10. Best practices
Om tot een totaalbeeld te komen voor de mogelijkheden voor Caparis Leeuwarden en omdat een kijkje in de keuken van de concurrent soms tot nieuwe inzichten leidt zullen nu 2 bedrijven in het kader van best practices behandeld worden. De reden om deze in dit onderzoek op te nemen is om aan te geven hoe andere bedrijven op dit moment in beweging zijn. Het is dan ook de bedoeling dat het nieuwe inzichten geeft en mogelijkheden voor Caparis Leeuwarden. Dit is ook de reden waarom de best practices voor de scenario’s behandeld worden.
De Meergroep
In het kader van ‘best practices’ wordt nu de Meergroep behandeld. Er is gekozen voor de Meergroep omdat deze nu ‘koploper’ ten aanzien van de omvangrijke moderniseringsoperatie van de Wsw is (Berenschot 2005). Dit wordt gedaan met de gegevens uit een rapport van Berenschot uitgebracht op 9 juni 2005. De gegevens zijn dus redelijk recent en daarom is het zinvol om hiernaar te kijken.
De Meergroep is een publieke organisatie die de Wsw binnen een
Gemeenschappelijke Regeling uitvoert voor vier IJmondgemeenten: Beverwijk, Heemskerk, Uitgeest en Velsen. De Meergroep is geen NV of BV. Tien jaar geleden zat de Meergroep in een diep financieel dal. De organisatie had destijds flinke
tekorten. Tegenwoordig behoren de verliezen tot het verleden. De Meergroep draait al enige jaren zonder gemeentelijke subsidie.
De vier wethouders Sociale Zaken van de deelnemende gemeenten vormen de Raad van Toezicht. Men komt vier maal per jaar bijeen. De directie van de Meergroep fungeert als dagelijks bestuur.
De Meergroep heeft eind jaren negentig de omslag gemaakt van een traditioneel productiebedrijf (met de bekende productiesoorten metaal, hout, grafisch, groen, etc.) naar een holdingstructuur met een groot aantal zelfstandige bedrijven. Dit zijn
bedrijven met een eigen naam en logo waaronder ze opereren. De bedrijfsleiders zijn resultaatverantwoordelijk; zij sluiten jaarlijks een convenant met de directie. Hierin staan al de te behalen doelen met betrekking tot omzet ziekteverzuim etc. Ook worden doelstellingen geformuleerd betreffende klantrelaties en debiteurenbeheer. Hierin worden zij gestuurd door het Management Team (MT) van de Meergroep. De Meergroep richt zich op een bredere doelgroep dan alleen op sw-geïndiceerden (combibedrijf). De Meer richt zich aan de ‘onderkant’, via stichting Wisselwerk, in samenwerking met lokale partners op het aanbieden van werkgerelateerde
dagbestedingen voor mensen die (nog) niet in aanmerking komen voor een Sw-indicatie. Dit wordt gefinancierd door AWBZ-gelden omdat Wisselwerk officieel erkent is als AWBZ-instelling.
Aan de ‘bovenkant’ is er MeerWerk Integratie Diensten. Deze organisatie staat voor werkintegratie in de regio IJmond in opdracht van bijvoorbeeld gemeenten, het bedrijfsleven in de IJmond en het UWV. Ook beschikt de Meergroep nog over de organisatie ‘Gewoon Doen’. Deze organisatie bemiddelt vrijwilligers naar
vrijwilligerswerk.
Belangrijk is dat mensen niet bij een ‘sociale werkvoorziening’ werken, maar bij een van de zelfstandige bedrijven zoals bij het postbezorgingbedrijf IJmondPost, bij de stoffeerderij A.S. Productions etc. De medewerkers zijn allemaal trots op het bedrijf waar ze werken. De product marktcombinaties van de Meergroep zijn allemaal arbeidsintensief en er wordt een matrix gehanteerd (zie hieronder). De Meergroep vindt dat zij op deze manier de mensen veel meer ontwikkelmogelijkheden biedt die passen bij de aanwezige capaciteiten. Ook levert deze wijze van werken betere financiële prestaties op voor het geheel.
Individueel Teamverband ‘Binnen werken’ A.S. Productions A.S. Production
Administratiekantoor Santhe IJmondGroen
De boekbinderij 3 kringloopcentra
Klaver Vier winkel Klaver Vier winkel
3 kringloopcentra Rebo Techniek
De Makerij Rolko
Mopatec
ReBo Techniek
Rolko
‘Buiten werken’ Begeleid Werken IJmondFlex
IJmondFlex (groepsdetachering)
IJmondGroen IJmondGroen
IJmondPost 3 kringloopcentra
De Meergroep besteedt binnen haar organisatie ook relatief veel aandacht aan
begeleid werken. Het creëren van deze plaatsen wordt beschouwd als een missie voor zowel de directie als het MT. Elk jaar realiseert men de gevraagde 25% plaatsingen nieuwe instroom. De ervaring leert dan directe plaatsing vanaf de wachtlijst het beste werkt. Van het zittende bestand zijn er elk jaar een paar mensen die de overstap kunnen maken naar begeleid werken. Constatering is dus dat deze beweging beperkt is.
Om de successen in begeleid werken en detachering te behalen is ingezet op een actieve en integrale werkgeversbenadering. Men is in 1999 (na aanvankelijk begeleid werken uitbesteed te hebben aan een andere organisatie) zelf begonnen met het succesvol zoeken van werkgevers voor het plaatsen van begeleid werkers. De Meergroep zorgt er vooral voor dat zij gezien wordt. Bijvoorbeeld door de volgende initiatieven:
- De ‘Meergroep-award’ Dit bronzen beeld wordt jaarlijks geschonken aan de werkgever die heeft laten zien het begeleid werken serieus te nemen. Deze wordt uitgereikt tijdens de IJmond Primeur. Dit is een jaarlijkse bijeenkomst
van alle ondernemersverenigingen uit de regio. Hierbij zijn rond de 250 ondernemers aanwezig en ook de lokale politiek is vertegenwoordigd. Alle aangemelde werkgevers voor de Meergroep Award worden in een aparte advertentiecampagne bedankt voor hun aanmelding.
- Eigen website (www.personeeldatwerkt.nl) gericht op werkgevers uit de regio met als doel dat mensen die een steuntje in de rug nodig hebben via deze site bemiddeld kunnen worden.
- Film gemaakt over drie genomineerde bedrijven voor de Meergroep Award. Hierin vertellen de werkgevers waarom ze hebben gekozen voor iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt en vertellen werknemers ook hun verhaal. Deze film is ook op de website te bekijken.
- De Meergroep is lid van alle vier ondernemersverenigingen en steekt relatief veel tijd in het bezoeken van hun bijeenkomsten en vergaderingen.
Arbeidsintensief, maar levert wel plaatsen op.
- Klant tevredenheidmeting onder haar klanten waarin de Meergroep elk jaar problemen of wensen opspoort ten aanzien van Deta of BW medewerkers. - Verder doet men aan klantenbinding door het geven van feestjes of het
organiseren van bijvoorbeeld boottochten voor de werkgevers. Ook wordt er sinds 2004 de gemeentedag gehouden. De gemeenteraden van de vier
gemeenten brengen bij dit jaarlijks terugkerende evenement een
bedrijfsbezoek aan de Meergroep waarbij ze geïnformeerd worden over de ontwikkelingen in bedrijf en branche en waarbij ze in contact komen met Sw- medewerkers.
- De Meergroep heeft in 2005 een congres georganiseerd met als thema modernisering van de sociale werkvoorziening. Ook is hierbij een boek gepresenteerd over de sociale werkvoorziening gemaakt door een 1e kamerlid voor de Meergroep. Ook dit zorgt weer voor publiciteit.
- De Meergroep wil in 2005 een Poortwachtercentrale IJmond oprichten met als doel de werkgevers in de regio te ondersteunen bij het vlot en zonder veel administratief werk laten re-integreren van langdurig zieke werknemers. Dit initiatief is inmiddels gestart (De Meergroep). Hierdoor haakt zij aan bij de vraag van het regionale bedrijfsleven.
De Meergroep heeft een strategische keuze gemaakt om begeleid werken centraal te stellen. Zoals de punten hierboven aangeven doet de Meergroep er alles aan om begeleid werken onder de aandacht te brengen van het bedrijfsleven. De Meergroep stelt de medewerker centraal en maakt jaarlijks een persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor elke medewerker. Ook voert de Meergroep jaarlijks een
werknemers-tevredenheidsmeting uit. Hierin wordt de medewerker gevraagd over het sociale klimaat, de mate van begeleiding, het werk dat men doet, etc. De directie gebruikt deze informatie als sturingsinstrument. De meergroep besteedt ook veel aandacht aan opleidingen. Het heeft een eigen opleidingsinstituut MOI. Via dit opleidingsinstituut worden diverse trainingen aangeboden om de medewerker te ontwikkelen. Ook worden er cursussen gegeven die gericht werken aan ziekteverzuim. De meergroep voert sinds 2001 een actief ziekteverzuimbeleid. Hierdoor is het verzuim gedaald in de periode van 2001 tot en met 2004 van 15%naar 6,1%. Dit was het laagste van de Sw-branche in Nederland op dat moment. Op dit moment zit het ziekteverzuim ongeveer op ditzelfde niveau (De Meergroep). Kern van dit beleid is de committent van de directie en het MT, de verantwoordelijkheid leggen bij de werkleiding en de rol van de arbodienst beperken. Dit laatste zorgt voor een kostenbesparing op de inschakeling van de arbodienst. Ook draagt de decentrale structuur bij aan het lage ziekteverzuim. De structuur heeft het karakter van een holdingstructuur met daaronder een groot aantal MKB-bedrijven. Door deze structuur is er veel meer sociale controle aanwezig.
Succesfactoren van De Meergroep volgens Berenschot 2005: - De decentrale structuur.
- Sluitende ketenaanpak door aan de onderkant een dagbestedingorganisatie (stichting Wisselwerk) in te zetten in combinatie met Vrijwilligerswerk Gewoon Doen. Hierdoor vallen geen kandidaten tussen wal en schip. - Een goed werkend Raad van Toezichtmodel.
- Begeleid werken is ingeburgerd in de regio IJmond.
- Het creëren van goede ingangen bij werkgevers in de regio.
- Het voeren van een voorzichtig loonbeleid. Hierdoor ontstaan er bij het doorstromen van detachering naar begeleid werken minder negatieve inkomenseffecten voor de werknemer.
- Bekendheid in de omgeving door de regionale prijs.
De Atlant groep
Het tweede voorbeeld is De Atlant Groep. Er is gekozen voor De Atlant Groep vanwege de gelijkenis ten opzichte van Caparis Leeuwarden. De Atlant groep is geen N.V. maar een samenwerkingsverband tussen gemeentes. Ook deze gegevens zijn volledig gebaseerd op het rapport van Berenschot 2005.
De Atlant groep is een samenwerkingsverband met de GR Helso Helmond en de stichting Arbeidsplaatsen Regio Helmond (STAP). De GR bestaat uit de gemeenten Asten, Deurne, Gemert-Bakel, Helmond, Laarbeek, Geldrop-Mierlo en Someren. De algemeen directeur van de Atlant Groep heeft een managementcontract met het bestuur van de GR, het ondernemingsplan en de begroting fungeren als
prestatiecontract. Het bedrijf kan gezien worden als een leer/werk bedrijf dat een werkplek aan wil bieden voor de doelgroep die niet naar buiten kan en de rest klaar wil stomen voor de arbeidsmarkt. De Atlant Groep werkt met de ‘reïntegratieladder’. Door deze werkwijze wil de Atlant Groep reeds in 2005 2/3 van de Sw-medewerkers buiten de beschutte werkplaats laten werken door middel van detacheringen of begeleid werken (BW). Deze doelstelling is in 2005 niet gehaald alhoewel toen al meer dan de helft van de populatie ‘buiten’ werkte maar waarschijnlijk in 2006 wel (Jaarverslag 2005).
De ladder die Atlant gebruikt ziet er als volgt uit: 6. Reguliere Baan
5. Regulier werk met subsidie en of begeleiding (BW) 4. Extern individueel geplaatst
3. Extern met groep geplaatst (Groepsdeta, Groenvoorziening en Schoonmaak) 2. Intern geplaatst (beschermde omgeving)
1. Test, training/arbeidsinpassing
Zorg, welzijn en maatschappelijke participatie/dagopvang Bron Jaarverslag 2005 Atlant
Vanaf de wachtlijst gaan kandidaten rechtstreeks naar de afdeling Begeleid werken en Detacheringen en vindt zo snel mogelijk (in ieder geval binnen 2 maanden) een
intakegesprek plaats met de BW-kandidaat door de bemiddelaar BW. Hier wordt de kans op een succes beoordeeld en wordt dus gekeken of een kandidaat in een traject geplaatst wordt of tijdelijk intern. Uitgangspunt is dat een BW-kandidaat zo min mogelijk in aanraking komt met een Sw-werkplek omdat mensen wanneer ze eenmaal binnen gewerkt hebben moeilijker naar buiten zijn te bewegen. Het intakegesprek wordt daarom ook bij de mensen thuis gehouden.
Vervolgens wordt er op zoek gegaan naar een passende baan. Er wordt niet gezocht naar bestaande vacaturen maar naar een baan doorgaans bij kleine werkgevers (10-12 personeelsleden). De combinatie van deze twee zaken verhoogt volgens Atlant de kans op plaatsing. Daarnaast denken zij ook mee met de werkgever om zijn proces en de inzet van de BW-kandidaat te optimaliseren. Wekelijks is er overleg tussen de bemiddelaars van BW en de consulenten van Deta waar vacatures worden gematcht met de cliëntprofielen. Mocht na een tijd blijken dat een match niet mogelijk is wordt de cliënt overgedragen naar de trajectbegeleiders van het trainingscentrum. Wanneer een cliënt wel geplaatst kan worden wordt met de werkgever bij de eerste plaatsing meestal een tijdelijk contract afgesproken. Om zoveel mogelijk BW-kandidaten te kunnen plaatsen gebruikt de Atlant Groep niet het first-in first-out systeem. Als iemand halverwege de wachtlijst een betere match oplevert, dan wordt die persoon geplaatst. Dit kan omdat de wachtlijst van de Atlant Groep niet zo lang is.
Om detachering en BW te bevorderen heeft De Atlant Groep veel geïnvesteerd in interne communicatie. In de interne krant en op foto’s in de gangen vertellen
medewerkers over hun ervaringen. Voor detacheringen hangt er een vacaturebord in de gang en zijn er flyers. Ook voor werkgevers zijn er flyers opgesteld, waarin de beschikbare medewerkers zich voorstellen.
Het strak hanteren van de reïntegratieladder en de ontwikkeling naar ‘partnership en networking’ heeft als gevolg dat het aantal activiteiten van ‘beschut binnen’ af doen nemen. De Atlant groep heeft dan ook de industriële onderdelen Metaal, Elektro, Engineering en Grafisch bedrijf afgestoten. De voormalige medewerkers zijn nu bij klanten gedetacheerd.
Nauwere samenwerking met werkgevers wordt steeds belangrijken om te komen tot duurzame samenwerking. In plaats van eigen bedrijfjes oprichten gaan de Atlant Groep liever partnerships aan. De Atlant Groep is ook preferred supplier van de deelnemende gemeenten. Als er aanbestedingstrajecten zijn wordt eerst bij de
gemeenten gekeken of de Atlant Groep een rol kan spelen. Op deze manier wordt maatschappelijk ondernemen steeds meer in de praktijk gebracht.
Een ander initiatief dat de Atlant Groep neemt is de hechtere samenwerking tussen de verschillende spelers in de Werk en Inkomen keten. In de hoofdvestiging van de Atlant groep is een bedrijfsverzamelgebouw gerealiseerd.
Door de focus op netwerken en partnerships neemt de behoefte aan marketing-, sales- en relatiemanagement toe. Het deelnemen aan netwerken is een onderdeel geworden van de directietaken en van de taken van managers. Bij selectie wordt hier ook rekening mee gehouden. De Atlant Groep is vertegenwoordigd in alle belangrijke netwerken in Helmond en de regio en vervult hier vaak een bestuursfunctie. Succesfactoren van de Atlant Groep volgens Berenschot 2005:
- Ervaring als begeleidingsorganisatie.
- Positieve houding van management ten opzichte van begeleid werken. - Plaatsingsinspanningen zijn veelal gericht op kleine werkgevers (max 10-12
werknemers). Dit biedt mogelijkheden voor een persoonlijke relatie - Niet richten op plaatsing bestaande vacaturen, maar op samenstelling van
taken uit verschillende andere functies, zodat andere werknemers ontlast worden of tijd krijgen voor andere taken.
- De reële loonwaarde vooraf schatten met de werkgever en regelmatig evalueren of deze moet worden aangepast. Reëel verwachtingspatroon schetsen.
- Actief bezoeken van potentiële werkgevers waarbij de regeling wordt uitgelegd.
- Het vereenvoudigen van de administratieve rompslomp voor de werkgever, zodat het hem weinig moeite en/of geld kost.
- Beschikken over een breed netwerk van bedrijven/werkgevers en een actieve rol spelen binnen diverse netwerken. De Atlant Groep bepaalt gericht de netwerken waarin ze wil zitten en vaardigt vervolgens directie- of managementleden af.
- Onderhouden van zeer goede relaties met begeleidende instanties zoals GGZ, Reclassering etc. Hierdoor worden ook de randvoorwaarden voor een
succesvolle plaatsing door deze organisaties ondersteunt. Te denken valt aan stabiele thuissituatie, informatie over begeleidingstrajecten etc.
- De Atlant Groep denkt pro-actief met klanten mee en is altijd op zoek naar een win-win situatie.
- Voorwaarde voor succes is dat er middelen zijn om werknemers over de brug te krijgen.
- Het niet plaatsen vanaf de wachtlijst aan de hand van het fifo systeem, maar aan de hand van de beste match (dit is voor Caparis Leeuwarden minder toepasbaar aangezien de wachttijd van de wachtlijst 48 maanden bedraagt. Een sw-geïndiceerde heeft namelijk recht op plaatsing binnen 12 maanden en mocht dit niet mogelijk zijn dan wordt de volgorde van de wachtlijst aangehouden).