De cultuur in de zorg

Ieder mens maakt fouten, overal gebeuren onverwachte dingen. Er is geen aanleiding te veronderstellen dat fouten en incidenten in de zorg erger zijn dan elders. Aangezien mensenlevens,

102

MacLeod, “Second victim” casualties and how physician leaders can help, Physician Exec 2014/40(1), p. 8-12.

103

White e.a., Supporting health care workers after medical error: considerations for health care

leaders, JCOM 2008/15(5), p. 240-7

104

MacLeod, “Second victim” casualties and how physician leaders can help, Physician Exec 2014/40(1), p. 8-12.

105

of in ieder geval letsel het gevolg kan zijn van fouten in de zorg, is de impact in die sector wel extra groot. Onderzoek door Singer e.a. laat zien dat het hebben van een veiliger sociale cultuur binnen zorginstellingen mogelijk een positieve invloed heeft op de mate van patiëntveiligheid.106 Juist in de zorg is het daarom belangrijk om een veilige cultuur te hebben waarin geleerd kan worden van fouten.

Een veilige sociale cultuur houdt in dat hulpverleners zich dermate veilig voelen binnen hun werkomgeving dat openheid wordt betracht waardoor zij ook maximaal kunnen leren van hun fouten.107 In de literatuur wordt dit wel omschreven als “de mate waarin een persoon interpersoonlijk risico durft te nemen, zonder daarbij bang te zijn voor eventuele negatieve gevolgen”108. Teams met een veilige cultuur zullen ook eerder deelnemen aan gezamenlijke verbeterprocessen om uiteindelijk beter te presteren.109

Hiernaast blijkt uit onderzoek dat de mate van hiërarchie binnen een instelling een belangrijke voorspellende waarde voor sociale veiligheid.110 Hoe minder hiërarchie hoe veiliger men zich voelt. Omdat het risico voor een individu om open te zijn vooral afhankelijk is van de reactie van de omgeving is dat begrijpelijk. Het tonen van kwetsbaarheid door leidinggevenden heeft hierbij een positief effect binnen een team.111

Bij het willen verbeteren van de kwaliteit binnen zorginstellingen zal dus aandacht moeten zijn voor de sociale cultuur in deze instellingen. Binnen ziekenhuizen is de laatste jaren aanzienlijk meer aandacht gekomen voor een veilige cultuur.112 Onder andere de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) houdt zich hier in toenemende mate mee bezig. De NVZ ziet en stimuleert dat in ziekenhuizen steeds meer aandacht komt voor het realiseren van een aanspreekcultuur om zo de patiëntveiligheid te verhogen.113

106

Singer e.a., Identifying organizational cultures that promote patient safety, Health Care Manage Rev 2009/34(4), p. 300-11.

107

Ibid.

108

Edmondson, Psychological safety and learning behavior in work teams, Admin Sci Q, 1999/44(2), p. 350-83.

109

Edmondson, Teaming: How organizations learn, innovate and compete in the knowledge

economy, 2012.

110

Ibid en ook Edmondson, Psychological safety and learning behavior in work teams, Admin Sci Q, 1999/44(2), p. 350-83.

111

Ibid.

112

Zie hiervoor ook het NIVEL-onderzoek van Noord, Zwijnenberg & Wagner,

Patiëntveiligheidscultuur in Nederlandse Ziekenhuizen, NIVEL 2013.

113

In eerste instantie probeerde men deze aanspreekcultuur vooral te realiseren door de invoering van Veiligheid Management Systemen (VMS).114 In een VMS kunnen hulpverleners incidenten semi- anoniem115 registreren zodat er binnen een organisatie gekeken kan worden of er patronen zijn in bepaalde soorten incidenten en om te zorgen dat ernstige incidenten eerder aan het licht komen. Tegenwoordig, na de invoering van een VMS, wordt de aanspreekcultuur ook veel meer door zorginstellingen zelf op de agenda gezet. De Veiligheidsagenda van de NVZ helpt daarbij.116

Wel verschilt de mate waarin ziekenhuizen zich bezighouden met het invoeren van een aanspreekcultuur nog sterk, aldus een woordvoerder van de NVZ.117 Hoewel zorgaanbieders zich meer zijn gaan inzetten voor een socialere cultuur gaven de meeste hulpverleners in 2012 aan de cultuur binnen hun instelling met name nog bureaucratisch te vinden in plaats van proactief en vooruitstrevend.118 Hierbij waren artsen meestal positiever dan verplegend personeel.

Wat opvalt bij de insteek van zowel het NIVEL-instituut119, als de NVZ is dat het streven om een aanspreekcultuur te realiseren komt vanuit de gedachte de patiëntveiligheid hiermee te verbeteren. Deze sterke focus lijkt er echter toe te leiden dat hulpverleners de aanspreekcultuur vaak als berispend ervaren.120 Om deze fixatie te nuanceren zijn binnen de zorg de laatste jaren een aantal initiatieven ontplooid om naar een ‘blame-free’ of ‘just’ cultuur te gaan.121 In een blame-free cultuur ligt de focus met name op het doen van meldingen en coachen van hulpverleners waarbij hulpverleners nooit gestraft zullen worden, bij een just cultuur probeert men daarnaast ook meer te

114 _{Aanvankelijk was het plan om ziekenhuizen te verplichten vanaf 2008 een geaccrediteerde VMS te}

laten hebben. Dit plan bleek echter te ambitieus waarna deze deadline werd verschoven naar eind 2012. Zie ook van der Wal e.a., Invoering veiligheidsmanagementsysteem in ziekenhuizen komt op

gang, NIVEL 2009.

115

Dit is semi-anoniem omdat de meldingen altijd nog terug te volgen zijn naar het account van de hulpverlener die de melding heeft gedaan. De officier van justitie kan indien hij dit wenst onder bijzondere omstandigheden ook inzage in deze gegevens eisen, zie hiervoor onder andere Hendriks,

En toen was er de Wkkgz, niewe wet met vergaande gevolgen voor artsen. Ned Tijdschr Geneeskd

2015/159.

116

Effectory, Sociale Veiligheid, in gesprek met ziekenhuizen, 2015.

117

Ibid.

118

Noord, Zwijnenberg & Wagner, Patiëntveiligheidscultuur in Nederlandse Ziekenhuizen, NIVEL 2013.

119

Het NIVEL-instituut is het Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg. Dit onderzoeksinstituut doet beleidsonderzoek naar de effectiviteit en kwaliteit van de Nederlandse gezondheidszorg. Zie ook hun website: http://www.nivel.nl/.

120

Noord, Zwijnenberg & Wagner, Patiëntveiligheidscultuur in Nederlandse Ziekenhuizen, NIVEL 2013.

121

Heuver e.a., ‘Just culture’: inzicht in calamiteiten beleid in Nederlandse zorginstellingen. KiZ 2015/3, p. 24-7 en ook MacLeod, “Second victim” casualties and how physician leaders can help, Physician Exec 2014/40(1), p. 8-12.

kijken naar de verantwoordelijkheid van hulpverleners zelf en wordt gekeken naar het leren van incidenten en eventueel roekeloos gedrag. Of deze nieuwe ‘culturen’ ook daadwerkelijk op de werkvloer komen is (nog) niet duidelijk.122 Birks e.a. vonden recentelijk dat het merendeel van hulpverleners in Engeland nog het gevoel heeft niet over medische incidenten te kunnen praten.123 Reacties op meldingen werden vaak nog als erg paternalistisch en corrigerend ervaren. Dit is jammer omdat uit onderzoek blijkt dat hulpverleners, die werken in een beschuldigende cultuur, eerder geneigd zijn om incidenten te ontkennen dan wel de impact van incidenten niet te erkennen.124 Second victims geven aan dat juist als zij de ruimte krijgen open te zijn en de mogelijkheid krijgen te helpen in het verbeteren van de patiëntveiligheid zij makkelijker met een incident kunnen omgaan.125

Onderzoeksbureau Effectory, oppert een simpele methode om het aanspreken binnen teams makkelijker te maken. Afspraken zouden met het hele team moeten worden gemaakt in plaats van, zoals gebruikelijk, ze van boven aan het team op te leggen. Zo wordt verantwoordelijkheid voor het nakomen van de afspraken meer door iedereen gedragen. Het geven van feedback wordt hierdoor makkelijker voor medewerkers, omdat het persoonlijke karakter uit het feedback geven verdwijnt. Iemand wordt slechts aangesproken op de mede-overeengekomen teamdoelen.126