Spanning op het speelveld – organisatie van ICT-innovatietrajecten Voor de concurrentiepositie van de BV Nederland is het van belang hoe bedrijven hun innovatie organiseren en hoe de overheid daar ruimte aan geeft. Innovatie in de ICT betekent per definitie dat bedrijven over hun grenzen gaan. De factor vertrouwen haalt de scherpe kantjes van de onzekerheid waarin ze dan terecht komen af, vertelt Jan van den Ende, hoog leraar Management of Technology and Innovation aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
zoek startten, waren die er nog helemaal niet! En nu kunnen we al spreken van een compleet nieuwe bedrijfstak.’
Tijdelijke monopolies toestaan Niet alleen bedrijven zitten met strategische en praktische vragen rond de organisatie van de innovatie. Ook de overheid heeft er een rol in. ‘Wij hebben in onze onderzoeken vooral gekeken naar de regel- geving op het terrein van concurrentie. Normaal gesproken wil je als Nederlandse overheid altijd een zo open mogelijk economisch speelveld hebben voor alle commerciële partijen die iets aanbieden op de markt. Maar soms kan het om innovatiegerelateerde redenen heel goed zijn om een tijdelijk monopolie van een bedrijf toe te staan. Dan geef je een nieuw product de kans om zich goed te ontwikkelen. Let wel, ik heb het hier niet over het ingrijpen aan de vraagkant van de markt, zoals de overheid momenteel bijvoor- ‘Het probleem waarvoor bedrijven zich gesteld
zien, is de vraag: wat doen we zelf en wat besteden we uit? Innoveren betekent per defi- nitie dat je je grenzen als organisatie moet over- schrijden. Of je verbreedt je eigen expertise of je werkt samen met anderen die die exper- tise hebben of kunnen ontwikkelen. Neem nu het voorbeeld van de e-reader. Daarvoor moet je niet alleen de technologie kennen, maar ook contacten met de uitgeverijen en afzet kanalen hebben. Voor veel bedrijven zijn dat zaken die ze niet zomaar in huis hebben,’ legt Jan van den Ende uit. ‘Wij hebben in onze NVN-projecten met name onderzoek gedaan naar telecomoperators die bezig zijn met mobiele diensten en naar de ontwikkeling van televisiegerelateerde diensten. De ontwikkelingen gaan enorm snel. Bij innovatie in mobiele diensten moet je met name denken aan apps, die nu iedereen kan downloaden op een smartphone of tablet. Toen wij ons onder-
45
beeld doet bij elektrische auto’s. Het gaat er meer om de aanbiedende partij te steunen, terwijl er al wel een vraag in de markt is. Als een product dan eenmaal ‘staat’, kun je vervolgens het speelveld open gooien als overheid.’
De reden waarom de overheid af en toe zou moeten kunnen ingrijpen in de vrije markt heeft alles te maken met de internationale concur- rentiepositie van Nederland als geheel. Van den Ende: ‘Hoe je als land je innovatie organiseert, is een van de belangrijke factoren hierbij. Andere zijn bijvoorbeeld het opleidingsniveau van de beroepsbevolking en een flexibele arbeidsmarkt. Als eenmaal bekend is dat innovatietrajecten in Nederland goed zijn georganiseerd, dan trekt dat natuurlijk ook weer nieuwe innovatieve bedrijven uit het buitenland aan.’
De klassieke Apple-case In het NVN-project over telecomdiensten hebben de onderzoe- kers een model ontwikkeld waarmee bedrijven kunnen bepalen welke organisatievormen handig zijn in verschillende fases van de productinno- vatie. Van den Ende vertrouwt erop dat dit model eenvoudig en toegankelijk genoeg is om daad- werkelijk te kunnen worden gebruikt in de praktijk. ‘Wij publiceren niet alleen in weten- schappelijke tijdschriften over dit onderwerpen,
‘Soms is er een goede reden
voor een tijdelijk monopolie.’
maar juist ook in vakbladen die door de markt- partijen zelf worden gelezen.’ Globale uitkomsten van het model zijn dat als een dienst nog heel erg nieuw en in ontwikkeling is, het slim is om als systeemeigenaar alles in eigen hand te houden en geen andere bedrijven in te huren. ‘Je ziet dit bij Apple, waar ze wat dit type innovatietrajecten betreft heel klassiek opereren. Apple creëerde de iPhone en heeft zelf iTunes ontwikkeld. Vervol- gens maakte Apple in eerste instantie alle apps zelf. Toen het concept van de app een beetje was uitontwikkeld, en de markt er helemaal rijp voor was, heeft Apple de standaards bepaald en heeft Apple andere aanbieders toegelaten. Die moesten zich vervolgens dan wel houden aan de standaards, soms tot hun verdriet. Maar zo gaat dat. Op andere terreinen heeft Apple de zaak wel verder in eigen hand gehouden, zoals bij iTunes en de iPod. Dat is een beetje tegen de trend van open innovatie in. Maar ons model laat zien dat in een bepaalde fase van de levenscyclus dat de beste benadering kan zijn.
Liever met bekenden werken Bij het onder- zoek naar televisiegerelateerde diensten ging het bijvoorbeeld om de ontwikkeling van speciale sportkanalen, al dan niet via internet. ‘Bij dit onderzoek hebben we ontdekt dat de factor vertrouwen heel bepalend is voor hoe bedrijven hun innovatie organiseren, met name weer in de vroege fase van de levenscyclus. Innovatie brengt allerlei vormen van onzekerheid met zich mee. Je weet nog niet hoe het nieuwe product er uit zal zien, wat de opbrengst zal zijn en wanneer die zal komen na een periode van investeringen. 46
In dit soort situaties werken bedrijven het liefst samen met partners die ze al kennen, zodat er een zekere flexibiliteit ontstaat. Ze werken dan bij wijze van spreken nog liever samen met een bekende partij die het ook allemaal niet precies weet met die nieuwe techniek, dan met een onbekende partij die qua expertise de beste papieren heeft.’ De overheid zou bedrijven kunnen stimuleren om elkaar te leren kennen op evenementen en beurzen maar het vertrouwen ontstaat pas in de loop van een eerste samenwer- kingsproject, denkt Van den Ende.
KPN doet het goed Hoe doet een groot, innovatief bedrijf als KPN het eigenlijk? Van den Ende: ‘KPN is internationaal gezien helemaal niet zo’n grote speler. Toch is dit een behoor- lijk ‘geïntegreerd’ bedrijf. Daarmee bedoel ik dat ze zich breed hebben ontwikkeld en veel product innovatie in eigen huis doen. Ook KPN is actief geworden op het terrein van de televisie. Het maken van programma’s laten ze uiteraard aan anderen over, maar ze zijn duidelijk over de grenzen van de oorspronkelijke telecom gegaan. Dat getuigt van durf. Wat mij bij KPN ook opvalt, is dat ze goed zijn in de timing van het aanbieden van de nieuwe diensten. Innovatie begint met het exploreren van de markt en dan na een periode van ontwikkelen de markt op het juiste moment instappen. Het risico is dat je dat te vroeg doet. Dan maak je bedrijfseconomisch gesproken veel te lang kosten voor je eens iets verdient. Maar ik heb bewondering voor wat KPN bijvoorbeeld rond Digitenne, het digitale televisieproduct, heeft gedaan.’
47
‘Apple begon met apps, nu
is het een aparte bedrijfstak.’
KPN is geïnteresseerd in nieuwe inzichten in deze dynamiek, zoals Jan van den Ende die verwoordt. Die beschrijven niet alleen inzichten op intra- organisationeel niveau, maar ook over grenzen van organisaties heen. En wellicht kan daar dan nog een schepje bovenop. Eén van ons, Nico Baken, beschrijft op vele plaatsen en bij vele gele- genheden de (noodzaak van) verandering over systeemgrenzen heen van gesloten sectoren als zorg, mobiliteit, telecom, veiligheid: transsecto- rale innovatie. De beschrijving en verklaring van succesvolle innovaties van die soort zouden wel eens nog belangrijker kunnen zijn dan alle inno- vatieprocessen binnen die sectoren. Immers, dit vergt samenwerking tussen de sectoren en maakt een exponentieel aantal nieuwe zinvolle combina- ties mogelijk.
Jos Huigen, Director of Public and Regulatory Affairs, en
Nico Baken, visionair, beiden bij KPN:
Bij de inrichting van het speelveld voor telecom- municatie zou het niet meer moeten gaan over de vraag of er monopolies moeten zijn of niet. De aansluiting van eenieder op internet, telefoon, televisie, radio is essentieel en moet state-of-the- art zijn. De ervaring van de afgelopen jaren leert dat concurrentie daartoe nu eenmaal beter prik- kelt dan monopolies. In de telecommunicatie- en IT-sector kan je ook bijna geen monopolies bedenken: Windows werd lang als monopolie beschouwd, maar de markt heeft hierin toch veel veranderd. Wel is er het netwerkeffect van tele- communicatie en IT: de extra gebruiker of aanslui- ting is meer waard dan alleen die extra gebruiker. Bedrijven als KPN maar ook andere grote bedrijven hebben het met dat netwerkeffect in combinatie met een radicaal goedkopere distri- butiewijze als internet niet zo gemakkelijk. Vele diensten waarop goed wordt verdiend, kunnen gemakkelijk worden gesubstitueerd. En ook dat prikkelt dan weer tot vernieuwing. Dat gaat met pijn gepaard, ook omdat gebruikers heel goed weten wat voor verandering zij wel en niet willen.
48
‘
Organisatievormen voor de ontwikkeling van diensten voor mobiele netwerken
J.C.M. van den Ende, K. Dittrich, F.P.H. Jaspers (2003-2004)
In de afgelopen jaren heeft de mobiele telecommunicatiesector een onstuimige ontwikkeling doorgemaakt. We zitten in een periode van systeemverandering: de netwerken (UMTS), de telefoons (smart- phones), de diensten (van voice naar data; apps) – alle onderdelen van het systeem zijn radicaal veranderd. Dit veranderingsproces vereist succesvolle organisatie van de (internationale) relaties tussen een groot aantal partijen, zoals overheden, operators, en ontwik- kelaars van apparatuur, software en diensten. Dit onderzoek richtte zich op de ontwikkeling van applicaties en diensten en bestudeerde welke organisatievormen het meest geschikt zijn, daarbij de levens- cyclus van het mobiele telecommunicatiesysteem en de ‘nieuwheid’ van de mobiele dienst zelf in ogenschouw nemend. De onderzoekers ontwikkelden een bruikbaar model, waarin levenscyclus, organisa- tievorm en projectprestaties samenhangen. Mobiele netwerkbeheer- ders kunnen dit model gebruiken om te bepalen hoe zij betrokken zouden moeten worden bij de ontwikkeling van complementaire producten, zoals mobiele diensten. Het model is dynamisch omdat het aangeeft hoe organisatievormen moeten veranderen naarmate het netwerk volwassen wordt. Het onderzoek wees uit:
– dat bij een nieuw netwerk een grote coördinerende rol van mobiele operators van belang is;
– dat bij een nieuwe dienst een hoge mate van eigendom en controle door mobiele operators wenselijk is;
– dat bij een volwassen systeem minder betrokkenheid van systeembedrijven nodig is;
– dat bij een zeer innovatief complementair product beter externe ontwikkelaars kunnen worden ingeschakeld.
De onderzoeksresultaten zijn relevant voor overheidsbeleid dat zich richt op het onderzoeken van samenwerkingsverbanden tussen partijen in de ICT-sector. In situaties van snelle technologische veran- dering kan het voordelig zijn dat partijen verschillende producten en diensten geïntegreerd ontwikkelen. De uitkomsten zijn ook interes- sant voor alle instanties die zich bezighouden met nieuwe technolo- gische systemen, zoals nieuwe communicatie-infrastructuur. Dit zijn bijvoorbeeld gemeenten of woningbouwcorporaties die bezig zijn met de aanleg van glasvezelnetwerken, of aanbieders van digitale televisie die nieuwe diensten willen aanbieden en implementeren.
Evolutie in waarde-netwerken en ICT-infrastructuur
A.G. de Kok, B. Vermeulen (2005-2011)
In de ICT-sector zijn bedrijven activiteiten gaan uitbesteden. Dit heeft geleid tot de opkomst van een nieuw soort internationale bedrijven, de zogenaamde ‘service providers’. Hun diensten variëren van trans- port en ‘warehousing’ tot productie en research & development rond elementen van de eindproducten die op de markt worden gebracht door merk eigenaren. Deze uitbesteding van ‘niet-kernactiviteiten’ heeft geleid tot een versnippering van de ‘supply chain’, zowel in geografisch opzicht als in termen van activa-eigendom. De vraag in dit onderzoek was hoe partners in deze keten het beste kunnen samenwerken.
De onderzoekers hebben een model voor productie- en distribu- tienetwerken in de ICT geformuleerd, waarin een expliciet onder- scheid wordt gemaakt tussen het ‘productvoorbrengingsnetwerk’ en het ‘productontwikkelingsnetwerk’. Afhankelijk van de stand van de relevante producttechnologie zijn beide netwerken meer en minder intensief met elkaar verweven en wisselen zij meer of minder infor- matie met elkaar informatie uit. Het onderzoek wees onder meer uit dat in de ontwikkelingsfase van producten er van een nauwe verbondenheid tussen de netwerken en een ‘verticale integratie’ voor de voortbrenging van het product sprake is. Een ander belang- rijk resultaat is dat een ‘perceived-as-best design’ in een technolo- gisch stabiele markt op den duur altijd als ‘dominant design’ naar boven komt. Soms kan echter een kwalitatief minder ontwerp tijde- lijk dominant zijn, doordat voor dit design snel voldoende capaciteit wordt opgebouwd om de groeiende markt te bedienen. Aange- zien in de realiteit markten technologisch nooit stabiel zijn, kan dit betekenen dat zo’n kwalitatief minder ontwerp voor de relevante productlevenscyclus de facto dominant is (VHS versus Video2000). De onderzoekers hebben een aantal product-markt-indices ontwik- keld, waarmee een bedrijf kan toetsen of het voor de gegeven fase in de productlevenscyclus de juiste productstructuur heeft. Ook heeft het onderzoek meer inzicht gegeven in wanneer verticale integratie een concurrentieel voordeel biedt en wanneer outsourcing van een competentie voordelen biedt.
De geografie en evolutie van het Europese academische internet
K. Frenken, S. Vinciguerra (2005-2010)
De onderzoeksvraag van dit project was: hoe kunnen we de struc- tuur van het glasvezelnetwerk tussen Europese steden en regio’s en het effect hiervan op wetenschap gebaseerde innovatie verklaren? Het project had als doel om te begrijpen waarom bepaalde knoop- punten zijn uitgegroeid tot de belangrijkste Europese hubs van high-end internet en andere knooppunten niet. De onderzoekers verwachtten dat, naast de traditionele determinanten van geografi- sche ligging en bevolkingsdichtheid, twee andere factoren de groei van de bandbreedte van een knooppunt beïnvloeden. Ten eerste zorgt het mechanisme van ‘preferential attachment’ er voor dat knooppunten met veel connecties ook knooppunten zijn die veel nieuwe connecties krijgen. Het moment dat een knoop is opgericht zal dus invloed hebben op de huidige bandbreedte. Ten tweede, hoe meer een host-regio gespecialiseerd is in specifieke internet- intensieve activiteiten (zowel in de academische wereld als de indus- trie), des te sneller groeit de bandbreedte, omdat high-end internet niet zozeer afhankelijk is van de algemene vraag, maar van high- tech toepassingen in bepaalde sectoren. Het project had tot doel deze relaties met behulp van grafentheorie te modelleren, en vervol- gens statistisch te valideren aan de hand van gegevens over band- breedte, locatie, bevolkingsdichtheid, het jaar van oprichting, en specialisatie in internetintensieve activiteiten (onafhankelijke varia- belen).
De studie wees inderdaad uit dat de structuur van netwerken onder meer bepaald wordt door al bestaande knooppuntfunc- ties. Ook werd duidelijk dat de aanwezigheid van een glasvezel- netwerk het innovatief vermogen van een regio verhoogt. Daarbij zijn lokale innovatieprocessen gebaat bij hoogwaardige verbindingen op globaal niveau. De inspanningen die in Nederland momenteel worden ondernomen om het glasvezelnetwerk tussen wetenschap- pelijke instituten blijvend te verbeteren, zijn overeenkomstig de statistische bevindingen van dit onderzoek. Amsterdam lijkt hierbij het logische knooppunt vanwege de complementariteit van hoog- waardig glasvezel en andere sectoren zoals luchtvaart, wetenschap en banken.
Organisatorische vormen voor innovatie in nieuwe televisiegerelateerde diensten
J.C.M. van den Ende, S.A. Rijsdijk (2006-2010)
De centrale vraag van dit onderzoek was: wat zijn de effecten van de organisatorische vorm van de ontwikkeling van activiteiten op de prestaties van de nieuwe diensten? In het project zijn case studies uitgevoerd en zijn gegevens verzameld over meer dan 400 ontwikke- lingsprojecten. De uitkomsten hebben daarmee directe gevolgen voor bedrijfsstrategieën met betrekking tot de samenwerking voor inno- vatie en voor overheidsbeleid met betrekking tot concurrentie inzake innovatie. Het uitgangspunt voor de studie was dat de geschiktheid van de organisatievorm voor de ontwikkelingsactiviteiten afhangt van de ‘nieuwheid’ van de dienst. Eerste verkennende case studies van televisiegerelateerde dienstenontwikkeling toonden aan dat, hoewel aanvankelijk niet opgenomen in het onderzoek als belangrijke factor, bovendien vertrouwen een belangrijke determinant is van de organi- satorische vorm die bedrijven kiezen. Onderling vertrouwen haalt de scherpe kantjes van de onzekerheid waarbinnen bedrijven opereren. Ook bleek uit het onderzoek dat projectmanagers met informele controle de creativiteit stimuleren. Projectmanagers met veel inhou- delijke kennis stimuleren weliswaar een tijdige oplevering, maar dempen de creativiteit. Ook voor de relatie tussen klant en leveran- cier bleek een informele aansturing het meest effectief.
Tot slot, innovatie die voorkomt uit samenwerkingsverbanden tussen organisaties is eveneens het meest gebaat bij een hoge mate van vertrouwen tussen partijen. De resultaten van het onder- zoek sluiten aan bij de trend van meer openheid tussen samenwer- kende bedrijven of klanten en hun leveranciers. Het delen van data en gegevens tussen bedrijven met behulp van bijvoorbeeld ‘cloud computing’ is een eerste stap die mogelijk voortkomt uit vertrouwen en bij goede resultaten tot meer vertrouwen en effectieve samen- werking kan leiden. Ook pleiten de bevindingen voor het gebruik van bijvoorbeeld video conferencing. Wanneer interpersoonlijk contact moeizaam is door grote geografische afstanden kan een techniek zoals video conferencing de kwaliteit van relaties mogelijk behouden en versterken.
Complexe interacties tussen internationale standaardisatie en nationale innovatieprojecten
A.M. Hommels, T.M. Egyedi, E.M. Cleophas (2007-2010)
ICT-netwerken krijgen steeds meer een internationaal karakter, waar- door het voor nationale overheden steeds moeilijker is om hun ontwikkeling te beïnvloeden. De standaarden die ze gebruiken, komen tegemoet aan gezamenlijke internationale behoeften, terwijl tegelijkertijd de roep om op maat gemaakte, lokale en flexibele netwerktechnologieën steeds urgenter wordt. Er is dus een span- ning tussen de behoefte aan standaarden en stabiliteit aan de ene kant en aan flexibiliteit en aanpassing aan lokale voorkeuren aan de andere kant. De onderzoekers hebben onderzocht hoe natio- nale overheden omgaan met deze spanning en welke strategieën gebruikt kunnen worden om in innovatie- en standaardisatie- processen met een sterk internationale dimensie te interveniëren. Ze deden dit aan de hand van een historische casus: het C2000- netwerk voor de hulpdiensten. De focus lag op een gedetailleerd onderzoek van twee mechanismen die de beleidsruimte van natio- nale overheden in internationale standaardisatieprocessen beperken:
– de neiging van standaarden om te ‘stollen’ (weerstand te geven tegen verandering), zodra ze zijn ontwikkeld en geïmplemen- teerd, en
– de neiging van standaarden om weg te drijven van hun oorspronkelijke omvang en doel.
Op basis van hun studie stellen de onderzoekers dat de overheid er goed aan doet om in nieuwe ICT-ontwikkelingen en standaardi- satieprocessen goed ‘mee te bewegen’ met de internationale context waarin de ontwikkelingen plaatsvinden. Het feit dat Neder- land een van de eerste landen in Europa was die de keuze voor Tetra (Terrestrial Trunked Radio) maakte, heeft het moeilijk gemaakt om een goed beredeneerde keuze te maken. Er waren veel onzeker- heden rond Tetra, zowel technisch als politiek (rol EC, wat doen buurlanden). Ondanks deze onzekerheden is C2000 op basis van Tetra doorgezet. Ook bevelen de onderzoekers aan om gebruikers- organisaties beter bij de totstandkoming van standaarden te betrekken.
NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NVN NV