De focussessie is met behulp van de ‘Appreciative Inquiry-methode’ (hierna AI) van David Cooperrider samengesteld. De AI-methode biedt de mogelijkheid om te leren op basis van successen en te groeien door datgene te versterken wat al werkt. De methode is gericht op het ontwikkelen van een gewenste toekomst (figuur 14). Als onderzoeker sprak mij het gezamenlijke, participatieve karakter van de methode aan. Om veranderingen door te voeren is het niet per definitie nodig een buitenstaander te hebben die de weg wijst. Met deze methode worden de wijsheid en energie van de groep benut (Tjepkema & Verheijen, 2012).
Figuur 14. De 4D Appreciative Inquiry Cyclus van Cooperrider (Tjepkema & Verheijen, 2012) Discovery
(Verwonderen) Waarderen wat aanwezig is
Design (Verankeren) Samen ontwerpen van de
gewenste toekomst
Dream (Verbeelden) Visie over wat zou kunnen Destiny (Verwezenlijken) Planning vertalen in concrete acties Keuze van positief thema
59
De resultaten van de analyses zijn met de groep besproken en de groep is gevraagd of zij de uitkomsten herkenden. Een belangrijke uitkomst was dat de vertegenwoordigers de
uitkomsten herkenden. Zij noemden dit ‘een kloof tussen beleid en uitvoering’ en spraken uit dat ze de kenmerken van een brug zien die ze willen verbeteren, versterken en uitbouwen, totdat de kloof gedicht is.
Inspirerende praktijkgerichte sessie
Aan de hand van de resultaten van de analyse van h et onderzoek gingen de
vertegenwoordigers op zoek naar inspirerende praktijkgerichte voorbeelden. De voorbeelden dragen bij aan het verbeteren van het beleid en de inzet van beschikbare instrumenten op korte termijn.
Allereerst hebben de vertegenwoordigers een thema gekozen dat ze gezamenlijk willen verbeteren. Door te vragen welk thema de leden verbeterd willen zien, kwam een
interessante discussie op gang. De gezamenlijke discussie bracht een onderscheid aan tussen onderdelen die op korte termijn en di e op lange termijn aangepakt moeten worden om de eerder besproken kloof te dichten. Een aspect voor de lange termijn is het aanpassen van het beleid en instrumenten aan de behoeften van de klantmanager. De vertegenwoordigers gaven aan op korte termijn de samenwerking te willen verbeteren om beleid en uitvoering op elkaar aan te laten sluiten. Na het vaststellen van de korte termijnfocus volgden de vier stappen uit de AI-methode.
- Stap 1. Verwonderen (discovery): Zoeken naar de positieve kern. Wat zijn julli e beste
ervaringen rond dit onderzoeksthema tot nu toe?
De analyse wees uit dat de klantmanagers onvoldoende op de hoogte zijn van het
activeringsbeleid en de bijbehorende instrumentale mogelijkheden. Hoewel dit beleid niet geheel voldoet aan de behoefte van de klantmanagers, geven de klantmanagers aan dat er voldoende verbeteringsperspectief is. Zo kan er een verbeterslag gemaakt worden in het goed overbrengen van de inhoud van beleid en het juist toepassen van beleid.
In de sessie gaven de vertegenwoordigers aan dat ten tijde van de inwerkingtreding van de Participatiewet er presentaties, werksessies en lunchbijeenkomsten zijn geweest om de wetgeving en het beleid hierbij toe te lichten en op de werkvloer eigen te maken. Dit was een goede bijdrage om de kennis op de werkvloer te waarborgen. Aangegeven wordt dat er door wisselingen van de klantmanagers en het niet bijhouden van actualiteiten, inhoud en
toepasbaarheid veel kennis verloren is gegaan.
De vertegenwoordigers zijn het erover eens dat de samenw erking tussen beleidsmakers en uitvoerders verloren is gegaan. Het doel is om een samenwerkingsvorm aan te gaan zoals bij het begin van de Participatiewet was ingezet. De vertegenwoordigers van de focusgroep hebben daar goede herinneringen aan overgehouden .
60
- Stap 2. Verbeelden (dream): Wat is de toekomst die we wensen?
In deze stap hebben vertegenwoordigers gesproken over de toekomst die ze wensen.
Gezamenlijk hebben zij de randvoorwaarden besproken om het doel, namelijk het waarborgen van kennisoverdracht tussen beleidsmakers en uitvoerders, te bereiken. Over de
beginsituatie, ten tijde van de inwerkingtreding van de Participatiewet, stellen de
vertegenwoordigers dat de afdeling beleid ‘in de lead’ was. Dit kwam doordat de afdeling beleid een uitvoeringskader had opgesteld waaruit de klantmanagers in klantgesprekken konden putten.
De vertegenwoordigers zijn het erover eens dat binnen de teams een taakhouder moet worden aangewezen. Deze taakhouder dient de behoeften op het gebied van beleid en uitvoering actief te peilen en van daaruit de juiste informatiebijeenkomsten te initiëren om in die behoefte te voorzien.
- Stap 3. Vormgeven (design): Waar willen jullie als groep binnen nu en een bepaalde
periode staan? Hoe ziet dat er dan uit?
De vertegenwoordigers geven aan dat dit onderzoeksrapport kan dienen als nulsituatie, om van daaruit de behoefte van de klantmanagers verder in kaart te brengen . Uit het onderzoek kwamen drie onderwerpen naar voren die door de klantmanagers als belemmering worde n ervaren, namelijk de te hoge caseload, de tijdrovende ZRM en het gevoel dat zij te weinig instrumenten hebben om in te zetten tijdens klantgesprekken. De vertegenwoordigers geven aan dat ze als groep de samenwerking als het gaat om informatieoverdracht w illen herstellen (‘het dichten van de kloof’), om vervolgens, als de samenwerking gewaarborgd is, gezamenlijk op te trekken om de belemmeringen binnen de beleidskaders op te lossen .
Op de ‘designvraag’ komen de vertegenwoordigers tot het volgende antwoor d: in plaats van een taakhouder moet er een klankbordgroep komen die met een vaste frequentie
resultaatgericht over genoemd onderwerp in gesprek gaat. Er wordt gesteld dat team Activering als uitvoerende partij in de lead is. De concret e samenstelling van een klankbordgroep en de frequentie van samenkomen is in deze sessie niet meegenomen. - Stap 4. Verwezenlijken (destiny): Welke concrete acties en projecten zetten we op? Waar
beginnen we? Hoe betrekken we anderen daarbij?
De vertegenwoordigers geven aan dat de aanpak om de drie belemmeringen te verminderen of weg te nemen verder geconcretiseerd moet worden.
Als het gaat om de caseload willen de vertegenwoordigers gezamenlijk optrekken,
bijvoorbeeld door gezamenlijk te onderzoeken of er binnen de kaders van het huidige beleid slimmer kan worden omgegaan met klantgesprekken. Een idee hierbij is een groepsgesprek met tien klanten en twee klantmanagers, binnen de grenzen van het beleid. De vraag is welk instrument of mix aan instrumenten inzetbaar is in een groepsgesprek. Een groepsgesprek biedt een groter klantbereik, wat de caseload enigszins reduceert.
De klantmanagers zien de ZRM als een tijdrovende klus. De vertegenwoordiger van de beleidskant geeft aan dat de ZRM dient als leidraad voor de klantgespre kken, maar ook als managementtool. De vertegenwoordigers zijn het erover eens dat de tijd die klantmanagers nodig hebben om de ZRM in te vullen gereduceerd moet worden. Dit moet in samenspraak met het management van RVE WPI en bestuurders van de centrale s tad en het stadsdeel.
61
Uit het onderzoek bleek dat de klantmanagers alleen bekend zijn met communicatieve instrumenten. De vertegenwoordigers geven aan dat er gezamenlijk gekeken moet worden welke instrumenten direct of indirect inzetbaar zijn in klantgesp rekken: welke mix aan instrumenten is inzetbaar en wanneer kunnen de instrumenten ingezet worden? Sommige instrumenten zijn tijdrovend en kosten veel capaciteit en geld om in te zetten.