In dit hoofdstuk zullen de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG
geanalyseerd en getypeerd worden. Dit wordt gedaan op basis van informatie die over de organisaties is verkregen door middel van interviews, jaarverslagen en informatie op de websites van beide bedrijven. De interviews zijn afgenomen bij medewerkers die werkzaam zijn binnen de hoofdkantoren van beide organisaties. Er zijn twee interviews afgenomen met medewerkers binnen Achmea en één interview met een medewerkster binnen KPMG. De geïnterviewden binnen Achmea zijn Adwin Peeks (manager interne communicatie) en Sacha Beekman (senior communicatieadviseur) en de geïnterviewde binnen KPMG is Debby van Viersen (adviseur corporate communicatie). De uitwerkingen hiervan zijn in bijlage 4 terug te vinden.
Om een goed beeld te krijgen van de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG zal bij de beschrijvingen ervan het bovengenoemde cultuurmodel van Schein, of ‘ui-model’, gebruikt worden. Hierbij is het belangrijk bij de wortels van de cultuur te beginnen, de basisveronderstellingen. Deze vormen namelijk de kern van de cultuur. Vervolgens zullen de kernwaarden worden besproken, die voortkomen uit het onderliggende level van de basisveronderstellingen. Ten slotte volgt een beschrijving van alle zichtbare aspecten van de culturen binnen Achmea en KPMG, de
zogenaamde artefacten.
3.1 Organisatiecultuur Achmea
3.1.1 Basisveronderstelling
De basisveronderstelling van Achmea luidt dat het vertrouwen van de klant en de medewerker in de organisatie erg belangrijk wordt gevonden. Peeks verwoordt dit als volgt: “We hebben een gewaagd doel, we willen de meest vertrouwde verzekeraar worden. Dat zegt heel veel, vooral dat vertrouwen. Dat gaat natuurlijk over
duurzaamheid, het gaat over wat voor soort producten je voert, het gaat ook over hoe je met je klanten omgaat en hoe je met je medewerkers omgaat.” Deze
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 22 basisveronderstelling komt tot uiting in het motto van Achmea, wat zowel op de website als in de interviews steeds weer ter sprake komt, namelijk ‘Achmea ontzorgt’. Dit motto vormt tevens de belangrijkste onderliggende waarde van de cultuur. Een onbezorgd leven van klant en medewerker is namelijk een voorwaarde voor vertrouwen in de organisatie. Achmea vindt het daarom belangrijk dat haar klanten zorgeloos kunnen leven. Dit houdt in dat zij goed verzekerd zijn en dit ook als zodanig ervaren. Dit ontzorgen geldt ook voor de medewerker. Het wordt binnen de organisatie belangrijk gevonden dat de medewerker onbezorgd is, omdat dit zijn uitwerking heeft op de klant.
3.1.2 Kernwaarden
De kernwaarden die hier vervolgens uit voortvloeien zijn drievoudig, namelijk inleven, vernieuwen en waarmaken. Deze drie waarden zijn allemaal gericht op de vertrouwensrelatie tussen Achmea en haar klanten en Achmea en haar medewerkers. Zo wordt met inleven bedoelt dat je als medewerker van Achmea telkens de wensen, beperkingen en mogelijkheden van de klant voor ogen moet houden bij alles wat je doet. Beekman vindt deze waarde van groot belang: “..maar dat we met nieuwe blik ook kijken naar wie is de klant. Wie is nu jouw klant? Heel vaak wordt de klant nog gezien als zeg maar, interne collega’s maar uiteindelijk moet je je realiseren.. Die klant is die premiebetalende klant, die zijn verzekering betaald.” Naast het inleven van de medewerkers in de situatie van de klant, leeft de organisatie zich in in de situatie van haar medewerkers. Zo wordt er altijd bekeken wat de privésituatie van de
medewerker is en wat de mogelijkheden zijn om bijvoorbeeld de werktijden hierop aan te passen.
Vervolgens wordt het van groot belang geacht dat beloftes naar de klant ook waargemaakt worden, de tweede kernwaarde. Alleen op die manier kan het
vertrouwen van de klant in Achmea namelijk in stand worden gehouden. Hetzelfde geldt voor het waarmaken van beloftes aan de medewerkers van de organisatie. Hierdoor groeit het vertrouwen in Achmea en daarmee de wil om zich voor de organisatie in te zetten.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 23 De derde kernwaarde, vernieuwen, geeft aan dat Achmea altijd bezig is met haar eigen ontwikkeling en die van haar medewerkers en het bedenken van oplossingen voor behoeftes van haar klanten. Alleen op die manier kan Achmea haar sterke marktpositie behouden en zo haar klanten het gevoel geven dat er binnen de organisatie altijd rekening met hen wordt gehouden: “By showing our customers we are always at work for them, they will feel better served and know that, as a Eureko customer, they have continual access to the best products and services (Jaarverslag Eureko, 2010).” Ook wordt in de ontwikkeling van medewerkers geïnvesteerd door bijvoorbeeld het aanbieden van opleidingsmogelijkheden (zie 3.1.3).
Figuur 10. Achmea ontzorgt (Jaaverslag Eureko, 2010)
In Figuur 10 zijn de basisveronderstellingen, hier omschreven als ‘higher goal’ en ‘bold ambition’, en de kernwaarden van Achmea afgebeeld. Naast deze waarden legt Achmea in het jaarverslag ook de nadruk op het belang van een goede omgang met haar medewerkers, zoals ook uit het citaat op pagina 21 van Peeks al bleek. Er wordt in het jaarverslag gezegd dat een goede begeleiding en het stimuleren van
zelfontwikkeling van het personeel een versterking vormt van de kernwaarden: “We can give even greater power to these values by helping our employees to pursue professionalism and continual development of their skills (Jaarverslag Eureko, 2010).” Een tevreden medewerker die zich gewaardeerd voelt en op zijn plek is zal dus volgens Achmea de kernwaarden van de organisatie ook beter uit kunnen dragen naar de klant.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 24 3.1.3 Artefacten
Nu zijn er verschillende zichtbare dingen binnen Achmea van waaruit deze waarden naar voren komen. Hieronder worden deze culturele artefacten genoemd en
besproken.
- Informeel contact. Op de vraag of men elkaar binnen Achmea met u en de achternaam aanspreekt antwoord Peeks direct: “Intern zeker niet. Intern is dat heel gek als je dat doet. En extern is een ander verhaal, maar dat is logisch.” Tussen medewerkers is er dus altijd sprake van een informeel contact. Hierbij maakt het niet uit of je nu een mailtje stuurt naar de directeur of naar je naaste collega. Er wordt onderling altijd getutoyeerd en iedereen spreekt elkaar aan met zijn of haar
voornaam. Tevens wordt persoonlijk contact als belangrijk gezien, vooral wanneer het persoonlijke en/of vertrouwelijke onderwerpen betreft.
- Geen kledingvoorschriften. Binnen Achmea is er geen sprake van een dresscode. Op het hoofdkantoor lopen wel veel mannen in pak, maar ook hier is dat niet verplicht. Op de andere vestigingen in het land kleden zowel mannen als vrouwen zich casual. Peeks: “Ik heb hiervoor in Apeldoorn gewerkt en dan kom je gewoon in
spijkerbroek.”
- Moderne werkomgeving. Na op het hoofdkantoor in Zeist en op het Zorgkantoor in Zwolle geweest te zijn, kan ik stellen dat de werkomgeving van medewerkers binnen Achmea erg comfortabel is. Het interieur is als nieuw, modern en ruimtelijk te omschrijven. Tevens kunnen de bureaus waar mensen aan zitten te werken en de bureaustoelen allemaal versteld worden om zo voor een goede werkhouding te zorgen. “Mensen hebben over het algemeen ook een hele prettige werkomgeving, gewoon fysiek. Het is allemaal goed geregeld. Dat draagt natuurlijk wel bij aan een hele prettige werksfeer”, aldus Beekman.
- JaarlijksMedewerkers Betrokkenheidsonderzoek. Op de vraag hoe medewerkers dagelijks te maken krijgen met de drie kernwaarden van Achmea antwoordt Peeks als volgt: “Ja we vragen er bijvoorbeeld heel erg duidelijk naar in het Medewerkers Belevingsonderzoek wat we eens per jaar hebben. En als dat slecht scoort dan komen er ook gewoon maatregelen op. Dus dan wordt er ook gewoon op niveau van
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 25 medewerkers afspraken gemaakt hoe daar wat aan gedaan kan worden.” Er wordt dus niet alleen betrokkenheid en participatie van de medewerker verwacht, maar er wordt ook daadwerkelijk wat mee gedaan wanneer mensen ontevreden zijn over de gang van zaken.
- Overleg bij het nemen van beslissingen. In het verlengde van het vorige punt ligt de actieve rol die medewerkers spelen bij het nemen van beslissingen. Elke medewerker kan zo zijn zegje doen en laten weten wat hij of zij daar van vindt. Deze grote
participatie ervaart Beekman af en toe ook wel als iets negatiefs: “Ik durf wel te stellen dat we binnen Achmea, dat die hiërarchie niet zo heel erg hard is en dat dingen wel bespreekbaar zijn. En naar mijn idee worden er ook wel is te veel dingen besproken en belegd, te veel gepolderd noem ik het maar altijd.” Zij geeft hier als reden voor dat het nemen van beslissingen door de grote inspraak die medewerkers hebben soms meer tijd kost dan nodig is. “Draagvlak creëren voor beslissingen is hier ook wel heel erg belangrijk. Als de directeur een plan goed vindt, dat wil nog niet altijd zeggen dat het wordt uitgevoerd”, aldus Beekman. Zij omschrijft Achmea dan ook als een heel laagdrempelige organisatie waarin veel gestuurd wordt op persoonlijke communicatie. Leidinggevenden krijgen hier vanuit het hoofdkantoor een zekere sturing in. Er wordt hen bijvoorbeeld gevraagd met hun medewerkers bepaalde onderwerpen te
bespreken.
- Intern discussieplatform. Achmeanet is een platform niet zozeer bedoeld voor managers dan wel voor medewerkers. Beekman: “Het is een platform waar dan op plannen van de directie kan worden gereageerd. Je kan reacties achterlaten en er zijn ook managers die bloggen, er wordt ook wel gejammerd binnen Achmea.” Zij ziet dit intranet als een belangrijk medium binnen het bedrijf, omdat dit een soort uitlaatklep kan vormen voor medewerkers. Door het bestaan van een dergelijk discussieplatform hebben zij het gevoel dat hun mening er toe doet en dat er naar hen geluisterd wordt.
- Contacten belangrijker dan hiërarchische functie. Beekman noemt Achmea met enige regelmaat een feminiene organisatie: “Het gaat niet zo hard. Mens-zijn staat wel heel erg centraal. Het is een ontzettende netwerkorganisatie en het is in die zin ook een meer informele organisatie. Je hebt natuurlijk de hiërarchische
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 26 van wie kent wie, en er wordt ontzettend veel politiek bedreven binnen Achmea.” Volgens de communicatieadviseuse maakt het hierbij niet uit op welk hiërarchisch niveau jij je als medewerker bevindt: “Iemand die veel meer relaties heeft en goeie connecties, die kan misschien wel meer voor elkaar krijgen. Dus dat is belangrijker dan de plek waarop je zit.” Van een sterk hiërarchische rolverdeling is binnen Achmea dus geen sprake.
- SENS (samen effectief naar succes). “SENS is een manier van werken en dat gaat uiteindelijk over continu verbeteren en dus over effectief zijn. Dus dat gaat ook over kosten, maar dat gaat ook over plezier hebben in je werk en het gaat ook over klantgericht zijn. Nou, dat past natuurlijk heel prima in onze identiteit”, aldus Peeks. Met deze manier van werken krijgt elke medewerker binnen Achmea te maken. Op deze manier wordt iedereen betrokken bij de organisatiedoelen en hoe daar zo effectief mogelijk naar toe kan worden gewerkt.
- ‘Het nieuwe werken’. Het nieuwe werken is, net als SENS, een project wat binnen Achmea een hoge prioriteit heeft en waar zij veel aandacht aan geeft. Het houdt in dat veel mensen vanuit huis werken of flexwerken, wat inhoudt dat zij ook vanaf andere locaties kunnen werken. Het is nog niet op alle kantoren ingevoerd, maar op het hoofdkantoor is het al heel normaal dat iedereen een eigen laptop heeft en daarom flexibel is wat betreft werkplek. Daarnaast is het zo dat Achmea erg flexibel is wat betreft het indelen van tijd. Werknemers hebben veel vrijheid om hun eigen uren in te delen. Voor moeders met schoolgaande kinderen is dit bijvoorbeeld ideaal. Peeks had hier in het begin best wel moeite mee: “Het heeft natuurlijk z’n voor- en z’n nadelen. Het betekent namelijk ook dat je heel erg uit gaat van de
verantwoordelijkheid van mensen. Je geeft mensen een stuk vertrouwen. Maar dat betekent tegelijkertijd dat je als leidinggevende heel anders leiding geeft. Je moet dan meer gaan sturen op resultaat en niet meer op aanwezigheid.”
- Klantarena’s. Om medewerkers een duidelijk beeld te geven van wat er met hun afgeleverde werk gebeurt en hoe dit ontvangen wordt, worden er klantarena’s georganiseerd. Hierbij worden zowel hun interne als hun externe klanten
uitgenodigd. Beekman: “We beginnen vaak eerst met je interne klanten: voor wie werk je als afdeling?” Als medewerker wordt je dan geconfronteerd met diegenen die
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 27 jouw afgeleverde werk ontvangen en daarmee verder moeten. “Zo krijgen mensen dan te horen wat hun interne klanten van hun vinden en hoe dat werkt of niet. En dat is vaak al wel een hele eyeopener.” Zo’n klantarena wordt vaak aan het begin van een SENS-traject gedaan om zo het aspect van klantgerichtheid in deze manier van werken te betrekken.
- Mogelijkheid tot volgen van opleidingen. Het personeelsbeleid wordt door Beekman als goed omschreven. Niet alleen is de financiële beloning van werknemers goed, maar ook de indirecte beloningen als bedrijfsuitjes en de mogelijkheden tot het volgen van opleidingen. “Je mag binnen je huidige functie opleidingen doen die passen binnen je huidige functie, maar eventueel ook naar toekomstige functies die buiten dat vakgebied liggen.” Door deze stimulans kunnen medewerkers binnen Achmea aan zichzelf blijven werken en zich blijven ontwikkelen.
3.1.4 Typering organisatiecultuur
Deze omschrijving van de organisatiecultuur van Achmea sluit mooi aan op het ‘Hierarchy of needs’-model wat ontwikkelt is door Abraham Maslow (1954). Hij heeft één van de meest invloedrijke theorieën ontwikkelt over menselijke behoeftes. Hij is uitgegaan van het idee dat mensen gemotiveerd worden door verschillende behoeftes, sommige fundamenteler dan andere (zie Figuur 11). Volgens Maslow moeten de basisbehoeften voor lichamelijk welzijn en veiligheid eerst vervuld worden. Als deze lagere behoeftes vervuld zijn, raken mensen gemotiveerd door sociale behoeftes (erbij willen horen, liefde, insluiting) en ego behoeftes (respect, waardering en erkenning). Aan de top staat zelfverwezenlijking, wat inhoudt dat iemand zijn eigen potentieel maximaal realiseert (Bolman & Deal, p. 124-125).
Deze theorie is nog steeds van invloed op veel organisaties, omdat deze een sterke boodschap uitdraagt, namelijk: “If you manage solely by carrot and stick, you’ll get only a part of the energy and talent that people have to offer (Bolman & Deal, p. 125).” Dit betekent dat je als manager door je aan de piramide van Maslow te houden bij je cultuur- en personeelsbeleid je medewerkers het beste tot hun recht laat komen. Uiteindelijk is dat in het voordeel van de organisatie omdat zij zo beste resultaten zal boeken.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 28 Figuur 11. De hiërarchie van behoeftes (Maslow)
De piramide van Maslow en het idee dat medewerkers binnen een bedrijf behoeftes hebben die vervuld dienen te worden passen perfect binnen een human resource benadering van organisaties. Eén van de kernpunten van een human resource benadering is dat mensen en organisaties elkaar nodig hebben: organisaties hebben ideeën, energie en talent nodig om goed te kunnen functioneren en mensen hebben carrières, salaris en mogelijkheden nodig. Het tweede kernpunt van deze benadering is dat een goede aansluiting tussen organisatie en mensen in het voordeel is van beide: medewerkers vinden zo betekenis en voldoening in hun werk en organisaties krijgen het talent en de energie die zij nodig hebben. De human resource benadering past goed bij de cultuuromschrijving van Achmea, vanwege onder andere het comfort van de werkomgeving, de mogelijkheden tot zelfontplooiing door het aanbieden van opleidingen en de vraag om participatie bij het nemen van beslissingen die Achmea haar medewerkers biedt.
De organisatiecultuur binnen Achmea kan dus geclassificeerd worden als een
familiecultuur volgens het model van Cameron en Quinn beschreven op pagina 16-18. Het is een mensgerichte cultuur vanwege de grote ruimte die Achmea biedt aan haar medewerkers om hun eigen talenten te ontdekken en ook de grote betrokkenheid en actieve participatie bij verschillende aspecten in de bedrijfsvoering die Achmea van haar medewerkers vraagt. Soms wordt er zelfs te veel overleg gepleegd met
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 29 medewerkers over bepaalde dingen waardoor de vaart er een beetje uitgaat, zoals Beekman in het interview aangaf. Daarnaast draagt ook het feit dat contacten vaak belangrijker zijn dan je hiërarchische functie, de informele manier van communiceren en het ontbreken van kledingvoorschriften bij aan deze familiecultuur. Toch zijn er ook een aantal elementen uit de overige drie culturen uit het model van Cameron en Quinn terug te vinden in de beschreven organisatiecultuur van Achmea. Zo is de ruimte die zij geeft voor nieuwe ideeën, oplossingen en initiatieven een typisch kenmerk van de adhocratiecultuur. Het werken met het oog voortdurend op de behoeften van de klant en het hiervoor georganiseerde project SENS wat tevens gericht is op efficiënt werken zijn daarentegen typerend voor een markgerichte en een hiërarchische cultuur. De overduidelijke nadruk ligt echter op de mensgerichte familiecultuur binnen Achmea en in het kwadrant van Cameron en Quinn zou Achmea dan ook ongeveer rechtsonder in de linker bovenhoek ingeschaald worden (zie stersymbool in Figuur 12).
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 30 3.2 Organisatiecultuur KPMG
3.2.1 Basisveronderstelling
Uit de strategie die KPMG heeft, bleek al heel duidelijk het doel wat de organisatie voor ogen heeft. Zij wil namelijk de ‘community of choice’ zijn, wat inhoudt dat KPMG een vanzelfsprekende keuze is voor cliënt, medewerker en maatschappij. De basisveronderstelling die hieraan ten grondslag ligt is dat kwaliteit erg belangrijk is. “Above all, the quality of our collective Audit practices and our audit partners across ELLP firms remains our single most important strategic priority (Jaarverslag KPMG, 2010).” Dat bij KPMG kwaliteit voorop staat blijkt niet alleen uit het jaarverslag maar ook uit het interview met Van Viersen: “Het is wel een hele professionele organisatie. Kwaliteit staat heel hoog in het vaandel. Af en toe wel iets.. Ja, té dat kan bijna niet, maar men is zó erg op de punten dat de snelheid daardoor af en toe een beetje, dat we vaak de laatste zijn of niet heel innovatief worden gevonden. We nemen weinig risico’s. Ja dus dat is het wel echt, de kwaliteit staat voorop.” Uit deze quote blijkt dat kwaliteit dus tevens voor snelheid en innovatie gaat, wat aangeeft hoe diep geworteld dit grondbeginsel zit. Op haar website omschrijft KPMG de organisatiecultuur als volgt: “De cultuur van KPMG Nederland kenmerkt zich door passie voor het vak en een sterke teamgeest. We streven in elk project naar hoogwaardige dienstverlening en aansprekende resultaten. De kernwaarden van KPMG dienen daarbij als leidraad en inspiratie (website KPMG).” Dit streven naar hoogwaardige dienstverlening en aansprekende resultaten is eveneens weer terug te leiden naar de
basisveronderstelling dat kwaliteit de kwaliteit van het werk voorop staat.
3.2.2 Kernwaarden
De kernwaarden die al in het bovenstaande citaat zijn genoemd zijn viervoudig: gedreven, kleurrijk, professioneel en mensgericht. Deze waarden staan zowel op de