Op basis van de conclusies is een aantal aanbevelingen geformuleerd die moeten leiden tot een verbeterde toepassing van beleidsinstrumenten tijdens klantgesprekken op de Oostelijke Eilanden. De aanbevelingen zouden ook kunnen gelden voor gebieden met een soor tgelijke sociale opgave.
Naar aanleiding van de beantwoording van de hoofdvraag is een aantal korte - en langetermijnaanbevelingen te doen die een bijdrage leveren aan de inzetbaarheid van beleidsinstrumenten in klantgesprekken. De aanbevelingen zijn voort gekomen uit het
theoretisch en praktijkonderzoek en de focusgroep. Aan de hand van de Apprec iative Inquiry- methode van Cooperrider zijn de leden van de focusgroep met de uitkomsten van het
68 1. Verbeter de samenwerking
Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de afdeling beleid en team Activering nauwelijks tot niet samenwerken. Samenwerking tussen deze afdelingen is van essentieel belan g. Zo hebben de klantmanagers behoefte aan meer inhoudelijke en achtergrondinformatie met betrekking tot activeringsbeleid en de daarin beschikbaar gestelde instrumenten. En de beleidsmakers kunnen voor toekomstig beleid weer putten uit de ervaringen van het toegepaste beleid op de werkvloer, om zo de klantmanager beter van dienst te kunnen zijn met specifieke
instrumenten.
In de focusgroep werd bovengenoemde bestempeld als ‘de kloof tussen uitvoering en beleid’. Er zal weer een brug moeten worden geslagen tussen deze twee organisatieonderdelen. De leden van de focusgroep willen met vertegenwoordigers van het beleid, team Activering en het stadsdeel een klankbordgroep samenstellen die ervoor moet zorgen dat de kloof gedicht wordt. De klankbordgroep heeft als doel om kennis en actualiteiten vanuit de invalshoeken beleid, uitvoering en stadsdeel te delen, om vervolgens werkprocessen zorgvuldig af te stemmen en te verbeteren. Om de continuïteit te waarborgen wordt geadviseerd om éen of twee personen verantwoordelijk te maken voor het organiseren, monitoren en faciliteren van de klankbordgroep.
2. Organiseer een opfrissessie
In paragraaf 8.3 is geconcludeerd dat de klantmanagers niet bekend zijn met de
mogelijkheden die het beleid hun biedt. Dit wordt met name duidelijk weergegeven in figuur 15 op pagina 66. Het is aan te raden om dit rapport als nulpunt te gebruiken en van daaruit het gesprek op te starten tussen beleidsmedewerkers en uitvoerders. Het onderzoek wijst uit dat de klantmanagers behoefte hebben aan een breder scala aan beleidsinstrumenten. Hoewel het huidige beleid uitputtend is en beperkingen kent, kan het vigerende beleid in deze behoefte voorzien.
Aan te bevelen is om op korte termijn een opfrisdag te organiseren voor de klantmanager, waarbij de beleidsmedewerker kunnen zorgen voor kennisoverdracht. Als organisator van de sessie is hier een rol weggelegd voor de teammanager van team Activering. De teammanager heeft de opdracht gekregen om de vakkennis van zijn team up -to-date te houden.
3. Caseload als kans
Uit het praktijkonderzoek blijkt dat de caseload van de klantmanagers dusdanig hoog is dat dit een goede begeleiding van de klant in de weg staat (zie hoofdstuk 6 en 7). De
klantmanagers zien de caseload als een beperkende factor in hun werkzaamheden. Als urban manager doe ik de aanbeveling om deze caseload juist als kans te zien. De huidige caseload heeft weliswaar niet de gewenste omvang, waardoor niet iedere individuele klant het gewenste aantal contactmomenten kan krijgen, maar biedt ook kansen om andere werkvormen uit te proberen.
Een aan te bevelen werkvorm is het groepsgesprek. Een groepsgesprek kan het bereik van het aantal klanten vergroten. Het is aan te bevelen om de klantmanagers in groepen van twee met elkaar samen te laten werken. Beide klantmanagers selecteren vijf klanten, waardoor tien klanten bereikt kunnen worden in één gesprek. De klanten kunnen elkaar op hun beurt
69
motiveren en stimuleren. Een bijkomend voordeel is dat de klant direct met andere klanten in gesprek komt; zo draagt een groepsgesprek bij aan sociaalmaatschappelijke activati e. 4. Beperk het gebruik van de ZRM
Uit het onderzoek blijkt dat de ZRM door de klantmanagers gezien wordt als een prettig instrument dat houvast biedt in klantgesprekken. Zij maken echter wel de kanttekening dat de ZRM in de huidige vorm tijdrovend is en meer dient als managementtool.
Het is aan te bevelen om met vertegenwoordigers van team Activering, beleid en het
management te kijken of het mogelijk is om de ZRM minder omvangrijk te m aken. Dit zou dan in de klankbordgroep (zie aanbeveling 1) kunnen worden bekeken. Het is van belang dat de ZRM in balans is en zowel de klantmanager bedient in klantgesprekken als het management en de beleidsmedewerkers voorziet van de juiste rapportages.
Aanbeveling voor de lange termijn
De vier hierbovengenoemde aanbevelingen voor de korte termijn staan niet op zichzelf; ze gaan vooraf aan aanpassingen op de lange termijn. Op lange termijn moet het beleid worden herzien of vernieuwd. De vier kortetermijnadviezen zullen eraan bijdragen dat op lagetermijn beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klantmanager.
Beleid eenzijdig opstellen vanuit een coalitieakkoord kan leiden tot een mismatch met de werkvloer. Het is aan te raden om beleid vanuit een breder perspectief op te stellen, zodat er draagvlak en een gemeenschappelijke meerwaarde kan ontstaan. Spreek een gezamenlijke ambitie uit en formuleer doelstellingen vanuit een verworven draagvlak. Hierin kan de klankbordgroep een grote rol van betekenis spelen.
Slotaanbeveling
Op het moment dat nieuw beleid moet worden geschreven, is het aan te bevelen om een Urban Manager de opdracht te laten coördineren. Het is raadzaam om voor nieuw beleid niet alleen te kijken vanuit de ‘sociale’ invalshoek. De sociaalmaatschappelijke en de
sociaaleconomische opgave beperkt zich niet alleen tot het sociale domein. Een Urban Manager is in staat om vanuit een hoger abstractieniveau overstijgend te observeren, te beoordelen en te handelen. Er spelen op straat, in de buurt en op wijkniveau verschillende maatschappelijke vraagstukken die nauw met elkaar samenhangen. Voor de Oostelijke Eilanden zijn tal van kansen te benoemen die door de klantmanagers ingezet kunnen worden in een klantgesprek. Van een klantmanager of een beleidsmedewerker binnen het sociale domein kan niet verwacht worden dat deze domeinoverstijgende kansen herkent, opneemt in beleid en vervolgens resultaatgericht benut.
De urban manager kan ervoor zorgen dat de kansen die zich voordoen in een gebied in kaart worden gebracht en worden verbonden aan beleid. De g emeente Amsterdam heeft een voorsprong genomen met het schrijven van gebiedsplannen. Aan te bevelen is de
randvoorwaarde te scheppen dat de gebiedsplannen en het sociaal activeringsbeleid op elkaar en met elkaar afgestemd worden om zo de klantmanagers van meer buurtgerichte
70
9 REFLECTIE
Persoonlijke achtergrond
Met de diploma’s LBO Bouwtechniek, MBO Bouwkunde en HBO Bouwtechnische bedrijfskunde ben ik als zo genoemde ‘stapelaar’ technisch opgeleid. Voordat ik aan de masteropleiding Urban Management begon, had ik enige werkervaring in verticale gebiedsontwikkeling, dat wil zeggen de bebouwde omgeving van een gebied. Ik vond het altijd opvallend dat gebieds - of projectontwikkelaars weinig of geen tijd staken in het verd iepen van de bestaande ziel van een buurt of wijk. Er werd goed gedacht aan de nieuwe bewoners, terwijl de bestaande bewoners veelal als lastig werden gelabeld. In mijn optiek een gemiste kans; de bewoners maken de buurt en kunnen een nieuw project beter d oen slagen. Maar hoe bereik je en benut je de kennis en inzichten van deze bewoners? Mijn kennis en ervaring waren niet toereikend om over mijn fysieke domein heen te kijken. Dit deed mij besluiten de masteropleiding Urban Management te volgen.
Keuze onderzoeksopdracht
Kritisch kijkend naar mijn keuze voor een onderzoeksopdracht in het sociaal domein heb ik het mijzelf als bouwkundig ingenieur niet makkelijk gemaakt . Ik had met bijvoorbeeld een onderwerp planologisch van aard de kennis die ik al had kunnen verdiepen. Met de reden waarom ik aan de opleiding begonnen ben in mijn achterhoofd, heb ik hier echter niet voor gekozen. Deze opleiding bood mij de kans om mijn domein te overstijgen en een opgave vanuit verschillende perspectieven te bezien , maatschappelijke opgaves te ontrafelen en concrete oplossingen te vinden. Achteraf gezien was een onderzoeksonderwerp in het sociaal domein niet de makkelijkste weg. Gedurende mijn onderzoeksperiode heb ik ervaren dat het sociaal domein zijn eigen omgangsvormen, in houd en regelgeving kent, waarvan ik nog geen weet had. Juist dat ik die kennis niet bezat, gaf mij de motivatie om mij hierin vast te bijten. Na gastcolleges in de opleiding, het bestuderen van literatuur en verschillende gesprekken met deskundigen in mijn onderzoeksfase, durf ik te zeggen dat ik in staat ben om
domeinoverstijgend te denken en te handelen. De keuze voor een onderzoek in het sociaal domein is daarom voor mij van meerwaarde gebleken.
Actualiteit
De economie trekt aan. Terwijl dit in theorie een goede ontwikkeling zou moeten zijn voor alle Amsterdammers, constateer ik echter in mijn dagelijkse werkzaamheden dat er nog een te grote groep mensen is die niet of in mindere mate participeert in de samenleving en daardoor niet of nauwelijks profiteert van de economische groei van ons land en van de stad Amsterdam. Het is een groot probleem, dat in mijn optiek niet op te lossen is door het slechts vanuit één domein te benaderen. Dat een grote groep mensen een sociaaleconomische achterstand heeft, is als domeinoverstijgend probleem te kwalificeren. Het kan niet opgelost worden door bijvoorbeeld alleen een aantal gratis dagactiviteiten aan te bieden, de openbare ruimte van een buurt fysiek aan te passen of een economische impuls te geven aan een ple in door daar horeca en detailhandel toe te staan. Het probleem is omvangrijk en kan niet met één oplossing verholpen worden. Het is een urgent probleem en als urban manager zal ik deze actualiteit ook na dit onderzoek niet uit het oog verliezen.
71
Externe opdrachtgever
Feitelijk was mijn externe opdrachtgever mijn gebiedsmanager. Het gebiedsteam faciliteert tenslotte mijn studie in tijd en geld. Daarnaast heb ik voor dit onderzoek intensief contact gehad met de teammanager van team Activering en de st adsdeelregisseur als onderdeel van de cluster Werk, Participatie en Inkomen. Met deze contacten konden knelpunten in het onderzoek en onderzoeksresultaten worden besproken, wat ten goede kwam aan de praktijkgerichtheid van dit onderzoek.
Interne validiteit
Zoals in hoofdstuk 4 is vermeld, zijn voor dit onderzoek dertien personen geïnterviewd. Er zijn in totaal vijf klantmanagers actief op de Oostelijke Eilanden en die zijn allen uitvoerig
ondervraagd. Zij gaven mij een goed beeld over hun mogelijkheden e n beperkingen in hun dagelijkse werkzaamheden. Om de validiteit van dit onderzoek te bevorderen zijn ook beleids - en stadsdeelmedewerkers van het sociaal domein ondervraagd. Hoewel er overeenkomsten zijn tussen de verschillende functies, zijn er ook intere ssante verschillen naar voren gekomen. Enigszins zorgelijk is de mismatch tussen beleid en de werkvloer.
Graag had ik ook de trede 2-klanten bij dit onderzoek betrokken voor een derde invalshoek. De onderzoeksresultaten uit de literatuur en werkpraktijk h adden op die manier gevalideerd kunnen worden bij de doelgroep. Dit is echter niet gelukt. Hoewel voor dit onderzoek meerdere afspraken zijn ingepland met verschillende trede 2 -klanten, annuleerden of verschenen zij niet bij het gesprek. In eerste instantie frustreerde de afzeggingen mij
persoonlijk als onderzoeker. Echter, de knop moet om en het onderzoek moet door. Hiermee heb ik de focus gelegd op de publieke professionals en bestuurder.
Betekenis van het onderzoek
De resultaten van dit onderzoek zullen in de praktijk ook voor andere domeinen kunnen gelden. Kijkend naar de betekenis van dit onderzoek, wil ik stellen dat het een fenomeen zichtbaar maakt dat vaker voorkomt binnen de lokale overheid. In de zes jaar dat ik voor de lokale overheid werkzaam ben, heb ik ervaren dat er wel vaker een afstand is tussen de beleidsmedewerkers en de uitvoering. Ik merk op dat dit twee werelden zijn die onvoldoende met elkaar communiceren. Wanneer dit fenomeen optreedt, zouden de resultaten van dit onderzoek geprojecteerd kunnen worden op de geconstateerde kwestie.
Generaliseerbaarheid, betrouwbaarheid en objectiviteit
Voorliggend onderzoek is niet statistisch te generaliseren. Theoretisch is dit onderzoek daarentegen wel te generaliseren. Het onderzoek laat namelij k een ‘fenomeen’ zien: klantmanagers op de Oostelijke Eilanden worden belemmerd in hun werkzaamheden door een kloof tussen beleid en uitvoering, een te hoge caseload, het niet op de hoogte zijn van beleidsinstrumenten en het onvoldoende toegespitst hebben van instrumenten op
klantgesprekken. Klantmanagers en betrokken actoren die werkzaam zijn in andere buurten kunnen lessen trekken uit dit onderzoek.
Om dit onderzoek zo nauwkeurig mogelijk uit te voeren is gekozen voor verschillende onderzoeksmethoden. Hiermee wilde ik er als onderzoeker zeker van zijn dat de
onderzoeksbevindingen niet toevallig zijn maar systematisch, dus betrouwbaar. Ondanks dat een zekere consistentie is ingebouwd, blijft een kwalitatief onderzoek moeilijk te herhalen en zal een herhaling niet dezelfde resultaten opleveren.
72
In mijn werk ben ik zijdelings betrokken bij de opgave om de trede 2 -klanten te koppelen aan de kansen van de buurt. Om de objectiviteit te warborgen heb ik de opgave beperkt tot het eerste klantcontact. Als onderzoeker kwam ik zo in een speelveld dat niet conflicteert met mijn werkzaamheden, maar waar de uitkomsten van het o nderzoek wel een meerwaarde vormden voor mijn functie als gebiedsmakelaar.
73
10 BIBLIOGRAFIE
Aalders, E. (2009). Publiekrecht voor de vastgoedsector. Den Haag: Sdu.
AFWC en Gemeente Amsterdam. (2013, december). Wonen in Amsterdam 2013. Gemeente Amsterdam.
Baarda, D., & de Goede, M. (2001). In Methode en technieken: handleiding voor het opzetten en
uitvoeren van onderzoek (p. 196). Leiden: Stenfert Kroese.
Bekkers, V. (2012). Beleid in beweging. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
Bovens, M., Hart, P. '., & Twist, M. v. (2012). Openbaar bestuur. Beleid, organisatie en politiek. Alphen aan den Rijn: Wolters Kluwers.
Bruijn, H. d., & Heuvelhof, E. t. (2007). Management in netwerken. Den Haag: Lemma.
Centraal Bureau voor de Statistiek. (2017, januari). Personen met bijstand; persoonskenmerken. Opgehaald van Cijfers: http://statline.cbs.nl/statweb/publication/
Cluster Sociaal, gemeente Amsterdam. (2014). Meerjaren beleidsplan 2015-2018 'Alle
Amsterdammers doen mee'. Amsterdam.
Coalitie van D66, SP en VVD. (2014). Coalitieakkoord 2014-2018, 'Amsterdam is van iedereen'. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Colebatch, H. (2006). Policy, Models, and the Construction of Governing. In H. Colebatch, The Work
of Policy. An International Survey. (pp. 3-20). Latham.
Crombag, H. (1986). De eeuw van het beleid. Intermediair, 19-21.
De Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (2016, 10 1). Participatiewet. Opgehaald van Overheid.nl: http://wetten.overheid.nl/BWBR0015703/2016-10-
01#SlotformulierEnOndertekening
Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S., & Tinkles, J. (2006). Digital Era governance: It corporations,
the state and e-government. New York: Oxford Universuty Press.
Fenger, H., & Klok, P.-J. (2014). Beleidsinstrumenten. In A. Hoogerwerf, & M. Herweijer,
Overheidsbeleid: Inleiding in de wetenschap (pp. 189-205). Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Gadet, J. (2014, oktober 22). Opgeroepen op augustus 9, 2016, van ROmagazine: http://romagazine.nl/rethinking-gentrificationi-zin-en-onzin-van-koffietenten/6900
Gemeente Amsterdam. (2014). Coalitieakkoord 2014-2018. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Gemeente Amsterdam. (2015). Stad in balans. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Gemeente Amsterdam. (2016, 9 21). Werk, Participatie en inkomen. Opgehaald van www.amsterdam.nl: https://www.amsterdam.nl/adressengids/stadsloketten/stadsloket- centrum/#;IdxFrm=754570
Geul, A. (2013). Beleidconstructie, coproductie en communicatie. Den Haag: Boom Lemma. Herweijer, M. (2014). Overheidsbeleid. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Het Parool. (2015, december 20). Binnenland. Opgehaald van Het Parool: http://www.parool.nl/binnenland/wethouder-vliegenthart-betaald-werk-is-niet- zaligmakend~a4211358/
Hill, M. (2015). The Public Policy Proces . Harlow: Pearson Longman.
Hood, C., & Margetts, H. (2007). The tools of government in the Digital age. Palgrave Macmillan. Hoogerwerf, A. (1986). Vanaf de top gezien. visies van de politieke elite. Amsterdam.
Howlett, M., & Ramesh, M. (1995). Studying public policy: policy cycles and policy subsystems. Oxford: Oxford University Press.
74
Jong, J. d., Dongen, L. v., Kuiper, W., & Ramaekers, G. (2014). Participatiewet en maatregelen Wwb
voor clientenraad. Den Haag: Landelijke clientenraad.
Kock, U. (2014, 11 5). Wethouder Financiën & Decentralisaties, Amsterdam. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Miles, M., & Huberman, A. (1994). Qualitative data analysis: an expanded sourcebook. Thousand Oaks: Sage Publishing.
Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid. (2014, januari 10). Kamerstukken. Opgehaald van Rijksoverheid: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2014/01/10/kamerbrief- relatie-participatiewet-en-wmo
Ministerie van Verkeer en Waterstaat. (2009). Wetgeving! Hoe, wat en waarom? Den Haag: Hoofddirectie Juridische Zaken .
Movisie. (2014, juli 3). Participatiewet aangenomen; de bal ligt bij de gemeente. Opgehaald van Movisie.nl: https://www.movisie.nl/artikel/participatiewet-aangenomen-bal-ligt-gemeente Musterd, P. (2014). Socio-Economic Segregation in European Capital Cities. Oxford: Taylor &Amp; Francis Ltd.
Noordergraaf, M., Meijer, A., & Geuijen, K. (2011). Handboek publiek management. Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
OI&S. (2015, januari 1). Opgehaald van Onderzoek, informatie & statistiek Amsterdam: http://www.ois.amsterdam.nl/feiten-en-cijfers/buurtcombinaties
Onderzoek + Statistieken , Gemeente Amsterdam. (2015). De staat van de stad VII. Gemeente Amsterdam.
Onderzoek, Informatie en Statistiek Amsterdam. (2017, januari). amsterdam in cijfers. Opgehaald van OIS.amsterdam.nl: http://www.ois.amsterdam.nl/assets/pdfs/2016_stadsdelen_in_cijfers.pdf Os, G. (2015). De coördinatieopgave van e-government. Rotterdam: Erasmus University Rotterdam. Otten, F., & Geurts, J. (2005). Ontwikkeling en toepassing van indicatoren van sociaal-economische
status binnen het Gezondheidsstatistisch Bestand. Centraal Bureau voor de Statistiek.
Paternotte, J., Burg, E., & Ivens, L. (2014). Amsterdam is van iedereen, coalitieakkoord 2014-2018. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Pennen, T. v. (2003). Sociaal en Cultureel Planbureau. Opgehaald van sgp.nl:
www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/.../Sociale_activering/Sociale_activering.org
Respondentenonderzoek (2016). Interview stadsdeelregisseur en stadsdeel medewerker sociaal. Amsterdam, Nederland.
RvE Sociaal, Gemeente Amsterdam. (2014 (laatst gewijzigd november 2016)). Beleidsvoorschriften
Werk, Participatie en Inkomen. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Stadsdeel Centrum. (2016). Gebiedsplan 2017, Centrum Oost. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Stadsdeel Centrum, Gemeente Amsterdam. (2015). Gebiedsplan 2016, Stadsdeel Centrum,
Deelgebied Oost. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Stadsdeel Oost. (2015). Gebiedsplan Oud Oost & Transvaalbuurt. Amsterdam: Gemeente Amsterdam.
Terpstra, J., & Kouwenhoven, R. (2004). Samenwerking en netwerken in de lokale veiligheidszorg.
Politiewetenschap, nr. 19.
Tjepkema, S., & Verheijen, L. (2012). Appreciative inquiry. In M. Ruijters, Canon van het leren. Kluwer.
UWV. (2017, januari). Opgehaald van wwb-uitkering.nl: http://www.wwb-uitkering.nl/ Van Thiel, S. (2013). Een methodologische inleiding. Bussum: Coutinho.
75
76
BIJLAGE
Bijlage A: Rollen publieke professionals en bestuurder
KlantmanagersDe klantmanagers werken voor team Activering, als onderdeel van WPI, en zetten zich in voor de kwetsbare Amsterdammer. Team Activering i s verantwoordelijk voor bewoners met een WWB-uitkering (Wet werk en bijstand) en een grote afstand tot de arbeidsmarkt (trede 1 en 2). De klantmanager Activering is een teamspeler die de klant middels beleidsinstrumenten stimuleert om zijn of haar zelfredzaamheid te vergroten. In voorliggende casus organiseert de klantmanager een-op-eengesprekken met de klant in het stadsloket en in het huis van de buurt ‘De Witte Boei’, gelegen op Eiland Wittenburg (Gemeente Amsterdam, 2016). Beleidsmakers Sociaal
De beleidsmakers binnen het sociaal domein hebben het coalitieakkoord 2014 -2018 vertaald in een beleidskader en verder uitgewerkt in praktische werkvoorschriften voor de werkvloer (Gemeente Amsterdam, 2016).
Sociaal medewerker
In deze casus zijn twee soorten sociale medewerker te onderscheiden, namelijk de stadsdeelregisseur en de stadsdeelmedewerker sociaal. De stadsdeelregisseur en de stadsdeelmedewerker slaan een brug tussen de stadsdeelorganisatie enerzijds en WPI anderzijds. Zij hebben nauw contact met team Activering en de stadsdeelmedewerkers die fungeren als oren en ogen in de buurt. De stadsdeelmedewerker Sociaal domein is vanuit het stadsdeel verantwoordelijk voor de basisvoorzieningen en het sociale activeringsprogramma. In samenspel met de stadsdeelregisseur wordt bepaald waar behoefte aan is in de buurt en waar de klantmanagers op moeten focussen in klantgesprekken (Respondentenonderzoek, 2016).
Bestuurder en portefeuillehouder stadsdeel Centrum
De portefeuillehouder in deze casus is lid van het dagelijks bestuur van de bestuurscommissie van stadsdeel Centrum. Hij is verantwoordelijk voor de portefeuille zorg, participatie en jeugd