Sophie Herman, Charlotte Malka, Laetitia Van Achte, Annelies Verachtert, Darius Razavi
1. O BJECTIFS DE L ’ ÉTUDE
Cette évaluation avait pour premier objectif d’analyser les conditions de lancement des projets et d’étudier prospectivement l’impact de ces conditions sur leur réussite. Le second objectif visait à examiner, avec les coordinateurs, les conditions optimales de réussite d’un projet psychologique en milieu hospitalier. Il visait également à aider les coordinateurs à élaborer les stratégies susceptibles de résoudre les Faiblesses et les Risques de leur projet.
2. M ÉTHODE
Deux membres de l’équipe d’accompagnement (néerlandophone, Annelies Verachtert et francophone, Charlotte Malka) ont rencontré les coordinateurs des 65 projets de l’action 21/22 du Plan Cancer entre le 5 novembre et le 8 janvier 2013. Ces 65 projets peuvent être classés en 3 catégories : les projets A qui proposent des « contacts entre les personnes qui traversent des épreuves similaires », les projets B qui offrent des « espaces de soutien pour les enfants » et les projets C qui ont pour objectif d’offrir une prise en charge selon des « approches innovantes ».
Les rencontres ont été réalisées au moyen du SWOT, un outil communément utilisé pour analyser, catégoriser les facteurs environnementaux internes ou externes à un projet et recommander les actions stratégiques appropriées à l’optimalisation du projet en cours. Il s’agit d’un outil utilisé dans le milieu du marketing, du business mais également dans des domaines sociaux et qui permet l’aide à la prise de décision (Pickton et al., 1998 ; Houben et al., 1999 ; Rizzo et al., 2005). Dans notre étude, nous utilisons l’analyse SWOT pour évaluer quatre types de facteurs qui peuvent influencer le devenir du projet : les facteurs internes, externes, positifs et négatifs.
Les facteurs « internes » du projet sont ceux qui dépendent directement du coordinateur et que nous détaillerons en Forces et Faiblesses du projet, les facteurs « externes » sont ceux qui ne dépendent pas directement du coordinateur et que nous détaillerons en Opportunités et Risques du projet. Les facteurs « positifs » sont ceux qui peuvent favoriser la réussite et représentent les Forces et les Opportunités du projet. Les facteurs « négatifs » sont ceux qui risquent de menacer la réussite du projet, et représentent les Faiblesses et les Risques.
Avant de proposer au coordinateur de répondre de manière semi-structurée, il lui a été proposé de présenter son projet selon une analyse SWOT non standardisée. Une analyse standardisée et non-standardisée ont ainsi été effectuées dans un premier temps d’évaluation. Ces deux méthodes évaluent les quatre facteurs mais se différencient au niveau de la méthode d’évaluation. En effet, l’analyse SWOT non standardisée nous permet d’avoir un aperçu spontané et libre des facteurs considérés comme les plus importants par le coordinateur. A posteriori, ces facteurs ont été catégorisés en domaines par les membres de l’équipe d’accompagnement. Tandis que l’analyse SWOT standardisée donne, quant à elle, l’opportunité au coordinateur de réagir selon une liste préétablie de domaines.
Pour optimiser la lecture de ce rapport, une traduction des termes Strenghts (Forces) – Weaknesses
SWOT a été gardé.
Afin d’éviter les biais engendrés par les différents expérimentateurs, d’améliorer la fidélité et la validité interne et des passations, les membres de l’équipe d’accompagnement se sont formés et entraînés à la réalisation de ces entretiens. Premièrement, en testant l’analyse SWOT standardisée et non standardisée sur trois projets de l’Institut Jules Bordet. Ensuite, les deux membres ont réalisé ensemble un entretien et ajusté leur présentation, leurs consignes et les réponses pouvant être données au coordinateur.
Les rencontres avec les coordinateurs se sont déroulées en plusieurs phases détaillées ci-après.
Veuillez également noter que le guide pratique de la passation SWOT se trouve à l’annexe 1. Une première phase consiste en l’explication de l’objectif de la rencontre, la prise de connaissance avec le coordinateur et l’histoire de son projet (cf. guide pratique points 1, 2, 3, 3.1, 3.2., 3.2.1, 3.2.2. de l’annexe 1). La seconde phase est consacrée à l’examen de l’analyse SWOT non standardisée, complétée auparavant par le coordinateur (cf. guide pratique points 3.2.3 et 3.2.3.1. de l’annexe 1) et la troisième phase, à la révision de celui-ci (cf. guide pratique point 3.2.3.1. de l’annexe 1). Pour suivre, la quatrième phase est destinée à la complétion d’une analyse SWOT standardisée, qui inclut les mêmes facteurs mais offre, en plus, la possibilité de choisir parmi les catégories « Aucun des 2 », « Je ne sais pas » et « Non applicable » (cf. guide pratique point 3.2.3.2. de l’annexe 1). La cinquième phase permet une seconde révision de l’analyse SWOT non standardisée (cf. guide pratique 3.2.3.3. de l’annexe 1). Par après, la sixième phase se centrera sur l’énumération des stratégies destinées à résoudre les Faiblesses et les Risques (cf. guide pratique point 3.2.3.4. de l’annexe 1) ; les tableaux 10 et 11 reprennent les différentes stratégies proposées par les coordinateurs pour lutter contre ceux-ci.
Pour finir, la septième phase consistera en la proposition d’une description d’un projet optimal et des ressources nécessaires pour le mener à bien (cf. guide pratique point 4 de l’annexe 1).
Par ailleurs, les règles d’arrondissement suivantes ont été appliquées pour l’analyse des résultats: un chiffre supérieur ou égal à 5 derrière la virgule entrainait l’arrondissement au nombre entier supérieur, dans le cas contraire le résultat était arrondi à son nombre entier inférieur.
3. R ÉSULTATS
Tableau 9. Analyse SWOT non standardisée des projets (N=65). Moyennes et nombres des Forces, Faiblesses, Opportunités et Risques rapportés par le coordinateur, par type de projet
Forces Faiblesses Opportunités Risques
M Min-Max M Min-Max M Min-Max M Min-Max
Projets A 7 3-19 4 1-10 6 2-11 5 3-9
Projets B 6 2-16 3 1-9 6 1-13 4 0-10
Projets C 7 3-10 4 1-8 4 2-9 4 1-10
Comme nous pouvons le constater dans le tableau 9, les coordinateurs des 65 projets donnent
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Faiblesses, des Risques et des Stratégies respectives pour les résoudre, rapportés par le coordinateur, par projet et leur comparaison (rapport stratégies/Faiblesses et rapport stratégies/Risques) Dans le tableau 10, nous notons que les Faiblesses rapportées spontanément par le coordinateur sont, en moyenne, légèrement moindres que les Risques. Nous constatons que les coordinateurs proposent, en moyenne, deux à trois stratégies (rapport S/F) pour résoudre une Faiblesse. Ce qui n’est pas le cas pour les stratégies qui résolvent les Risques puisque leur rapport est de 1 (rapport S/R).
Tableau 11 et 12. Analyse SWOT standardisée des projets (N=65): Moyennes, par type de projet, des facteurs (Forces et Faiblesses, N maximum=10) internes (dépendant directement du coordinateur) et des facteurs (Opportunités et Risques, N max=19) externes (ne dépendant pas directement du coordinateur) et qui peuvent influencer le devenir du projet.
Facteurs internes Facteurs externes
Forces Faiblesses Opportunités Risques
M Min-Max M Min-Max M Min-Max M Min-Max internes (dépendant directement du coordinateur) qui peuvent influencer le devenir du projet.
Forces Faiblesses Aucun des 2 Je ne sais pas Non applicable M Min-Max M Min-Max M Min-Max M Min-Max M Min-Max
Projet A 7 5-10 2 0-5 1 0-2 0 0-2 0 0-1 Projet B 6 2-10 2 0-6 1 0-6 0 0-2 0 0-1 Projet C 7 4-10 1 0-4 1 0-5 0 0-2 0 0-2 Tableau 12. Analyse SWOT standardisée des projets (N=65) : Moyennes, par type de projets, des facteurs (Opportunités, Risques, Aucun des 2, Je ne sais pas, Non applicable N max: 19) externes (ne dépendant pas directement du coordinateur) qui peuvent influencer le devenir du projet.
Opportunités Risques Aucun des 2 Je ne sais pas Non applicable M Min-Max M Min-Max M Min-Max M Min-Max M Min-Max
Projet A 11 2-17 3 0-10 1 0-5 1 0-8 2 0-10 Projet B 13 2-19 1 0-5 1 0-8 2 0-12 2 0-6 Projet C 10 4-19 1 0-7 3 0-13 3 0-10 2 0-7
autres paramètres proposés au coordinateur et seules quelques données externes ont été considérées comme « non applicables ».
Tableau 13. Informations concernant les coordinateurs des projets Projet A
Expérience antérieure de coordination de projet
Non 52% 56% 53%
Oui 48% 44% 47%
Expérience antérieure de coordination du présent projet
Non 52% 39% 47%
Oui 48% 61% 53%
Le tableau 13 montre qu’entre 12 et 24% des coordinateurs ont changé après le début du projet et qu’il y a eu plus de changements de coordinateur pour les Projets C. Les raisons liées au remplacement d’un coordinateur sont variées : congé maternité, maladie, réorganisation structurelle, manque de temps, etc. Il faut néanmoins noter que la différence entre un remplacement temporaire et un remplacement définitif d’un coordinateur n’est pas spécifiée. Par ailleurs, la désignation d’un co-coordinateur a parfois été nécessaire pour des raisons pratiques et pour répondre au besoin d’impliquer un coordinateur médical dans le projet. Un peu moins de 50% des coordinateurs avaient déjà une expérience de coordination avant ce projet-ci. Nous remarquons également que 61% des coordinateurs des Projets B ont une expérience dans la coordination du projet mené.
Tableau 14. Nombre de tâches impliquant le coordinateur dans le projet
M Min-Max
Projet A 9 5-10
Projet B 9 5-10
Projet C 8 3-10
Total 8 3-10
Certaines tâches ont été considérées comme non applicables par les coordinateurs, elles ne sont dont pas reprises dans les analyses
Le tableau 14 montre qu’en moyenne, les coordinateurs ont participé à 8 tâches sur 10. Cela montre que les coordinateurs sont impliqués dans beaucoup de tâches.
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Projet A Projet B Projet C Date du lancement administratif du projet
Avant juillet 2012 52% 57% 35%
De juillet à Octobre 2012 40% 30% 65%
Pas encore commencé en Novembre 2012 8% 13% 0%
Date du lancement clinique du projet
Avant juillet 2012 (en cours) 16% 31% 18%
De juillet à Octobre 2012 40% 17% 23%
Pas encore commencé en Novembre 2012 44% 52% 59%
Le tableau 15 montre que, concernant le lancement administratif du projet, la moitié des coordinateurs des Projets A et B avaient commencé avant juillet 2012, contre 31% pour les Projets C, qui ont commencé à 70% entre les mois de juillet à octobre 2012. Il est à noter que les financements du SPF Santé Publique ont démarré à partir du 1er juillet 2012. Concernant le lancement clinique du projet, plus de coordinateurs des Projets B ont commencé avant les autres projets. Donc la moitié des Projets B n’avaient pas encore commencé la partie clinique en novembre. La moitié des Projets A ont commencé de juillet à octobre 2012 et presque 60% des coordinateurs des Projets C n’avaient pas encore commencé la partie clinique de leur projet en novembre 2012. Cela peut s’expliquer par le fait que certains Projets C se concentrent davantage sur la partie recherche de leur projet.
Les tableaux 16 et 17 nous présentent les catégories de Forces (interne et positif), Faiblesses (interne et négatif), Opportunités (externe et positif) et Risques (externe et négatif) qui ont été le plus souvent citées dans l’analyse SWOT non standardisée.
Tableau 16. Catégories et exemples de Forces et de Faiblesses
CATÉGORIES EXEMPLES
Communication: échange avec soignant/direction "Bonne collaboration avec les oncologues par notre présence aux réunions"
Caractéristique du projet (originalité, structure,
réponse à la demande des patients, etc. ) " Originalité : le projet a été créé de A à Z "
Caractéristique interne de l’équipe "Complémentarité, motivation et communication entre les 3 créatrices "
Expertise, compétences théoriques/du terrain du
coordinateur et des collaborateurs "Intervenants non spécifiquement formés à l’intervention en groupe"
Disponibilité "Le cumul du projet à l’ensemble des activités liées à ma fonction, c'est difficile à combiner"
Contenu de l'intervention "Certains patients sont effrayés par l'hypnose"
Recrutement "Il faut constamment solliciter les médecins pour qu'ils parlent aux patients du projet"
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CATÉGORIES EXEMPLES
Encadrement par le SPF « Nous apprécions l’accompagnement que le SPF et l’équipe d’accompagnement met à notre disposition »
Collaboration avec les collègues « Notre équipe soignante collabore et encourage les patientes à participer aux ateliers »
Tâche administrative « Les démarches administratives sont très lentes et peuvent être un frein à l’accomplissement des tâches »
Budget « Le faible budget entraine des aménagements autres que ceux initialement prévus dans le projet »
Local « Mise à disposition d’un local adapté au sein de l’institution, pas trop éloigné du lieu de soins »
Patients « Difficiles de coller aux disponibilités des patients »
Conditions de travail « Nous n’avons pas de bureau où travailler, prendre des notes, etc…) »
Avant de détailler les tableaux ci-dessus, nous devons préciser que les différentes stratégies ont été regroupées dans des catégories que nous avons déterminées en fonction des Faiblesses et des Risques auxquelles elles se rapportaient.
Le tableau 18 ci-après présente les différentes Faiblesses rencontrées par les coordinateurs et les stratégies envisagées pour les résoudre. Nous constatons que 8 stratégies ont été abordées au minimum 20 fois parmi les 65 coordinateurs. Pour faire face aux difficultés de disponibilité, les coordinateurs proposent l’engagement d’un collaborateur supplémentaire, la clarification à la direction du temps nécessaire au projet, la division des tâches entre le coordinateur et les collaborateurs. Concernant l’intervention en tant que telle, les coordinateurs pensent qu’elle doit être évaluée constamment et ajustée. Ils proposent également d’améliorer la visibilité du projet et de passer régulièrement dans les services pour rappeler l’existence du projet et ce, afin de pallier aux difficultés de recrutement. Enfin pour résoudre le manque d’expertise, les coordinateurs considèrent indispensable d’augmenter la formation des psychologues et de travailler avec des projets externes et d’autres professionnels.
Le tableau 19 présente les différents Risques rencontrés par les coordinateurs et les stratégies envisagées pour les résoudre. Nous constatons que 6 stratégies sont abordées au minimum 20 fois parmi les 65 coordinateurs. Concernant les Risques liés au SPF, les coordinateurs considèrent qu’il serait utile de demander des moyens financiers pour se consacrer aux tâches administratives qui leur sont demandées. Ils proposent également d’évaluer les besoins et les intérêts des patients mais aussi de favoriser la collaboration des collègues en ayant un contact privilégié avec certains, en les formant à l’intérêt du volet psychologique, en leur présentant les résultats des projets ainsi qu’en stimulant leur présence constante sur les projets.
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FAIBLESSES STRATÉGIES N
DISPONIBILITE
Engager un collaborateur supplémentaire 23
Faire coordonner le projet par deux personnes 4
Rappeler à la direction le temps à consacrer au projet et la nécessité qu’elle soutienne celui-ci 26
Solliciter de l’aide de stagiaires, mémorants et volontaires 11
Engager des doctorants pour le versant recherche (lien avec université) 4
Faire des heures supplémentaires 3
Avoir des moments fixes pour les réunions 19
Diviser les tâches entre les coordinateurs et les collaborateurs 24
Se soutenir et s'entre-aider entre collègues 14
INTERVENTION Prévoir une phase pilote et optimiser l’intervention 8
Evaluer constamment le projet et l’ajuster 24
POPULATION
Cerner, par le biais des soignants, les patients physiquement capables de participer 11
S’adapter à l’agenda des patients 13
Utiliser des technologies appropriées aux types de patients 4
TECHNIQUE
Démystifier certaines techniques dès le recrutement 4
Organiser des ateliers à thèmes (plus accrocheurs) 4
Proposer des experts externes 9
Faire un manuel d’intervention pour les intervenants 4
RECRUTEMENT
Envoyer systématiquement des lettres d’informations (médecin traitant, patients) 13
Améliorer la visibilité du projet (flyers, affiches, local, portes ouvertes, média, …) 34
Accepter tous les patients quel que soit leur état de santé (palliatifs, non oncologiques) 6
Mettre le nom de médecins pour crédibiliser le projet et avoir une communication directe avec
eux 14
Organiser une journée d’information sur les projets 9
Transmettre l’information au-delà de l’hôpital (école, médecin traitant, site internet) 16
Passer régulièrement dans les services pour rappeler l’existence du projet 21
Ouvrir le recrutement à d’autres hôpitaux 11
Avoir un contact régulier avec les soignants et les services 18
Demander aux secrétaires de rappeler l’existence du projet 1
Avoir un contact régulier avec les chefs de service afin qu’ils stimulent leur équipe 4
Rappeler l’existence du projet durant les réunions 14
Démontrer l’intérêt des projets aux soignants (résultats, témoignages de patients) 14
Faire appel aux Infirmiers coordinateurs et automatiser la proposition par tous les intervenants 19
Recruter les patients par le biais de consultations ou d’appels spécialement réservés au projet 13
Faciliter l’accès au transport vers l’hôpital 1
Avoir des critères d’inclusion et les adapter 13
Recruter les patients au sein d’autres programmes et projets internes à l’hôpital 3
EXPERTISE
Organiser la formation continuée des psychologues (lectures, séminaires, ...) 41
Former les psychologues aux interventions de groupe 7
Augmenter le nombre de supervisions 14
Travailler avec des projets externes et des organisations de professionnels 23
Centraliser les informations afin de créer une base de données 6
Acheter du bon matériel 3
RISQUES STRATÉGIES
N
SPF
Favoriser la communication avec l’équipe d’accompagnement et proposer qu’elle
se déplace dans les hôpitaux 6
Demander des moyens financiers au SPF pour se consacrer à ce qui est demandé au
niveau administratif 21
ADMINISTRATIF
Etre proactif dans les démarches 8
Simplifier les procédures 6
Conserver les procédures pour les suivants 4
PATIENTS
Faire une évaluation des besoins et intérêts des patients 37
S’adapter aux conditions de santé des patients 9
Lutter contre les résistances des patients pour ce qui est psychologique 16 Trouver un nom accrocheur et des médias tels que les forums et internet pour les
adolescents 3
Proposer des horaires d’intervention psychologique de groupe compatibles avec
une activité professionnelle 8
CONDITIONS DE
TRAVAIL Savoir déléguer les tâches non psychologiques 19
COLLABORATION MULTIDISCIPLINAIRE
Avoir un contact privilégié à chaque étage pour diffuser l’information 24 Former les collègues à l’intérêt du volet psychologique 21 Utiliser la conviction de certains pour en convaincre d’autres 18
Présenter les résultats des projets 21
Avoir la possibilité de payer les médecins en fonction de leur implication dans le
projet 3
Stimuler constamment la présence des collègues dans le projet 30 Collaborer avec une organisation externe (VLK, Association de professionnels, …) 8
LOCAL/MATÉRIEL
Favoriser la visibilité du local (petit pas, flèche, signe distinctif) 6 Avoir un local proche du service concerné ou en dehors de l'hôpital 8 Rendre le matériel accessible aux patients et réutiliser l’ancien matériel 11 Demander les locaux d’autres professionnels de la santé qu’ils ont a disposition 11 Prévoir un local spécifique s'il y a un changement de lieu de travail (par ex.
nouveau bâtiment 13
Avoir un bel endroit avec une atmosphère positive 8
BUDGET
Chercher de l’argent en interne ou en externe de l’hôpital 16
Avoir un droit de regard sur le budget 1
Valoriser financièrement le temps consacré à la coordination 3 Standardiser les procédures par rapport aux questions du budget 4 Mettre le matériel et le budget sous la responsabilité du coordinateur 1
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Tableau 20. Les projets idéaux proposés par les coordinateurs Favoriser le point de vue systémique de la maladie
Créer un réseau de malades qui accepteraient de partager leur expérience Proposer des interactions en dehors de l'hôpital
Créer un lieu de vie pour l'après traitement pour préparer le retour vers l'extérieur Se centrer sur le bien-être
Disposer d'un espace réservé aux enfants
Proposer un local créatif aux frères et sœurs des enfants malades Offrir aux parents des enfants malades un espace qui leur serait réservé Mener des études multicentriques
Encourager une collaboration plus étroite entre les cliniciens et les chercheurs Développer un site Web pour les groupes de patients
Créer des centres de bien-être psychosocial et oncologique Instaurer une consultation avec le psychologue et/ou onco-coach
Examiner les besoins de chaque patient en matière de contact avec d'autres malades Coupler le doctorat à un projet psychosocial
Intégrer le module de consultation infirmière à la formation du personnel infirmier Prévoir une éducation depuis les hôpitaux vers les écoles
Lancer des activités qui font partie d'une série
Mettre sur pied des tables de conversation par maladie, pour le deuil et à l'intention des proches
coordinateurs pour l’implémentation d’un projet psychologique dans une institution médicale.
Tableau 21. Ressources nécessaires à la réalisation de projets psychologiques en milieu hospitalier
PERSONNEL ET LOCAL
Disposer du matériel
Disposer d'un local en dehors de l'hôpital (ou qui ne fait pas penser à un hôpital) Plus de psychologues dans les équipes
Avoir des secrétaires Avoir des data manager
Disposer de façon permanente d'un local visible pour les patients et leurs enfants Disposer d'un local (de consultation) pour les psychologues
FORMATION ET RÉSEAU PROFESSIONNEL
Intégrer l'art du dialogue dans la formation des médecins
Prévoir une formation consacrée au thème des parents cancéreux pour les psychologues pour enfants
Encourager la formation commune des médecins et psychologues en matière de dialogue
Faciliter l'accès financier aux formations pour tous les soignants
Organiser automatiquement les supervisions dans l'emploi du temps des psychologues avec quelqu'un d'externe à l'hôpital
Proposer des échanges interhospitaliers, à l'échelon national et international Promouvoir la collaboration avec les médecins de famille
Mettre en place un partenariat avec des organisations externes
CLARIFICATION DE LA PLACE DU PSYCHOLOGUE EN
MILIEU HOSPITALIER
Sonder le soutien et l'implication de la direction
Défendre la spécificité et le rôle des psychologues auprès des soignants Former les soignants à l'intérêt d'une prise en charge globale du patient Changer le système de hiérarchie
PLAN CANCER ET
SPFSANTÉ
PUBLIQUE
Faciliter les procédures administratives Etre informé plus tôt des appels à projets
Recevoir un financement qui assure la longévité des projets Recevoir un suivi et un coaching personnalisé
Augmenter les moyens financiers
Rechercher une uniformité dans les projets
Prévoir un financement pour augmenter l'implication des médecins Contrôler le budget
Contrôler la qualité des projets
Définir des critères quant aux exigences du personnel
Lancer des demandes de projets en dehors des appels à projets Proposer des projets spécifiques à un hôpital
Lancer des demandes de projets en dehors des appels à projets Proposer des projets spécifiques à un hôpital