alleen op operationele taken worden ingezet, maar dat hun rol ook steeds meer op het terrein van strategische besluitvorming is komen te liggen. In onderzoek van Floyd en Wooldridge in de jaren ’90 (Floyd en Wooldridge 1994) werd deze uitbrei- ding van taken van middenmanagers richting het niveau van de strategiebepaling bin- nen ondernemingen al geconstateerd. De kennis die middenmanagers hebben op het terrein van operationele processen wordt in de dagelijkse praktijk steeds meer verbon- den met ‘strategic conversations’. In hun onderzoek onder 249 managers (vooral bin- nen profit-organisaties) kwam naar voren dat de betrokkenheid van middenmanagers bij strategiebepaling een belangrijke impuls betekende voor het strategisch denken binnen ondernemingen. De kwaliteit van de gemaakte strategische keuzes was hoger daar dit proces nu niet meer alleen in handen was van het hogere management.
Er bestaat inmiddels veel onderzoek waarin de strategische rol van middenmanagers in beeld komt (zie onder meer Balogun 2003, Floyd and Wooldridge 1994, Wooldridge, Schmid and Floyd 2008, Huy 2001). Gesteld wordt dat middenmanagers een rol hebben in de ontwikkeling en implementatie van initiatieven die gericht zijn op strategische verandering en dat ze daarbij voortdurend pendelen tussen het strategische en operationele niveau. ‘Middle managers face challenges in strategy implementation. They do not define the new strategy. They function in a complex environment where they manage the relationship with top management and face questions and resistance from their teams. They often manage the relationships with internal and external stakeholders. They may face issues and constraints that are often not aligned to the new strategy’ (Buss en Kuyvenhoven 2011, 109). Tegelijkertijd wordt in voor- noemde bronnen aangegeven dat hun rol ten aanzien van de uitvoering - het operatio- nele niveau - eveneens toeneemt. Taken ten aanzien van kwaliteitszorg, deskundig- heidsbevordering, teamontwikkeling en kennisontwikkeling maken eveneens ruim- schoots deel uit van hun functie. Bason (2010) noemt middenmanagers in dit verband ‘360 degree innovation managers’ omdat ze zowel op een verticale lijn binnen hun organisatie opereren met/tussen leidinggevenden en direct-uitvoerenden als op een horizontale lijn met/tussen collega’s en externe samenwerkingspartners.
Deze unieke 360-gradenpositie ziet er volgens Bason zo uit:
(Bason 2010, 250)
Publieke organisaties zitten in een periode van omvangrijke veranderingen en daarbin- nen is van verschillende kanten (zie onder meer Currie 2000) beklemtoond dat mid- denmanagers, naast hun rol in het vaststellen van nieuwe strategische keuzes voor een organisatie, een belangrijke rol spelen in het op concrete wijze in- en doorvoeren van deze veranderingen en het verbeteren van de performance van hun organisatie. Daartoe worden door middenmanagers ‘sensemaking capabilities’ en ‘discursive competences’ (Rouleau en Balogun 2010) ingezet die met name betrekking hebben op de constructie en reconstructie van betekenisverlening ‘through which managers understand, inter- pret and create sense for themselves and others of their changing organizational con- text and surroundings’ (Rouleau en Balogun 2010, 955). Door op een bepaalde wijze
‘Make it happen’
Public service
mid-manager
Staff Motivating Listening Communicating Translating Executing Colleagues Knowledge sharing Collaborative Supportive
Top executive Strategic Enabling Dialogue-seeking Stakeholders Curious Collaborative Solution-oriented ‘Create space’
met uitvoerende professionals en samenwerkingspartners woorden te geven aan de kern van de verandering waarin de organisatie zit, en daarover het debat aan te gaan (‘performing the conversation’, ‘setting the scene’) kunnen middenmanagers - volgens beide hier aangehaalde auteurs - bijdragen aan de implementatie van de strategische verandering van hun organisatie. Middenmanagers in het publieke domein die in staat zijn dit spel te spelen en beschikken over deze discursieve competenties zijn bij uitstek in staat een bijdrage te leveren aan de strategische veranderingen van hun organisatie, zo wordt gesteld.