Business Plan

Bij het maken van het business Plan voor Caparis Leeuwarden wordt geprobeerd de toekomst zo goed mogelijk te voorspellen. Er zal geprobeerd worden een voorspelling te maken voor de komende vijf jaar (2007-2012). Het business plan zal onderverdeeld worden in drie delen en elk deel zal een aspect van de toekomstige organisatie

behandelen. De delen zijn bedrijfsvoering, structuur en financieel. Hierna zullen nog kritische succesfactoren genoemd worden die bijdragen aan het succes van de onderneming. Op dit moment ga ik er vanuit dat Caparis Leeuwarden trajecten van zowel Randstad als de gemeente Leeuwarden door middel van de werkacademie zal krijgen. Deze aanname wordt gemaakt omdat de gemeente Leeuwarden aangegeven heeft een plaats te zien voor Caparis Leeuwarden in de werkacademie en Randstad erg duidelijk was in haar wens en hier inmiddels afspraken over zijn gemaakt. In het businessmodel is dan ook uit gegaan van bepaalde toekenningen van trajecten en zullen schattingen gemaakt worden van cijfers over zowel prijzen als aantallen. Toch zal er nog een 2^e plan opgesteld worden mocht Caparis Leeuwarden niet de trajecten van de werkacademie toegekend krijgen. Ten slotte zal ik dit onderzoek afsluiten met aanbevelingen voor eventueel verder onderzoek.

Bedrijfsvoering

Caparis zal als bedrijf veranderen de komende jaren. Naast de Sw-medewerkers zullen veel medewerkers uit andere regelingen bij Caparis gaan werken. Ook zullen er Sw-geïndiceerden de organisatie verlaten om bij een reguliere onderneming aan de slag te gaan. Tijdens dit proces is het belangrijk om de sleutelposities bij de

productietak Multipack bezet te houden. Dit kan gedaan worden door of

Sw-medewerkers met de kwaliteiten van bijvoorbeeld een werkleider in huis te houden of door deze plaatsen op te vullen door andere personen. Probleem is dat een

Sw-medewerker die de kwaliteit heeft om werkleider bij Multipack te zijn vaak prima gedetacheerd kan worden. De kwaliteit van de instroom in de trajecten is nu moeilijk in te schatten. Theoretisch zou deze WWB-populatie meer capaciteiten moeten bezitten dan de Sw-populatie. Mocht dit zo zijn dan is de uitstroom op sleutelposities op te vangen door de nieuwe instroom, weliswaar met de nodige frictieproblemen. Caparis zal ook maatschappelijk nuttig werk moeten aanbieden. Op het eerste gezicht kan hier gedacht worden aan de groenvoorziening maar ook zullen extra

maatschappelijk nuttige projecten moeten worden gecreëerd.

De focus van Caparis Leeuwarden zal altijd op de uitvoering van de Wsw blijven. De medewerkers moeten de beweging van binnen naar buiten maken om bij een reguliere werkgever aan de slag te komen. Hier is de Werkladder zoals Caparis Leeuwarden die hanteert erg belangrijk. Ook de ondersteuning en de contacten met het bedrijfsleven zijn belangrijk om dit tot een succes te maken. Er zal dan ook een actieve

werkgeversbenadering nodig zijn. Ook zal het beleid dragend moeten worden

gemaakt binnen het werkgeversbestand door continue de voordelen van detacheringen te belichten en voorbeelden van succesverhalen te laten zien. De komst van de

trajecten zal de beweging van binnen naar buiten in het bedrijf nog versterken aangezien de personen in deze trajecten die beweging ook maken. Hierdoor moet er ook een breder draagvlak ontstaan voor deze beweging.

In dit organogram zijn wat aanpassingen gemaakt ten opzichte van de huidige situatie. De business post van Caparis Leeuwarden is ondergebracht bij het hoofd Multipack. Deze krijgt dus een extra functie binnen dit model. Dit is met twee redenen gedaan, ten eerste blijft hierdoor meer tijd over voor de afdeling Detacheringen en Begeleid werken om zich ook echt bezig te houden met deze zaken. De uitstroom van Sw-medewerkers naar regulier werk is een van de speerpunten van de modernisering van de Wsw. Door middel van deze structuur laat Caparis Leeuwarden zien dat ze volop inzetten om van deze modernisering een succes te maken. De tweede reden is dat op deze manier alle activiteiten die qua productie in de bedrijfspanden van Caparis uitgevoerd worden onder een centrale leiding staat. Hoewel Business Post de distributie natuurlijk buiten de deur heeft zijn er ook nog activiteiten zoals sorteren die in het bedrijfspand uitgevoerd moeten worden. Dit heeft logistieke voordelen omdat het schuiven van mensen tussen de afdelingen nu centraal beslist kan worden door 1 persoon wat wel eens nodig kan zijn vanwege het onregelmatige karakter van post. Ook is er in de eerste bedrijfslaag een extra onderdeel toegevoegd in de vorm

Directeur Caparis NV Leeuwarden Hoofd Multipack & Post

Hoofd Deta Hoofd Interne

zaken Interne zaken Trajecten Niet Sw-ers Deta & BW Sw-ers Bedrijfs onderdeel Multipack Bedrijfs onderdeel Post Hoofd P&O Jobcoaches Bedrijfs Onderdeel P&O Hoofd Financiën & Admin Admin & Financiën

van Trajecten Verkoop. Deze extra afdeling zal bekostigd worden door de

opbrengsten van de trajecten. Binnen deze afdeling zal een persoon moeten komen die zich alleen met de trajecten van de niet Sw-ers bezighoud en goede relaties onderhoud met zowel de gemeente als Randstad. Ook zal er in eerste instantie 1 nieuwe jobcoach moeten komen die als hoofdtaak de begeleiding van niet Sw-ers zal moeten hebben. Het hoofd P&O zal de leiding van deze divisie op zich moeten nemen om de synergie tussen de trajecten te waarborgen. Ook de integratieafdeling valt onder P&O wat het geheel overzichtelijk houdt. Verder heeft P&O een ondersteunende functie in de hele bedrijfsvoering. Dit is de reden dat het niet op hetzelfde niveau geplaatst is als de andere divisies. De Financiële divisie heeft ook een ondersteunende positie gekregen in het organogram. Hierdoor blijven 4 divisies over: Multipack, Deta, Trajecten en Interne zaken. Alle 6 divisiehoofden inclusief de bedrijfsdirecteur vormen samen het Management team.

De werkladder die Caparis Leeuwarden op dit moment hanteert is in dit onderzoek aangepast aan de nieuwe instroom. Deze komt er nu al volgt uit te zien:

→→→→→→→→→→→→→ 1. ↓ Integratie-afdeling→

2.a ↓ Beschut Binnen Multipack→ Uitstroom Perceel 1

2.b ↓ Beschut binnen Algemeen→ voor WWB-groep

3.a ↓ Beschut Buiten Post→ ↓

3.b ↓ Beschut buiten Groen en woningservice→ ↓

3.c ↓ Beschut buiten Projecten→ ↓

4. ↓ Groeps Deta ↓

5. ↓ Individuele Deta ↓

6. ↓ BW ↓

↓ ↓

Reguliere arbeid Reguliere arbeid

Voor Sw-groep voor WWB-groep

Voor zowel Sw-medewerkers als niet Sw-medewerkers ziet de werkladder er hetzelfde uit. Beide zullen starten op de integratieafdeling van het bedrijf en

vervolgens richting regulier werk gaan. Het grote verschil is dat de WWB-populatie elk moment naar perceel 1 kan worden geplaatst. Wanneer een persoon klaar is om naar perceel 1 te gaan moet deze persoon zo spoedig mogelijk overgeplaatst worden naar dit perceel aangezien dit het hoofddoel van perceel 2 is. Ook de personen die arbeidsritme opdoen via Randstad kunnen elk moment teruggehaald worden door Randstad indien zij voldoende ritme opgedaan hebben. Wel zal dit natuurlijk in overleg gaan met Caparis Leeuwarden en aan de hand van contracten geregeld worden.

Wel vreemd is dat het onderdeel Woon en Groenservice in Leeuwarden, wat toch een wezenlijk onderdeel is van de werkladder niet onder de aansturing staat van Caparis Leeuwarden. Het heeft namelijk een aantal voordelen. Ten eerste de besparing van de extra divisie binnen Caparis. Dit is echter alleen het geval wanneer ook bij de andere Sw-bedrijven van de GR de Woon en Groenservice ondergebracht wordt. Ten tweede zal de plaatsing op een hogere trede van de ladder naar Woon en Groenservice niet langer via Drachten hoeven te lopen wat de uitstroom van Sw-medewerkers versneld. Ook maakt dit de plaatsing van niet Sw-personeel op Woon en Groenservice

makkelijker. De derde reden is dat Caparis Leeuwarden dan zelf kan onderhandelen met de gemeente Leeuwarden in plaats van dat de gemeente onderhandeld met Drachten. Dit vergroot weer de band tussen Caparis Leeuwarden en de gemeente wat het bedrijf weer ten goede komt. Vooral dit laatste punt is erg belangrijk aangezien de gemeente Leeuwarden een steeds belangrijkere rol krijgt in de Sw-branche. Zeker nu de modernisering de gemeentes nog meer verantwoordelijkheid geeft. Goed contact is dan ook erg belangrijk. Omdat Caparis als geheel de opsplitsing van de Woon en Groenservice moet beslissen is het niet opgenomen in de organogram voor Caparis Leeuwarden.

Economisch

Er zal alleen aandacht worden besteed aan de extra kosten en opbrengsten die deze diversificatie strategie met zich mee brengt. Wel zal af en toe worden verwezen naar

andere effecten, maar wanneer deze allemaal economisch worden meegenomen wordt het te arbitrair om mee te werken.

Baten: De opbrengsten van de trajecten liggen nog niet vast aangezien de aanbesteding in zijn eerste fase zit. Na benchmarking bij een Sw-bedrijf die ook dergelijke trajecten uitvoert voor de gemeente en na enig onderzoek op trajectkosten lijkt een prijs van 1500 euro per half jaar (20 uur) per traject reëel. Dit is een redelijke voorzichtige schatting aangezien er in de praktijk wel hogere bedragen zijn

waargenomen. De prijs die in het onderzoek van SEO genoemd wordt naar de kosten en baten van reïntegratietrajecten is 3250 euro.

De hoeveelheid trajecten die Caparis toegewezen krijgt is niet bekend. Hoewel er ingezet is op 100 trajecten zijn er ook nog de trajecten die via Randstad aan Caparis kunnen worden verleend. De schatting die Randstad hiervan maakt is 25-40 maar deze is niet bindend. Vanwege ook de mogelijke opstarttijd van de trajecten (zullen niet allemaal tegelijk beginnen) zal er in de berekening uitgaan worden van 75 trajecten in het eerste jaar en 200 in het de resterende jaren. De trajecten hebben namelijk een looptijd van 2 jaar. De meeropbrengsten van meerdere trajecten kunnen eenvoudig berekend worden al moet hier wel rekening gehouden worden met het feit dat er voldoende begeleiding moet zijn. Tijdens het tweede jaar zullen er

maatschappelijke activiteiten opgezet moeten worden. Een simpele rekensom leert ons dat 75 trajecten die per stuk 3000 euro opleveren neerkomt op 225.000 euro op jaarbasis. Voor het tweede jaar en volgend 600.000 euro. Dit zijn de directe

opbrengsten die deze trajecten leveren. Ook zal op basis van de extra bezetting hier nog een productieopbrengst uit voortvloeien. Immers een persoon die bij bijvoorbeeld Multipack werkt zal ook opbrengst genereren. De berekening hiervan zal ik koppelen aan de Meerjarenbegroting die reeds is opgesteld door Caparis Leeuwarden. Deze is te zien in bijlage 6.

Kosten: Ook kosten zullen hiervoor gemaakt moeten worden. Er zal een extra afdeling binnen Caparis opgezet worden om deze trajecten te ondersteunen. Ook zal er in eerste instantie 1 extra jobcoach worden aangesteld. Maar zodra er meer trajecten binnenkomen, zal daar een tweede bij moeten komen. De rest van de begeleiding zal moeten worden gedaan door de werkleiders in het bedrijf. Ook P&O zal extra taken krijgen. De uitstroom die gedetacheerd wordt bij een werkgever zal onder P&O blijven vallen hoewel deze fysiek niet meer in het bedrijf aanwezig is. Ook zal er nu met de nieuwe doelgroep omgegaan moeten worden. Er zal dan ook

geen of een kleinere afbouw van het personeel bij P&O mogelijk zijn dan waar rekening mee werd gehouden in de meerjarenraming van Caparis Leeuwarden. Hoewel de dagelijkse begeleiding vooral door de werkleiding zal worden verzorgt is de extra afdeling en het grotere personeelsbestand wel voor rekening voor de afdeling P&O. Dit zijn dus extra kosten die gemaakt moeten worden. Gedurende het tweede jaar wordt het lastiger. Een gedeelte van de trajecten zullen dan in maatschappelijk nuttig werk worden omgezet. Dit zijn activiteiten buiten het bedrijfspand en deze zullen dan ook begeleiding moeten krijgen. Hoe dit precies in zijn werk moet gaan is nog niet duidelijk. Het is namelijk ook te verdedigen dat de groenservice van Caparis Leeuwarden maatschappelijk nuttig werk is. Andere projecten verlangen wel extra begeleiding en deze zal dan ook in de prognose opgenomen gaan worden. Hoe dit bedrag tot stand gekomen is zal later aangegeven worden.

Financiële prognose voor de toekomst

Eerst moet gezegd worden dat door de structuur van Caparis N.V. waarin Caparis Leeuwarden opgenomen is het bedrijfsresultaat altijd op 0 komt. Tekorten van Caparis Leeuwarden worden verrekend door de hele organisatie om zo de begroting sluitend te krijgen. Ook omdat de winstgevende onderdelen van een Sw-bedrijf niet bij Caparis Leeuwarden zijn opgenomen is dit een eerlijke regeling. De tekorten worden dan wel door de GR bij de desbetreffende gemeentes verhaald. De ingangsdatum van de contracten worden aangegaan voor een duur van 2 jaar en 4 maanden met tweemaal de mogelijkheid tot een verlening van een jaar en de

ingangsdatum is 01-09-2007. Belangrijk is dan ook dat puur de trajecten winstgevend zijn waardoor het bedrijfsresultaat van Caparis beter wordt en dus ook het tekort wat de gemeente Leeuwarden moet aanvullen kleiner wordt. De financiële

meerjarenraming waarvan gebruikt is gemaakt is als bijlage 6 toegevoegd.

De toegevoegde waarde die voor 2008 per Sw-arbeidsplaats is begroot bedraagt 7130 euro. Dit is op een totaal van 427 FTE’s waarvan er maar 287 binnen werken. Beter kan dus de toegevoegde waarde van 2005 gebruikt worden omdat toen elke Sw-medewerker beschut binnen werkte. Deze is 5.152 euro.Vanwege het feit dat deze personen eerst ingewerkt moeten worden en nog niet de ervaring hebben van het huidige personeelsbestand is dit misschien een ruime schatting. Toch wordt dit als uitgangspunt genomen omdat normaliter het werk snel geleerd kan worden binnen

Multipack. Na navraag bij de Productieleider Multipack is het acceptabel om ervan uit te gaan dat een traject ongeveer dezelfde toegevoegde waarde creëert als een Sw-geïndiceerde. 75 trajecten extra wil zeggen dat er 37,5 FTE bijkomt wat dan een verwachte 193.200 euro oplevert.

De trajecten totaal leveren 225.000 dus dit komt neer op een opbrengst van 418.200 euro voor 2008 aan trajecten.

Bij de totale kosten zullen de begeleidingskosten de hoogste zijn. Voor de begroting van 2008 zijn de overige netto kosten en loonkosten ambtelijk samen 7.994 per arbeidsplaats. Deze kosten zullen ook gemaakt moeten worden voor het niet Sw-personeel met de mogelijkheid tot schaalvoordelen. Wanneer we deze kosten met het aantal FTE’s van de trajecten vermenigvuldigen komende kosten op respectievelijk 130.500 euro voor ambtelijk en 169.275 euro voor overige netto kosten wat de totale kosten op 299.775 euro brengt. Dit komt neer op een positief resultaat vanwege trajecten van 118.425 euro. Het breakeven punt wat een traject in 1 jaar aan toegevoegde waarde moet leveren volgens deze berekening ligt op 997 euro.

In deze kosten zitten 130.500 euro aan ambtelijke kosten verwerkt. Dit is genoeg om een jobcoach aan te stellen en er blijft nog ruimte over om het ambtelijk apparaat verder te versterken.

Voor 2009 is eenzelfde berekening gedaan alleen dan met 200 trajecten (100 FTE’s). Dit levert een opbrengst voor de trajecten op van 600.000 en een toegevoegde waarde van 322.000. Er is nu gekozen om de 75 trajecten van het eerste jaar niet mee te nemen in de berekening van de toegevoegde waarde omdat deze nu volgens het model maatschappelijk nuttig werk moeten verrichten. deze zullen apart worden

gebudgetteerd. Dit is een totale opbrengst van 922.000

Kosten zijn 217.500 ambtelijk en 282.125 overige netto kosten. Totale kosten voor trajecten binnen zijn dan 499.625 euro. Het resultaat komt nu op 422.375 euro positief.

Voor 75 trajecten moeten echter maatschappelijke nuttige activiteiten worden uitgevoerd. Het bedrag wat daarvoor gebudgetteerd zal worden is de opbrengstprijs van deze trajecten. Dit zijn dan de maximale kosten die deze activiteiten mogen kosten. Dit komt neer op 225.000 euro. Dit zijn dus de maximale begeleidingskosten en projectkosten. Mocht echter de Groen en Woningservice van Caparis als

maatschappelijk nuttig worden gezien worden deze kosten lang niet gemaakt. Het uiteindelijke positieve resultaat komt neer op 197.375 euro

Voor 2010-2011 wordt uitgegaan van een evenredige verdeling van projecten buiten en trajecten binnen met een totaal van 200 trajecten. Dan zijn de totale opbrengsten 857.200 en de totale kosten voor binnen 174.000 ambtelijke loonkosten en 225.700 overige kosten wat neerkomt op totale kosten binnen van 399.700. Voor de trajecten buiten wordt weer de gebudgetteerde opbrengst gebruikt wat neerkomt op 300.000 euro. Totale kosten zijn dan ook 699.700 euro wat tot een positief resultaat leidt van 157.500 euro.

Directe voordelen die niet of nauwelijks in economische cijfers in dit onderzoek zijn uitgedrukt:

- Uitstroom wordt opgevangen

- Misschien sleutelposities ingenomen - Overheadkosten verantwoord

- Synergievoordelen tussen de beide doelgroepen - Mogelijkheid tot behoud sterke punten Multipack - Betere band met gemeente

- Betere contacten met bedrijfsleven (en integratiebureaus) ook voor detacheringen van Sw-medewerkers belangrijk.

- Duidelijke beweging naar buiten zichtbaar binnen bedrijf - Nieuwe uitdaging management

- Toekomstbestendige richting, Maatschappelijk nut wordt groter waardoor overlevingskansen op lange termijn stijgen

Indirecte nadelen die niet of nauwelijks in economische cijfers in dit onderzoek zijn uitgedrukt:

- Mogelijke frictie tussen beide doelgroepen - Minder focus op kerntaak SW

- Groter risico

Nieuwe financiële meerjarenraming inclusief trajecten. Bedragen x 1000 euro

Totale uitgaven -14.474 -13.902 -13.237 -12.697

Toegev. waarde 2.887 2.775 2.678 2.602

Toegev. waarde trajecten 118 197 158 158

Bedrijfsresultaat -11.469 -10.930 -10.401 -9.937

Naast de directe verdiensten aan de trajecten zullen er zich meer kansen voordoen. De werkacademie heeft financiële ruimte voor het geven van trainingen. Ook hier is weer sprake van fit tussen de doelgroepen omdat deze training gegeven kan worden aan beide groepen. op deze manier profiteert ook de Sw-sector van deze extra

mogelijkheid. Wanneer Caparis zelf zich meer toe gaat leggen op trainingen liggen hier ook nog kansen voor Caparis Leeuwarden om het bedrijfsresultaat en de uitstroom te bevorderen.

Kritische succesfactoren

- Goed contact met gemeente en ook draagvlak voor het beleid - Voldoende begeleiding voor beide doelgroepen

- Commitment bij management voor de strategie - Positieve houding ten opzichte van detacheringen - Synergie tussen de trajecten

- Sleutelposities bezet houden

- Goede ingangen bij werknemers creëren voor Deta plekken - Actieve werkgeversbenadering

- Draagkracht vanuit de werknemers

- Goede doorstroming/werking ‘Werkladder’ - Maatschappelijk ondernemen benadrukken Conclusie:

Dit is een scenario dat erg voordelig is voor Caparis Leeuwarden. Dit scenario stelt Caparis N.V. in staat de gemeentelijke subsidie terug te dringen waardoor de gemeenten minder geld hoeft bij te leggen. Ook zorgt dit voor een extra stimulans voor Sw-medewerkers om door te stromen en worden de kerncompetenties van

Multipack behouden door de opvulling van de lege posities. Het extra risico dat dit scenario met zich meebrengt wordt ruim gedekt door de voordelen van dit scenario.

In document Caparis Leeuwarden (pagina 64-74)