‘The way we do things around here’
Een onderzoek naar de invloed van de organisatieculturen binnen twee bureaucratieën op hun externe communicatie
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem
‘The way we do things around here’
Een onderzoek naar de invloed van de organisatieculturen binnen twee bureaucratieën op hun externe communicatie
Masterscriptie
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit der Letteren
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat ik uitgevoerd en geschreven heb ter afronding van mijn Master Communicatie- en Informatiewetenschappen. Niet alleen maakt de afronding van deze scriptie een einde aan vele (met name nachtelijke) uren, maar betekent het tevens het einde van mijn studietijd. Ik heb dan ook geprobeerd om er alles in te stoppen wat ik de afgelopen jaren heb geleerd tijdens mijn Bachelor aan de Universiteit Utrecht en mijn Master aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het is een soms lastig, maar vooral leerzaam en interessant proces geweest waarvan ik nu met trots het eindresultaat aan u presenteer.
Ten eerste wil ik mevrouw Ongena bedanken voor haar adviezen, nuttige tips en voor de vrijheid die zij mij gaf bij de invulling van mijn onderzoek. Daarnaast wil ik de organisaties Achmea en KPMG bedanken voor hun openheid en de medewerking die zij hebben verleend bij het uitvoeren van mijn onderzoek.
Vanaf deze plek wil ik ook mijn ouders bedanken voor hun jarenlange support, in de breedste zin van het woord. Het voelt goed te weten altijd een vangnet te hebben. En last but not least wil ik Nathan bedanken voor zijn begrip en zijn eindeloze geduld.
Rosalie Brem
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem
Samenvatting
In dit afstudeeronderzoek is onderzocht wat de invloed is van de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG op hun externe communicatie via de websites van beide bedrijven. De onderzoeksvraag die hierbij centraal staat is in hoeverre de
organisatieculturen binnen Achmea en KPMG van elkaar verschillen, hoe deze culturen tot uiting komen op de websites van beide organisaties en in hoeverre de organisatieculturen herkenbaar zijn voor de bezoekers van de websites.
Op basis van een literatuurstudie en een kwalitatief onderzoek, waarbij verschillende werknemers binnen de hoofdkantoren van Achmea en KPMG zijn geïnterviewd, kunnen de organisatieculturen worden getypeerd. Binnen Achmea is er sprake van een familiecultuur waarin vertrouwen centraal staat. Typische kenmerken van deze mensgerichte cultuur zijn onder andere de participatie en de actieve houding die van medewerkers wordt verwacht, overleg bij belangrijke beslissingen met alle betrokken medewerkers en het feit dat het sociale netwerk belangrijker is dan de hiërarchische functie. Binnen KPMG is een marktgerichte cultuur vastgesteld waarbij er sprake is van een sterke focus op kwaliteit. Kenmerkend voor de marktgerichte cultuur binnen KPMG zijn onder andere de prestatiegerichte beloningen en de overlegcultuur op partnerniveau. Een groot verschil tussen beide organisaties is dat de organisatiecultuur binnen Achmea daadwerkelijk door haar medewerkers wordt gedragen, terwijl dit binnen KPMG niet het geval is. Zo bestaat er onder de medewerkers van het accountantskantoor ontevredenheid over de mensgerichtheid van de organisatie, terwijl dit wel één van de kernwaarden is van het bedrijf.
Vervolgens wijst een kwalitatieve analyse van de websites van Achmea en KPMG uit in hoeverre beide organisaties hun organisatiecultuur correct weergeven op hun websites. Achmea geeft haar interne organisatiecultuur duidelijk weer. De
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem over haar organisatiecultuur zal het voor de bezoeker van de website gemakkelijk zijn zich hier een beeld van te vormen. Als gebruiker van de website hoef je namelijk niet te zoeken of in de website te ‘graven’ om erachter te komen wat binnen de cultuur van de organisatie van belang wordt geacht. Dit geldt niet voor de website van KPMG. Hoewel KPMG op haar website zelfs een apart kopje ‘onze kernwaarden en cultuur’ heeft, worden hier zowel de basisveronderstelling ‘kwaliteit is belangrijk’ als de vier kernwaarden niet genoemd. Wel worden de vier kernwaarden gedreven, kleurrijk, professioneel en mensgericht indirect beschreven. Op de mensgerichtheid wordt zelfs veel nadruk gelegd door er veel voorbeelden van te geven. Deze
kernwaarde is echter in strijd met de ervaring van medewerkers binnen de organisatie. Het zal voor de bezoeker van de website van KPMG dan ook redelijk lastig zijn om achter de organisatiecultuur van de organisatie te komen, omdat deze dus niet duidelijk neer wordt gezet. Er wordt wel degelijk over de cultuur gesproken, maar niet op de manier zoals deze intern wordt gedragen.
Een kwantitatief onderzoek toont echter aan dat proefpersonen er geen enkele moeite mee hebben om de culturen binnen zowel Achmea als KPMG te typeren na het bestuderen van de websites van beide organisaties. De cultuur binnen Achmea wordt gezien als de mensgerichte cultuur en die binnen KPMG als de marktgerichte cultuur. Uitkomsten die overeenkomen met de resultaten uit de kwalitatieve analyses.
Blijkbaar zijn proefpersonen in staat geweest door alle voorbeelden van de mensgerichtheid binnen KPMG heen te prikken. Zelfs het vooraf geven van informatie over de cultuur binnen beide bedrijven is overbodig gebleken, omdat proefpersonen deze sturing niet nodig hadden bij het correct inschatten van de twee organisatieculturen.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem
Inhoudsopgave
1.Inleiding 1 2. Beschrijving organisatie-elementen 4 2.1 De organisatie en strategie 5 2.1.1 Organisatiestrategieën 5 2.1.2 Organisatiestrategie Achmea 6 2.1.3 Organisatiestrategie KPMG 7 2.2 De organisatie en structuur 9 2.2.1 Organisatiestructuren 9 2.2.2 Organisatiestructuur Achmea 11 2.2.3 Organisatiestructuur KPMG 12 2.3 De organisatie en cultuur 14 2.3.1 Organisatieculturen 14 2.3.2 Schein’s Cultuurmodel 18 3. Analyse organisatieculturen 21 3.1 Organisatiecultuur Achmea 21 3.1.1 Basisveronderstelling 21 3.1.2 Kernwaarden 22 3.1.3 Artefacten 24 3.1.4 Typering organisatiecultuur 27 3.2 Organisatiecultuur KPMG 30 3.2.1 Basisveronderstelling 30 3.2.2 Kernwaarden 30 3.2.3 Artefacten 31 3.2.4 Typering organisatiecultuur 35 3.3 Conclusie: verschillen en overeenkomsten 374. Extern communicatiemiddel: websiteanalyses 39
4.1 Kenmerken cultuur website Achmea 40
4.1.1 Opbouw website 40
4.1.2 Lay-out 41
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem
4.1.4 Kernwaarden 42
4.1.5 Conclusie 44
4.2 Kenmerken cultuur website KPMG 45
4.2.1 Opbouw website 45
4.2.2 Lay-out 46
4.2.3 Basisveronderstelling 46
4.2.4 Kernwaarden 47
4.2.5 Conclusie 50
5. Experiment: herkenbaarheid organisatieculturen 51
5.1 Methode 52 5.1.1 Materiaal 52 5.1.2 Meetinstrument 53 5.1.3 Proefpersonen 55 5.1.4 Procedure 55 5.2 Resultaten 56 5.2.1 Bewerking gegevens 56 5.2.2 Open vraag 57 5.2.3 Verschillen Achmea en KPMG 58 5.2.4 Effect cultuurinformatie 59 5.3 Conclusie en discussie 61
6. Algemene conclusie en discussie 64
6.1 Conclusie 64
6.2 Discussie 67
Literatuur Bijlagen
Bijlage 1 – Mintzberg’s organisatiestructuren Bijlage 2 - Organigrammen KPMG en Achmea
Bijlage 3 – Kenmerken divisieorganisatie en professionele bureaucratie Bijlage 4 – Uitwerking interviews Achmea en KPMG
Bijlage 5 – Websites Achmea en KPMG Bijlage 6 – Vragenlijsten
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 1
1.Inleiding
In de Verenigde staten is het heel normaal om over je salaris te praten. In Nederland is dit ‘not done’. In China draait alles om respect in sociale situaties. In Nederland wordt vaak geklaagd over een gebrek hieraan. De inwoners van landen als Spanje en Italië worden vaak als temperamentvol bestempeld in hun doen en laten. ‘Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg’ is daarentegen de mentaliteit die onder de Nederlandse bevolking heerst.
Allemaal voorbeelden van cultuurverschillen die erg typerend zijn voor de genoemde landen. De cultuur zegt iets over een land, het geeft aan wat de ‘normale’ en
geaccepteerde gang van zaken is. Dit principe geldt niet alleen voor landen, maar ook zeker voor organisaties. Je zou organisaties dan ook kunnen zien als op zichzelf staande werelden waarin dingen op een bepaalde, algemeen geaccepteerde manier gebeuren. Dit wordt ook wel de organisatiecultuur genoemd. “De organisatiecultuur heeft betrekking op het werk dat mensen in een organisatie verrichten en op de wijze waarop mensen binnen die organisatie met elkaar omgaan (Tennekes, 2003 p. 59)”.
De twee organisaties die in dit onderzoek centraal staan zijn Achmea en KPMG. Er is voor deze organisaties gekozen omdat zij qua grootte en personele omvang erg met elkaar overeenkomen. Daar komt bij dat ik directe ervaringen heb met beide bedrijven waardoor er bij mij al een globaal beeld van de cultuur was ontstaan. Dit beeld houdt in dat de culturen van Achmea en KPMG erg van elkaar verschillen, ondanks dat beide bureaucratieën voor de buitenstaander wellicht veel op elkaar lijken. De onderzoeksvraag die in deze scriptie de rode draad vormt is in hoeverre de organisatieculturen van Achmea en KPMG van elkaar verschillen, hoe deze culturen tot uiting komen op de websites van beide organisaties en in hoeverre de
organisatieculturen herkenbaar zijn voor de bezoekers van de websites.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 2 structuur bepaalt wie de leiding heeft en op welke manier de taken binnen de
organisatie verdeeld zijn, aspecten die bijdragen aan de cultuur binnen een organisatie. Daarnaast heeft de strategie van een organisatie invloed op de cultuur omdat deze richting en sturing geeft aan het dagelijks handelen van de mensen binnen de organisatie. Beide organisatie-elementen zullen dan ook in hoofdstuk 2 worden besproken. Uitbouwend op de structuur en strategie van Achmea en KPMG, wordt in hoofdstuk 3 een kwalitatieve analyse gedaan van de organisatieculturen van beide organisaties. Deze analyses zijn gebaseerd op informatie uit interviews
gehouden met verschillende communicatiemedewerkers van beide bedrijven, informatie op de websites en informatie uit jaarverslagen.
Na een helder beeld van de organisatieculturen van Achmea en KPMG te hebben gekregen is het interessant om te onderzoeken of die interne cultuur ook zo overkomt op de mensen waarmee de organisaties communiceren. Is het voor mensen buiten de organisatie ook duidelijk wat de belangrijkste waarden binnen Achmea en KPMG zijn? Wordt dit überhaupt naar buiten gecommuniceerd? Om dit te kunnen onderzoeken is het van belang naar een extern communicatiemiddel te kijken wat door veel mensen wordt gebruikt en waarmee de organisatie zich wil profileren naar haar klanten en/of bezoekers. Er is dan ook voor gekozen om de websites van beide organisaties onder de loep te nemen, omdat dit het middel bij uitstek is voor klanten en bezoekers om informatie over de organisatie te vinden. Om het onderzoek beknopt en overzichtelijk te houden heb ik ervoor gekozen om alleen het effect van dit externe communicatiemiddel te meten.
In hoofdstuk 4 worden de websites van Achmea en KPMG geanalyseerd en wordt beschreven in hoeverre de organisatieculturen binnen beide bedrijven op de website tot uiting komt. De vraag is of de waarden die intern belangrijk worden gevonden ook als zodanig op de website naar voren komen. Of wordt de nadruk juist op andere dingen gelegd? Uit de analyses in dit hoofdstuk zal blijken in hoeverre de organisatieculturen tot de website door zijn gedrongen.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 3 is te achterhalen welke kenmerken van de organisatiecultuur bezoekers van de website herkennen en hoe zij deze waarderen. Op die manier is ook meten welke organisatie haar cultuur het duidelijkst tot uiting brengt op haar website en het bezoekers zo gemakkelijker maakt om een beeld van de organisatie te krijgen.
Ten slotte worden in hoofdstuk 6 de conclusies uit dit onderzoek getrokken en zal een antwoord geformuleerd kunnen worden op de vraag wat de invloed van de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 4
2. Beschrijving organisatie-elementen
"Organisaties zijn doelgerichte sociale samenwerkingsverbanden met bewust ontworpen activiteitensystemen met een afgebakende grens (Paul, 1994 p. 31).”
Er zijn vele manieren om het begrip ‘organisatie’ te definiëren. Een vaak genoemde omschrijving in de literatuur van dit begrip is gebaseerd op de theorieën van Taylor en Weber. Zij zien organisaties als gesloten, rationele systemen. Daar tegenover staat een visie die organisaties ziet als open, natuurlijke systemen waarin het behoud van het systeem het doel is en de onderdelen en relaties binnen de organisatie gevormd worden door evolutionaire processen (Bolman & Deal, 2008 p. 49). Het bovenstaande citaat zit tussen deze twee visies in en is volgens Vuijk (2007) een algemeen
geaccepteerde definitie van het veelomvattende concept organisatie.
Ook voor het beschrijven van het reilen en zeilen binnen een organisatie zijn vele theorieën ontwikkeld. Ik heb ervoor gekozen om zowel Achmea als KPMG te beschrijven volgens de theorie van Vuijk (2007), zoals die beschreven staat op de website over interne communicatie die door hem is ontwikkeld. Vuijk stelt hier dat een organisatie bestaat uit drie elementen, te weten strategie, structuur en cultuur. Deze vormen samen een driehoeksverhouding van waaruit vrijwel elk aspect van een organisatie te beschrijven is.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 5 2.1 De organisatie en strategie
"De reactie van de organisatie op haar omgeving gezien over een langere periode. Iedere organisatie heeft een strategie, want iedere organisatie maakt keuzes (Koeleman, 1997 p. 54).”
2.1.1 Organisatiestrategieën
De strategie die een organisatie voor zichzelf bepaalt en uitzet vormt één van de drie elementen die volgens Vuijk (2007) samen vorm aan een organisatie geven. Reijnders (2006, p. 16) omschrijft dit element als volgt: “Een strategie is de wijze waarop de doelen worden bereikt door het inzetten van mensen en middelen, rekening houdend met de eisen vanuit de omgeving.” Het is een vooropgezet plan van de organisatie over hoe zij haar doelen kan bereiken, waarbij rekening gehouden moet worden met de trends binnen de huidige samenleving. Quinn (1998) voegt hier nog aan toe dat de strategie “het plan of patroon is dat de belangrijkste doelstellingen, beleidslijnen en de manieren waarop deze gerealiseerd moeten worden, integreert tot een samenhangend geheel”. Uit deze definities en het bovenstaande citaat van Koeleman zijn vijf punten af te leiden waaraan een organisatiestrategie moet voldoen, namelijk:
1. Bewust gepland
2. Gebaseerd op de langere termijn
3. Heeft betrekking op de functie van de organisatie in de samenleving 4. Bevat de doelstellingen die de organisatie wil bereiken
5. Bevat een beschrijving van de middelen met en de wegen langs welke deze doelstellingen bereikt moeten worden
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 6 2.1.2 Organisatiestrategie Achmea
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 7
Strategy
“The Eureko Group aims to be recognised by both customers and other stakeholders as the most trusted insurer. This aim drives the clear strategy we have put in place for our market-leading Achmea organization in the Netherlands and more modest presence in selected countries in Europe. A strong and revitalized cooperative identity forms the strategic foundation and distinguishes us in the market.”
Figuur 1. Strategie Achmea
2.1.3 Organisatiestrategie KPMG
Op de website van KPMG worden onder het kopje ‘Visie en strategie’ kernachtig de belangrijkste speerpunten van de strategie van de organisatie beschreven. KPMG streeft het doel na om de ‘community of choice’ te zijn voor zowel de klant, de medewerker als de maatschappij (zie Figuur 2). Zij willen dat de keuze voor KPMG voor elk van deze drie groepen een vanzelfsprekende wordt. De strategie die zij hiervoor ontwikkeld hebben valt uiteen in drie speerpunten, namelijk het analyseren van de markt, medewerkers de ruimte geven om te groeien en investeren in de kwaliteit van hun dienstverlening.
Met deze informatie alleen al voldoet KPMG aan de punten 1, 2 en 4. Uit het feit dat er over een strategie en bijbehorende doelstellingen is nagedacht toont al aan dat het om een bewust geplande strategie gaat. Tevens is deze gebaseerd op de langere termijn zo blijkt uit het volgende citaat: “Ze geven richting aan ons werk, zorgen voor houvast in roerige tijden en houden ons voortdurend scherp.” De hierboven beschreven doelstelling, het zijn van de ‘community of choice’, wordt helder geformuleerd op de website van KPMG. Hiermee voldoet zij dus ook aan het vierde punt van een goede strategie. Punt 3, het aanpassen van de strategie op de omgeving, zit verweven in het eerste speerpunt van KPMG, namelijk het analyseren van de markt. Door continu de veranderende markt en dus de omgeving van KPMG te monitoren, kunnen zij hun strategie aanpassen op actuele trends binnen de samenleving. Ten slotte wordt alleen aan punt 5, het beschrijven van de middelen en de wegen langs welke de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 8 bewerkstelligen, maar geeft geen precieze beschrijving van de middelen die zij
hiervoor hanteert. Zo wordt er gezegd “Daarom besteden we veel aandacht aan het aantrekken, ontwikkelen en behouden van goede professionals”, maar wordt niet duidelijk welke middelen en langs welke wegen KPMG dit doet. Er mist bijvoorbeeld een beschrijving van de manier waarop KPMG goede professionals aantrekt en hoe zij deze helpt in hun ontwikkeling.
Visie en strategie
KPMG Nederland wil zijn cliënten de best mogelijke dienstverlening bieden. Een heldere visie en strategie helpen ons om deze uitdaging vol vertrouwen aan te gaan. Ze geven richting aan ons werk, zorgen voor houvast in roerige tijden en houden ons voortdurend scherp.
Visie: community of choice
KPMG wil de community of choicezijn: een vanzelfsprekende keuze voor cliënt, medewerker en maatschappij. Dat uitdagende doel staat bij ons centraal: het bepaalt de koers die we varen. Bovendien geeft het ons voortdurend nieuwe energie en inspiratie.
Strategie: oog voor de markt, mensen en kwaliteit
Het doel dat we nastreven is ambitieus. We houden onszelf daarom voortdurend scherp met een strategie die zich richt op de markt, op onze mensen en op de kwaliteit van onze dienstverlening.
-We analyseren de markt– hierdoor krijgen we een goed beeld van actuele trends en issues in diverse sectoren. Daarbinnen gaan we na welke diensten van toegevoegde waarde zijn voor (potentiële) cliënten. Zo focussen we onze werkzaamheden en de inzet van specialisten.
- Onze medewerkers hebben de ruimte om te groeien – talent is schaars. Daarom besteden we veel aandacht aan het aantrekken, ontwikkelen en behouden van goede professionals. Zo leveren we onze cliënten waardevolle projectteams met brede kennis en ervaring.
- We investeren in de kwaliteit van onze dienstverlening – KPMG gaat graag
duurzame relaties aan met zijn cliënten. Zij moeten daarom kunnen vertrouwen op de kwaliteit van onze dienstverlening. Met investeringen in systemen en processen, intensieve scholing en begeleiding van onze professionals en interne kwaliteits-onderzoeken bewaken we de kwaliteit van onze diensten.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 9 2.2 De organisatie en structuur
“Organisaties zijn te omschrijven als doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze zijn als sociaal verband opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld een familie. Er wordt bij aanvang een afspraak gemaakt over dat samenwerkingsverband, vaak schematisch weergegeven in een zogeheten organigram (Reijnders, 2006 p. 13).”
2.2.1 Organisatiestructuren
Zoals uit bovenstaand citaat van Reijnders blijkt, zijn organisaties vooropgezette samenwerkingsverbanden die samen een bepaalde structuur vormen. De mensen die binnen de organisatie werkzaam zijn vervullen allemaal een functie en deze functies zijn door de leidinggevenden vastgelegd in organigrammen (zie Figuur 3). Uit zo’n organigram is meteen op te maken wat de onderlinge verhoudingen zijn van mensen, functies en afdelingen binnen de organisatie. Uit het feit dat over de organisatie-structuur van tevoren wordt gedacht is op te maken dat de organisatie-structuur een belangrijk onderdeel vormt van de organisatie. Hierdoor is de structuur dan ook één van de bepalende factoren van de organisatiecultuur.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 10 bestaat en dat er vijf verschillende organisatiestructuren zijn te typeren. Beide worden hieronder beschreven.
Het model dat Mintzberg heeft ontwikkeld laat zien hoe vijf delen zich binnen een organisatiestructuur tot elkaar kunnen verhouden (zie Figuur 4). Het onderste deel van het model vormt de basis van de organisatie en wordt ook wel de operationele kern genoemd. Deze bestaat uit mensen die het essentiële werk uitvoeren. Zij produceren goederen of leveren diensten aan klanten van de organisatie. Het betreft hier mensen zoals leraren, verpleegkundigen en stewards. Direct boven deze operationele kern bevindt zich het middenmanagement bestaande uit managers die toezicht houden, coördineren, controleren en de uitvoerders voorzien van middelen. Voorbeelden hiervan zijn rectoren op scholen en voormannen in fabrieken. Zij zitten in de hiërarchische lijn tussen de strategische top en de mensen op de werkvloer. Aan de top van het model van Mintzberg bevindt zich de strategische top die bestaat uit senior managers die de huidige ontwikkelingen in de omgeving volgen, de missie van de organisatie vaststellen en het grote plan vormen.
Figuur 4. Mintzberg’s model (Reijnders, 2006)
Op hetzelfde hiërarchische niveau als het middenmanagement bevinden zich nog twee componenten die een belangrijke rol spelen binnen organisaties. De eerste is de voorbereidende staf die bestaat uit specialisten, technici en analisten. Zij
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 11 school. Vaak hebben deze mensen meer invloed dan hun positie doet vermoeden (Bolman & Deal, 2008 p. 78; Reijnders 2006 p. 17).
Op basis van deze onderdelen heeft Mintzberg vijf structurele samenstellingen ontwikkelt: de simpele structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de gedivisionaliseerde vorm en de adhocratie. In de volgende twee paragrafen zullen de twee samenstellingen worden besproken die van toepassing zijn op Achmea en KPMG. Voor een volledige beschrijving van de kenmerken en
mogelijke nadelen van de vijf samenstellingen aan de hand van Bolman & Deal (2008) zie bijlage 1.
2.2.2 Organisatiestructuur Achmea
Achmea is een typisch voorbeeld van een organisatie met een gedivisionaliseerde structuur (zie Figuur 5). Niet alleen blijkt dit uit het organigram (zie bijlage 2), maar ook uit de informatie op de website van de organisatie en de interviews gehouden met twee personen binnen Achmea Holding, te weten de manager interne communicatie en een senior communicatieadviseur.
Figuur 5. Divisieorganisatie (Reijnders, 2006)
De gedivisionaliseerde structuur blijkt duidelijk uit het organigram wat op de website van Achmea te vinden is. Zij typeren dit zelf als een ‘holdingstructuur’ en geven hiervan de volgende omschrijving: “Achmea biedt diensten aan via verschillende merken. Organisatorisch heeft Achmea een holdingstructuur, waarbinnen de bedrijfsactiviteiten zijn gestructureerd in productdivisies (ontwikkeling van product- en dienstenportfolio) en kanaaldivisies (afzet). Verschillende stafafdelingen
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 12 verschillende divisies binnen Achmea niet genoemd. Op de website gaan zij hier echter dieper op in en zijn de dertien merken te vinden die onder de grote noemer van Achmea vallen. Dit zijn achtereenvolgens Avéro Achmea, Achmea Vital, Agis Zorgverzekeringen, Centraal Beheer Achmea, DVZ Zorgverzekeringen, FBTO, InShared, Interpolis, OZF Achmea, Pro Life Zorgverzekeringen, Staalbankiers, Syntrus Achmea en Zilveren Kruis Achmea. Elk van deze merken, die binnen
Achmea ook wel divisies worden genoemd, heeft een eigen top en voorbereidende en ondersteunende stafadelingen. De strategische top van Achmea wil nu dat al deze divisies steeds meer zullen gaan samenwerken. De neiging om de divisies om te vormen in een machineorganisatie is dus ook binnen Achmea te bespeuren (zie bijlage 3). Sacha Beekman, senior communicatieadviseur, zegt hier het volgende over: “We zijn een echt fusiebedrijf, dus voorheen had je al die bedrijfjes met die merken en wat echt een eigen winkeltje was. En nu zie je veel meer dat we aan de achterkant alles meer gaan synchroniseren en samenvoegen. Dus alle administratie, alle callcenters...” Het is dus de bedoeling dat de verschillende divisies intern meer op elkaar gaan lijken, maar dat de voorkanten wel verschillend blijven. Adwin Peeks, manager interne communicatie, ziet hier het volgende voordeel in: “Dat de merken meer gaan samenwerken en we hopen wel dat de voorkant verschillend blijft. Dat is voor de markt juist wel handig. Maar je hoopt wel dat aan de achterkant, dat een aantal dingen heel slim op dezelfde manier worden gedaan”.
2.2.3 Organisatiestructuur KPMG
Over de organisatiestructuur van KPMG kan wat meer discussie gevoerd worden. Zo geeft de organisatie zelf op hun website aan over een matrixstructuur te beschikken. “KPMG is een matrixorganisatie: enerzijds richten we ons op sectoren, anderzijds delen we ons werk in naar verschillende diensten. Ons organigram (zie bijlage 2) geeft een overzicht van de organisatiestructuur (website KPMG).” Volgens het model van Mintzberg voldoet KPMG echter aan de kenmerken van een professionele
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 13 Figuur 6. Professionele bureaucratie (Reijnders, 2006)
Zo bestaat KPMG voornamelijk uit hoogopgeleide professionals die het uitvoerende werk doen, wat een kenmerk vormt van deze organisatiestructuur (zie bijlage 3). Daar komt bij dat de organisatie uit decentrale onderdelen bestaat maar toch
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 14 2.3 De organisatie en cultuur
“…a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems (Schein, 1992 p. 12).”
2.3.1 Organisatieculturen
Van de drie begrippen -strategie, -structuur en organisatiecultuur, behoeft deze laatste wellicht de meeste uitleg. Cultuur is, ook los gezien van organisaties, al een abstract onderwerp dat moeilijk tastbaar te maken is. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er in de literatuur verschillende omschrijvingen en definities van het begrip
organisatiecultuur bestaan. Zo omschrijft Hofstede (1991, p. 224) cultuur als “de collectieve mentale programmering die de leden van de organisatie onderscheidt van die van een andere”. Hieruit blijkt dat cultuur dus het vermogen heeft om mensen binnen een organisatie te binden. Zij voelen zich een groep doordat zij dezelfde manier van doen en denken hebben, die hen apart zet van de leden van bijvoorbeeld andere organisaties. Sanders en Neuijen (2005, p. 12) geven eveneens een eigen, brede definitie van cultuur die in lijn ligt met die van Hofstede waarop zij voortborduren: “Bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf. Deze gemeenschappelijke verstandhouding heeft betrekking op hoe het dagelijks in de onderneming toegaat. Het is wat Hofstede ‘de collectieve mentale programmering van de leden van – en de belanghebbenden bij een onderneming’ noemt (Hofstede, 1986). Onder belang-hebbenden kunnen worden verstaan: klanten, belangengroepen, aandeelhouders, de overheid e.d.” Zij zien de cultuur van de organisatie dus als iets waar niet alleen de leden van de organisatie mee te maken hebben, maar ook de buitenstaanders die een bepaalde relatie tot het bedrijf hebben.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 15 in 1928) is hoogleraar Management geweest aan de Sloan Businesschool van het MIT en staat bekend om zijn onderzoek naar het begrip organisatiecultuur. Het is dan ook zijn definitie van cultuur die in dit onderzoek gehanteerd wordt. Uit zijn definitie blijkt namelijk dat cultuur iets is dat intern in de organisatie is en wordt opgebouwd. Hij ziet het als een proces wat nooit ‘af’ is. Door nieuwe invloeden van buiten of binnen af zou de cultuur namelijk aangepast kunnen worden. Dit sluit aan op de bekende, ogenschijnlijk simpele uitleg van cultuur van Deal en Kennedy (1982, p.4), namelijk cultuur als ‘the way we do things around here’. Zij willen hiermee aantonen dat cultuur zowel een product als een proces is. Als product bevat het wijsheid die vergaart is door ervaring. Als proces wordt het vernieuwd en gerecreëerd wanneer nieuwkomers de oude manieren leren en uiteindelijk zelf overdragers worden van de cultuur (Bolman & Deal, p. 269). Deal en Kennedy zijn er van overtuigd dat een organisatie baat heeft bij een sterke organisatiecultuur. Niet alleen zal het een betere plek zijn voor een werknemer om te werken, maar het zal ook de individuele en de organisationele prestaties verbeteren. Zij identificeren vier kerncomponenten van een sterke cultuur (Miller, 2006 p. 97). Wanneer deze vier componenten duidelijk aanwezig zijn binnen de organisatie en de leden er allemaal bekend mee zijn, kun je dus spreken van een sterke cultuur. Deze kerncomponenten luiden als volgt:
1. Waarden: de overtuigingen en visies die leden hebben binnen een organisatie. 2. Helden: de individuen die een voorbeeldfunctie vervullen.
3. Riten en rituelen: ceremonies waarmee de organisatie zijn waarden viert. 4. Cultureel netwerk: het communicatiesysteem door welke culturele waarden
worden ingesteld en versterkt.
Zoals gezegd is cultuur dus niet alleen een product, een ‘ding’ dat naar gelieve aangepast kan worden, maar is het een proces onder invloed van allerlei factoren en ervaringen. Miller bespreekt in haar boek vier punten die aantonen dat cultuur niet alleen als een ‘ding’ gezien kan worden. Het eerste punt is dat cultuur gecompliceerd is. Dit blijkt alleen al uit de vele markeringen van cultuur die onderzoekers gebruiken om cultuur te onderzoeken. Zo kan er gekeken worden naar rituelen en ceremonies als grootste indicator van cultuur binnen de organisatie, maar ook naar
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 16 communication rules, and hallway talk are just a few of the windows through which researchers attempt to gain a glimpse of an organization’s culture (Miller, p.101)”. Het is dus niet verrassend dat onderzoekers cultuur als een erg complex fenomeen
beschouwen. Het tweede punt wat volgens Miller aantoont dat cultuur eveneens een proces is, is dat culturen op sociale wijze gecreëerd worden door de interactie tussen leden binnen de organisatie. Het feit dat interacties tussen mensen altijd van elkaar verschillen toont aan dat deze van invloed kunnen zijn op de cultuur binnen het bedrijf. Ten derde zijn onderzoekers het er over eens dat er geen sprake kan zijn van één enkele cultuur binnen een organisatie. De organisatiecultuur is vaak opgebouwd uit meerdere subculturen die wel of niet naast elkaar kunnen bestaan. Ten slotte moeten onderzoekers ook erkennen dat er niet altijd een eenduidig beeld bestaat van de organisatiecultuur, of zelfs van de subculturen. Zo kan er sprake zijn van culturele peilers die lastig te interpreteren zijn, omdat ze voor meerder uitleg vatbaar zijn. Van deze ambigue en gefragmenteerde culturen is vaak sprake wanneer het organisaties betreft die snelle veranderingen doormaken.
Om de cultuur binnen een organisatie te onderzoeken zijn meerdere theorieën en modellen ontwikkeld. Eén daarvan is het Organizational Culture Assessment
Instrument (OCAI) dat ontwikkeld is door Kim Cameron en Robert Quinn (2006). Zij stelden het model van de concurrerende waarden op die corresponderen met vier typen organisatieculturen (zie Figuur 7). Respondenten wordt gevraagd een vragenlijst in te vullen waarbij zij hun organisatie beoordelen op de volgende zes punten: de dominante kenmerken van de organisatie, de stijl van leidinggeven, het personeelsmanagement, het ‘bindmiddel’, de strategische accenten en de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 17 - Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie
- Stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen
Figuur 7. Organizational Culture Assessment Instrument
Na statistische analyses van de antwoorden die respondenten hebben gegeven in de vragenlijst kan de organisatie ergens in het kwadrant worden geschaald. Wanneer dit aan de linkerkant is, is de organisatie erg intern gericht (wat is belangrijk voor ons) en wanneer zij aan de rechterkant wordt ingeschaald is de organisatie juist extern gericht (wat is belangrijk voor de klant, de markt etc.). Helemaal bovenaan in het kwadrant streeft de organisatie naar flexibiliteit en vrijheid van handelen terwijl er onderin het kwadrant juist naar stabiliteit en beheersbaarheid wordt gezocht. Vervolgens zijn hieruit vier organisatieculturen af te leiden te weten de familiecultuur, de
adhocratiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur. Door drs. André van Boekholt (2007) worden deze op kernachtige wijze als volgt omschreven:
De familiecultuur. Een mensgerichte cultuur met grote onderlinge betrokkenheid en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling.
De adhocratiecultuur. Een verandergerichte cultuur met veel dynamiek en ruimte voor innovaties en individuele initiatieven.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 18 De hiërarchische cultuur. Een beheergerichte cultuur met nadruk op regels en procedures en een focus op efficiëntie.
Quinn en Cameron maken duidelijk dat het binnen een organisatie altijd om een mix van deze culturen gaat en dat er vrijwel geen organisaties zullen zijn met maar één cultuurtype. Dit model, bedoelt om organisatieculturen mee te meten, is erg praktisch en geeft een helder inzicht in de cultuur van de desbetreffende organisatie die ermee onderzocht wordt. Er zal in dit onderzoek dan ook nog op dit model worden
teruggekomen. Het model waarmee de culturen van Achmea en KPMG zijn gemeten is echter het cultuurmodel van Schein. Dit model hanteert, in tegenstelling tot het hierboven beschreven model, een kwalitatieve manier van onderzoek doen naar organisatieculturen. Het is minstens zo praktisch als dat van Quinn en Cameron, maar het geeft wellicht een completer beeld van de culturen binnen beide organisaties vanwege de kwalitatieve aard van het model. Hierbij moet wel de kanttekening worden gemaakt dat kwalitatief onderzoek in vergelijking met kwantitatief onderzoek minder betrouwbaar is in de zin dat het bij de eerste om kleinere aantallen gaat. Zo wordt er bij de uitvoering van een kwantitatief onderzoek altijd met grotere aantallen gewerkt dan bij een kwalitatief onderzoek, wat de resultaten beter generaliseerbaar en meer betrouwbaar maakt.
2.3.2 Schein’s Cultuurmodel
Schein geeft met zijn eerder genoemde definitie van organisatiecultuur aan welke vier punten hij het belangrijkst acht wanneer het om dit begrip gaat. Ten eerste ziet hij cultuur als een groepsfenomeen: “een patroon van gedeelde basisveronderstellingen die de groep heeft geleerd terwijl zij te maken hadden met externe aanpassing en interne integratie...”. Daarnaast is het volgens Schein een patroon van
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 19 zal daarom geleerd worden aan nieuwe leden als de correcte manier van handelen, denken en voelen in relatie tot deze problemen (van externe aanpassing en interne integratie).”
In het model wat Schein heeft ontwikkelt om cultuur te meten komen alle aspecten van een organisatiecultuur naar voren in drie verschillende lagen (Miller, p. 105-112). Hij hanteert drie niveaus van indicatoren die vorm geven aan een cultuur, namelijk:
1. Artefacten/dingen
2. Getoonde waarden en principes 3. Basisveronderstellingen
Het hoogste niveau bevat de observeerbare kenmerken van cultuur, zoals symbolen, rituelen en het gedrag van mensen binnen de organisatie. Deze vormen de zichtbare markeerders van cultuur (zie Figuur 8). Het kan hier gaan om zaken als de kledingstijl binnen het bedrijf of de kantoorinrichting. Omdat deze kenmerken vaak moeilijk te interpreteren zijn moet er iets dieper onder de oppervlakte worden gekeken en dan stuit men volgens Schein op de getoonde waarden en principes. Dit zijn overtuigingen over hoe dingen gedaan zouden moeten worden binnen de organisatie. Een voorbeeld hiervan is dat iemand die het belangrijk vindt om hard te werken ook veel uren zal maken. Het is bij onderzoek naar organisatieculturen belangrijk om op de
correspondentie tussen de bovenste twee niveaus te letten. Het hoeft namelijk niet zo te zijn dat deze met elkaar overeenkomen. Zo kan het zijn dat een bepaalde manager verkondigt dat zij al haar beslissingen gezamenlijk met haar team maakt, terwijl dit in de praktijk nooit gebeurt. Iemands waarden en principes hoeven dus geen garantie te betekenen voor overeenstemmend gedrag.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 20 Het laatste niveau bevat de basisveronderstellingen die mensen hebben. Het is de kern van aannames die de leden van de organisatie hebben over de wereld en hoe deze werkt. Het zijn onderliggende waarden, overtuigingen en verwachtingen die meestal grotendeels onbewust een rol spelen. Deze vormen dus impliciete
uitgangspunten die vanzelfsprekend zijn, maar tegelijkertijd moeilijk zijn om te benoemen. Het is, om op Deal en Kennedy terug te komen, ‘the way we do things around here’.
Het cultuurmodel van Schein wordt ook wel het ‘ui-model’ genoemd, vanwege de gelaagdheid waarin het model een organisatiecultuur ontleedt (zie Figuur 9). Cultuur is een complex patroon van aannames, waarden, gedrag en artefacten en het ui-model laat op een symbolische manier zien dat de niveaus allemaal met elkaar in verbinding staan. In het volgende hoofdstuk zullen de organisatieculturen van Achmea en KPMG aan de hand van dit cultuurmodel geanalyseerd worden, waarna zij geclassificeerd kunnen worden als één van de vier cultuurtypes, zoals beschreven op pagina 17-18.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 21
3. Analyse organisatieculturen
In dit hoofdstuk zullen de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG
geanalyseerd en getypeerd worden. Dit wordt gedaan op basis van informatie die over de organisaties is verkregen door middel van interviews, jaarverslagen en informatie op de websites van beide bedrijven. De interviews zijn afgenomen bij medewerkers die werkzaam zijn binnen de hoofdkantoren van beide organisaties. Er zijn twee interviews afgenomen met medewerkers binnen Achmea en één interview met een medewerkster binnen KPMG. De geïnterviewden binnen Achmea zijn Adwin Peeks (manager interne communicatie) en Sacha Beekman (senior communicatieadviseur) en de geïnterviewde binnen KPMG is Debby van Viersen (adviseur corporate communicatie). De uitwerkingen hiervan zijn in bijlage 4 terug te vinden.
Om een goed beeld te krijgen van de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG zal bij de beschrijvingen ervan het bovengenoemde cultuurmodel van Schein, of ‘ui-model’, gebruikt worden. Hierbij is het belangrijk bij de wortels van de cultuur te beginnen, de basisveronderstellingen. Deze vormen namelijk de kern van de cultuur. Vervolgens zullen de kernwaarden worden besproken, die voortkomen uit het onderliggende level van de basisveronderstellingen. Ten slotte volgt een beschrijving van alle zichtbare aspecten van de culturen binnen Achmea en KPMG, de
zogenaamde artefacten.
3.1 Organisatiecultuur Achmea
3.1.1 Basisveronderstelling
De basisveronderstelling van Achmea luidt dat het vertrouwen van de klant en de medewerker in de organisatie erg belangrijk wordt gevonden. Peeks verwoordt dit als volgt: “We hebben een gewaagd doel, we willen de meest vertrouwde verzekeraar worden. Dat zegt heel veel, vooral dat vertrouwen. Dat gaat natuurlijk over
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 22 basisveronderstelling komt tot uiting in het motto van Achmea, wat zowel op de website als in de interviews steeds weer ter sprake komt, namelijk ‘Achmea ontzorgt’. Dit motto vormt tevens de belangrijkste onderliggende waarde van de cultuur. Een onbezorgd leven van klant en medewerker is namelijk een voorwaarde voor vertrouwen in de organisatie. Achmea vindt het daarom belangrijk dat haar klanten zorgeloos kunnen leven. Dit houdt in dat zij goed verzekerd zijn en dit ook als zodanig ervaren. Dit ontzorgen geldt ook voor de medewerker. Het wordt binnen de organisatie belangrijk gevonden dat de medewerker onbezorgd is, omdat dit zijn uitwerking heeft op de klant.
3.1.2 Kernwaarden
De kernwaarden die hier vervolgens uit voortvloeien zijn drievoudig, namelijk inleven, vernieuwen en waarmaken. Deze drie waarden zijn allemaal gericht op de vertrouwensrelatie tussen Achmea en haar klanten en Achmea en haar medewerkers. Zo wordt met inleven bedoelt dat je als medewerker van Achmea telkens de wensen, beperkingen en mogelijkheden van de klant voor ogen moet houden bij alles wat je doet. Beekman vindt deze waarde van groot belang: “..maar dat we met nieuwe blik ook kijken naar wie is de klant. Wie is nu jouw klant? Heel vaak wordt de klant nog gezien als zeg maar, interne collega’s maar uiteindelijk moet je je realiseren.. Die klant is die premiebetalende klant, die zijn verzekering betaald.” Naast het inleven van de medewerkers in de situatie van de klant, leeft de organisatie zich in in de situatie van haar medewerkers. Zo wordt er altijd bekeken wat de privésituatie van de
medewerker is en wat de mogelijkheden zijn om bijvoorbeeld de werktijden hierop aan te passen.
Vervolgens wordt het van groot belang geacht dat beloftes naar de klant ook waargemaakt worden, de tweede kernwaarde. Alleen op die manier kan het
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 23 De derde kernwaarde, vernieuwen, geeft aan dat Achmea altijd bezig is met haar eigen ontwikkeling en die van haar medewerkers en het bedenken van oplossingen voor behoeftes van haar klanten. Alleen op die manier kan Achmea haar sterke marktpositie behouden en zo haar klanten het gevoel geven dat er binnen de organisatie altijd rekening met hen wordt gehouden: “By showing our customers we are always at work for them, they will feel better served and know that, as a Eureko customer, they have continual access to the best products and services (Jaarverslag Eureko, 2010).” Ook wordt in de ontwikkeling van medewerkers geïnvesteerd door bijvoorbeeld het aanbieden van opleidingsmogelijkheden (zie 3.1.3).
Figuur 10. Achmea ontzorgt (Jaaverslag Eureko, 2010)
In Figuur 10 zijn de basisveronderstellingen, hier omschreven als ‘higher goal’ en ‘bold ambition’, en de kernwaarden van Achmea afgebeeld. Naast deze waarden legt Achmea in het jaarverslag ook de nadruk op het belang van een goede omgang met haar medewerkers, zoals ook uit het citaat op pagina 21 van Peeks al bleek. Er wordt in het jaarverslag gezegd dat een goede begeleiding en het stimuleren van
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 24 3.1.3 Artefacten
Nu zijn er verschillende zichtbare dingen binnen Achmea van waaruit deze waarden naar voren komen. Hieronder worden deze culturele artefacten genoemd en
besproken.
- Informeel contact. Op de vraag of men elkaar binnen Achmea met u en de achternaam aanspreekt antwoord Peeks direct: “Intern zeker niet. Intern is dat heel gek als je dat doet. En extern is een ander verhaal, maar dat is logisch.” Tussen medewerkers is er dus altijd sprake van een informeel contact. Hierbij maakt het niet uit of je nu een mailtje stuurt naar de directeur of naar je naaste collega. Er wordt onderling altijd getutoyeerd en iedereen spreekt elkaar aan met zijn of haar
voornaam. Tevens wordt persoonlijk contact als belangrijk gezien, vooral wanneer het persoonlijke en/of vertrouwelijke onderwerpen betreft.
- Geen kledingvoorschriften. Binnen Achmea is er geen sprake van een dresscode. Op het hoofdkantoor lopen wel veel mannen in pak, maar ook hier is dat niet verplicht. Op de andere vestigingen in het land kleden zowel mannen als vrouwen zich casual. Peeks: “Ik heb hiervoor in Apeldoorn gewerkt en dan kom je gewoon in
spijkerbroek.”
- Moderne werkomgeving. Na op het hoofdkantoor in Zeist en op het Zorgkantoor in Zwolle geweest te zijn, kan ik stellen dat de werkomgeving van medewerkers binnen Achmea erg comfortabel is. Het interieur is als nieuw, modern en ruimtelijk te omschrijven. Tevens kunnen de bureaus waar mensen aan zitten te werken en de bureaustoelen allemaal versteld worden om zo voor een goede werkhouding te zorgen. “Mensen hebben over het algemeen ook een hele prettige werkomgeving, gewoon fysiek. Het is allemaal goed geregeld. Dat draagt natuurlijk wel bij aan een hele prettige werksfeer”, aldus Beekman.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 25 medewerkers afspraken gemaakt hoe daar wat aan gedaan kan worden.” Er wordt dus niet alleen betrokkenheid en participatie van de medewerker verwacht, maar er wordt ook daadwerkelijk wat mee gedaan wanneer mensen ontevreden zijn over de gang van zaken.
- Overleg bij het nemen van beslissingen. In het verlengde van het vorige punt ligt de actieve rol die medewerkers spelen bij het nemen van beslissingen. Elke medewerker kan zo zijn zegje doen en laten weten wat hij of zij daar van vindt. Deze grote
participatie ervaart Beekman af en toe ook wel als iets negatiefs: “Ik durf wel te stellen dat we binnen Achmea, dat die hiërarchie niet zo heel erg hard is en dat dingen wel bespreekbaar zijn. En naar mijn idee worden er ook wel is te veel dingen besproken en belegd, te veel gepolderd noem ik het maar altijd.” Zij geeft hier als reden voor dat het nemen van beslissingen door de grote inspraak die medewerkers hebben soms meer tijd kost dan nodig is. “Draagvlak creëren voor beslissingen is hier ook wel heel erg belangrijk. Als de directeur een plan goed vindt, dat wil nog niet altijd zeggen dat het wordt uitgevoerd”, aldus Beekman. Zij omschrijft Achmea dan ook als een heel laagdrempelige organisatie waarin veel gestuurd wordt op persoonlijke communicatie. Leidinggevenden krijgen hier vanuit het hoofdkantoor een zekere sturing in. Er wordt hen bijvoorbeeld gevraagd met hun medewerkers bepaalde onderwerpen te
bespreken.
- Intern discussieplatform. Achmeanet is een platform niet zozeer bedoeld voor managers dan wel voor medewerkers. Beekman: “Het is een platform waar dan op plannen van de directie kan worden gereageerd. Je kan reacties achterlaten en er zijn ook managers die bloggen, er wordt ook wel gejammerd binnen Achmea.” Zij ziet dit intranet als een belangrijk medium binnen het bedrijf, omdat dit een soort uitlaatklep kan vormen voor medewerkers. Door het bestaan van een dergelijk discussieplatform hebben zij het gevoel dat hun mening er toe doet en dat er naar hen geluisterd wordt.
- Contacten belangrijker dan hiërarchische functie. Beekman noemt Achmea met enige regelmaat een feminiene organisatie: “Het gaat niet zo hard. Mens-zijn staat wel heel erg centraal. Het is een ontzettende netwerkorganisatie en het is in die zin ook een meer informele organisatie. Je hebt natuurlijk de hiërarchische
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 26 van wie kent wie, en er wordt ontzettend veel politiek bedreven binnen Achmea.” Volgens de communicatieadviseuse maakt het hierbij niet uit op welk hiërarchisch niveau jij je als medewerker bevindt: “Iemand die veel meer relaties heeft en goeie connecties, die kan misschien wel meer voor elkaar krijgen. Dus dat is belangrijker dan de plek waarop je zit.” Van een sterk hiërarchische rolverdeling is binnen Achmea dus geen sprake.
- SENS (samen effectief naar succes). “SENS is een manier van werken en dat gaat uiteindelijk over continu verbeteren en dus over effectief zijn. Dus dat gaat ook over kosten, maar dat gaat ook over plezier hebben in je werk en het gaat ook over klantgericht zijn. Nou, dat past natuurlijk heel prima in onze identiteit”, aldus Peeks. Met deze manier van werken krijgt elke medewerker binnen Achmea te maken. Op deze manier wordt iedereen betrokken bij de organisatiedoelen en hoe daar zo effectief mogelijk naar toe kan worden gewerkt.
- ‘Het nieuwe werken’. Het nieuwe werken is, net als SENS, een project wat binnen Achmea een hoge prioriteit heeft en waar zij veel aandacht aan geeft. Het houdt in dat veel mensen vanuit huis werken of flexwerken, wat inhoudt dat zij ook vanaf andere locaties kunnen werken. Het is nog niet op alle kantoren ingevoerd, maar op het hoofdkantoor is het al heel normaal dat iedereen een eigen laptop heeft en daarom flexibel is wat betreft werkplek. Daarnaast is het zo dat Achmea erg flexibel is wat betreft het indelen van tijd. Werknemers hebben veel vrijheid om hun eigen uren in te delen. Voor moeders met schoolgaande kinderen is dit bijvoorbeeld ideaal. Peeks had hier in het begin best wel moeite mee: “Het heeft natuurlijk z’n voor- en z’n nadelen. Het betekent namelijk ook dat je heel erg uit gaat van de
verantwoordelijkheid van mensen. Je geeft mensen een stuk vertrouwen. Maar dat betekent tegelijkertijd dat je als leidinggevende heel anders leiding geeft. Je moet dan meer gaan sturen op resultaat en niet meer op aanwezigheid.”
- Klantarena’s. Om medewerkers een duidelijk beeld te geven van wat er met hun afgeleverde werk gebeurt en hoe dit ontvangen wordt, worden er klantarena’s georganiseerd. Hierbij worden zowel hun interne als hun externe klanten
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 27 jouw afgeleverde werk ontvangen en daarmee verder moeten. “Zo krijgen mensen dan te horen wat hun interne klanten van hun vinden en hoe dat werkt of niet. En dat is vaak al wel een hele eyeopener.” Zo’n klantarena wordt vaak aan het begin van een SENS-traject gedaan om zo het aspect van klantgerichtheid in deze manier van werken te betrekken.
- Mogelijkheid tot volgen van opleidingen. Het personeelsbeleid wordt door Beekman als goed omschreven. Niet alleen is de financiële beloning van werknemers goed, maar ook de indirecte beloningen als bedrijfsuitjes en de mogelijkheden tot het volgen van opleidingen. “Je mag binnen je huidige functie opleidingen doen die passen binnen je huidige functie, maar eventueel ook naar toekomstige functies die buiten dat vakgebied liggen.” Door deze stimulans kunnen medewerkers binnen Achmea aan zichzelf blijven werken en zich blijven ontwikkelen.
3.1.4 Typering organisatiecultuur
Deze omschrijving van de organisatiecultuur van Achmea sluit mooi aan op het ‘Hierarchy of needs’-model wat ontwikkelt is door Abraham Maslow (1954). Hij heeft één van de meest invloedrijke theorieën ontwikkelt over menselijke behoeftes. Hij is uitgegaan van het idee dat mensen gemotiveerd worden door verschillende behoeftes, sommige fundamenteler dan andere (zie Figuur 11). Volgens Maslow moeten de basisbehoeften voor lichamelijk welzijn en veiligheid eerst vervuld worden. Als deze lagere behoeftes vervuld zijn, raken mensen gemotiveerd door sociale behoeftes (erbij willen horen, liefde, insluiting) en ego behoeftes (respect, waardering en erkenning). Aan de top staat zelfverwezenlijking, wat inhoudt dat iemand zijn eigen potentieel maximaal realiseert (Bolman & Deal, p. 124-125).
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 28 Figuur 11. De hiërarchie van behoeftes (Maslow)
De piramide van Maslow en het idee dat medewerkers binnen een bedrijf behoeftes hebben die vervuld dienen te worden passen perfect binnen een human resource benadering van organisaties. Eén van de kernpunten van een human resource benadering is dat mensen en organisaties elkaar nodig hebben: organisaties hebben ideeën, energie en talent nodig om goed te kunnen functioneren en mensen hebben carrières, salaris en mogelijkheden nodig. Het tweede kernpunt van deze benadering is dat een goede aansluiting tussen organisatie en mensen in het voordeel is van beide: medewerkers vinden zo betekenis en voldoening in hun werk en organisaties krijgen het talent en de energie die zij nodig hebben. De human resource benadering past goed bij de cultuuromschrijving van Achmea, vanwege onder andere het comfort van de werkomgeving, de mogelijkheden tot zelfontplooiing door het aanbieden van opleidingen en de vraag om participatie bij het nemen van beslissingen die Achmea haar medewerkers biedt.
De organisatiecultuur binnen Achmea kan dus geclassificeerd worden als een
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 29 medewerkers over bepaalde dingen waardoor de vaart er een beetje uitgaat, zoals Beekman in het interview aangaf. Daarnaast draagt ook het feit dat contacten vaak belangrijker zijn dan je hiërarchische functie, de informele manier van communiceren en het ontbreken van kledingvoorschriften bij aan deze familiecultuur. Toch zijn er ook een aantal elementen uit de overige drie culturen uit het model van Cameron en Quinn terug te vinden in de beschreven organisatiecultuur van Achmea. Zo is de ruimte die zij geeft voor nieuwe ideeën, oplossingen en initiatieven een typisch kenmerk van de adhocratiecultuur. Het werken met het oog voortdurend op de behoeften van de klant en het hiervoor georganiseerde project SENS wat tevens gericht is op efficiënt werken zijn daarentegen typerend voor een markgerichte en een hiërarchische cultuur. De overduidelijke nadruk ligt echter op de mensgerichte familiecultuur binnen Achmea en in het kwadrant van Cameron en Quinn zou Achmea dan ook ongeveer rechtsonder in de linker bovenhoek ingeschaald worden (zie stersymbool in Figuur 12).
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 30 3.2 Organisatiecultuur KPMG
3.2.1 Basisveronderstelling
Uit de strategie die KPMG heeft, bleek al heel duidelijk het doel wat de organisatie voor ogen heeft. Zij wil namelijk de ‘community of choice’ zijn, wat inhoudt dat KPMG een vanzelfsprekende keuze is voor cliënt, medewerker en maatschappij. De basisveronderstelling die hieraan ten grondslag ligt is dat kwaliteit erg belangrijk is. “Above all, the quality of our collective Audit practices and our audit partners across ELLP firms remains our single most important strategic priority (Jaarverslag KPMG, 2010).” Dat bij KPMG kwaliteit voorop staat blijkt niet alleen uit het jaarverslag maar ook uit het interview met Van Viersen: “Het is wel een hele professionele organisatie. Kwaliteit staat heel hoog in het vaandel. Af en toe wel iets.. Ja, té dat kan bijna niet, maar men is zó erg op de punten dat de snelheid daardoor af en toe een beetje, dat we vaak de laatste zijn of niet heel innovatief worden gevonden. We nemen weinig risico’s. Ja dus dat is het wel echt, de kwaliteit staat voorop.” Uit deze quote blijkt dat kwaliteit dus tevens voor snelheid en innovatie gaat, wat aangeeft hoe diep geworteld dit grondbeginsel zit. Op haar website omschrijft KPMG de organisatiecultuur als volgt: “De cultuur van KPMG Nederland kenmerkt zich door passie voor het vak en een sterke teamgeest. We streven in elk project naar hoogwaardige dienstverlening en aansprekende resultaten. De kernwaarden van KPMG dienen daarbij als leidraad en inspiratie (website KPMG).” Dit streven naar hoogwaardige dienstverlening en aansprekende resultaten is eveneens weer terug te leiden naar de
basisveronderstelling dat kwaliteit de kwaliteit van het werk voorop staat.
3.2.2 Kernwaarden
De kernwaarden die al in het bovenstaande citaat zijn genoemd zijn viervoudig: gedreven, kleurrijk, professioneel en mensgericht. Deze waarden staan zowel op de website van KPMG duidelijk vermeld en ook in het interview zijn ze meerdere malen ter sprake gekomen. De kernwaarde gedrevenheid houdt in dat medewerkers
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 31 karakters waardoor er, volgens de informatie op de website, een sterke pluriformiteit ontstaat. Van Viersen beaamt dit: “En die kleurrijkheid zit hem dus niet zozeer in mensen met een andere afkomst maar wel in de types of de interesses. Dat mensen met een bepaalde interesse, bijvoorbeeld mensen die heel goed kunnen zingen die hebben hier een eigen bandje.” De derde kernwaarde, professionaliteit, is er ook één die duidelijk voortvloeit uit de basisveronderstelling dat kwaliteit voorop staat. “KPMG is bekwaam, werkt op integere wijze en met grote precisie. Onze cliënten en hun stakeholders willen inzicht en dat geven we; op basis van cijfers en feiten”, zo wordt op de website vermeld. De organisatie acht het dus van groot belang dat een medewerker van KPMG altijd professioneel overkomt bij de klant om zo een goede indruk van het bedrijf te geven. Op de vraag hoe medewerkers dagelijks met deze kernwaarde in aanraking komen antwoordt Van Viersen: “Dat ze professioneel moeten zijn in al hun handelingen, professioneel naar hun eigen mensen toe of collega’s toe, ja daar moet je gewoon je gedragen. En natuurlijk professioneel in je werk gewoon he, die kwaliteit weer goed weten te krijgen.” Ten slotte vormt
mensgerichtheid een kernwaarde die zich toespitst op zowel medewerkers als klanten van de organisatie: “We zijn empathisch en eerlijk naar onze medewerkers en
cliënten. Dat betekent dat we ons inleven in anderen en oog hebben voor ieders belangen (website KPMG).” In de beschrijving van de artefacten zal blijken dat deze mensgerichtheid met name toegespitst is op de klant. Van Viersen zegt in het interview dat je deze kernwaarde binnen de organisatie vooral herkent aan de mogelijkheid tot het volgen van opleidingen en aan het feit dat het binnen KPMG niet zal voorkomen dat er opeens tien mensen op straat worden gezet. Hieronder zullen de artefacten die kenmerkend zijn voor de organisatiecultuur binnen KPMG besproken worden.
3.2.3 Artefacten
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 32 heel erg aan wennen in het begin.” Van Viersen is van mijn mening dat als je iemand met ‘je’ aan kan aanspreken diegene ook gelijk toegankelijker lijkt. Tussen collega’s is er dus sprake van informeel contact.
- Kledingvoorschriften. Wat mij opviel op zowel het hoofdkantoor van KPMG in Amstelveen als het regionale kantoor in Zwolle is dat alle mannen strak in pak lopen en alle vrouwen er eveneens erg netjes uitzien. Op mijn vraag of er een duidelijk kledingvoorschrift geldt binnen KPMG antwoordt Van Viersen: “Ja, het is inderdaad wel een ongeschreven regel. Je komt binnen, ja niet dat ze zeggen, je moet zó’n pak aan. Maar er wordt wel gezegd, je gaat naar een klant toe, zorg dat je er representatief uitziet.” Toch worden er op het wervingsplatform ‘Gááán!’, wat een onderdeel is van de website van KPMG, behoorlijk specifieke eisen aan de kleding van werknemers gesteld (zie figuur 13). Ter illustratie van deze kledingvoorschriften staan er filmpjes bij die tonen wat een mannelijke en een vrouwelijke werknemer van KPMG dragen wanneer zij een afspraak hebben, op kantoor zijn of wanneer het casual friday is.
Meeting bij de klant
Voor een belangrijke afspraak bij de klant ga je natuurlijk netjes gekleed. Voor de mannen betekent dit strak in pak met stropdas. Een blauw, bruin, zwart of grijs pak, met of zonder strepen. Aan jou de keuze. Uiteraard met een gestreken overhemd en gepoetste schoenen. De vrouwelijk medewerkers dragen bijvoorbeeld een broekpak of mantelpakje.
Kantoordag
Op een dag op kantoor bij KPMG ben je ook netjes gekleed, maar iets minder formeel. Je draagt dan wel een pak, maar de stropdas is vaak niet nodig. De vrouwen hebben een ruimere keuze. Bijvoorbeeld uit een jurkje, rokje met overhemd of nette broek.
Casual Friday
Op deze dag is iedereen over het algemeen wat meer casual gekleed. Een nette spijkerbroek met overhemd en colbert kan in de meeste gevallen. De spijkerbroek met scheuren en t-shirts met prints blijven nog even in de kast tot het weekend.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 33 Het nadeel van dit onderdeel van de organisatiecultuur van KPMG is volgens Van Viersen dat iedereen er een beetje hetzelfde bijloopt waardoor je minder diversiteit ziet tussen mensen: “Het lijkt hier allemaal heel erg op elkaar.”
- Zeer moderne werkomgeving. De kantoren van KPMG zijn te omschrijven als zeer strak vormgegeven, modern, comfortabel en ruimtelijk. Met name het hoofdkantoor, wat pas drie jaar geleden gebouwd is, is hypermodern en voorzien van de laatste technische snufjes die het de werknemers vergemakkelijken. Hierbij valt te denken aan plasmaschermpjes bij elke deur in het pand waarop in kleur vermeld staat door wie en waarvoor de kamer momenteel gebruikt wordt. Ook de bureaus en
bureaustoelen van de werknemers zijn verstelbaar voor een goede werkhouding.
- Ruime mogelijkheden tot het volgen van opleidingen. “KPMG heeft een heel groot opleidingsbudget voor de medewerkers en je kan in principe hier doen wat je wilt om het zo te zeggen”, zo stelt Van Viersen. De organisatie staat bekend om de
opleidingstrajecten die zij biedt om zo werknemers bijvoorbeeld duaal te laten werken en studeren. “Kies je voor KPMG, dan krijg je uitgebreide, persoonlijke begeleiding en uitstekende opleidingsmogelijkheden. Ons scholingsbudget (11,6% van de loonsom in 2009) is dan ook aanzienlijk hoger dan dat van de gemiddelde
Nederlandse werkgevers (website KPMG).” Volgens Van Viersen is het dan ook een hele goede leerschool waarin je veel vrijheid krijgt om te leren en projecten aan te pakken waarvan je zelf denkt dat die nuttig zijn.
- Overlegcultuur op partnerniveau. Van Viersen noemt de cultuur binnen KPMG een typische overlegcultuur waarin veel zaken met elkaar worden afgestemd. Toch bleek later in het interview dat de meeste medewerkers geen inspraak hebben wanneer er belangrijke beslissingen genomen moeten worden. Op de vraag of er ook overleg plaatsvindt tussen de verschillende hiërarchische niveaus antwoordt Van Viersen dan ook: “Nee, het is echt de breedte van de partnergemeenschap. Ik denk dat de
partnercultuur heel bepalend is voor je organisatiecultuur.”
- Mensgerichtheid van organisatie scoort slecht. Van Viersen vertelt dat de resultaten van het jaarlijks terugkerend onderzoek onder KPMG’ers betreffende de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 34 kernwaarden en dat aspect komt helemaal niet goed naar voren.” Medewerkers waren vooral ontevreden over de rol die het leiderschap heeft en het voorbeeldgedrag wat daaruit voortkomt. Zij vinden dat de organisatie niet voldoende mensgericht is. “Maar ja, dan heb je hele mooie kernwaarden, maar dan worden die dus niet zo ervaren op dit moment door onze medewerkers. Dat is op dit moment heel jammer”, aldus van Viersen. Hieruit blijkt dat één van de vier kernwaarden van KPMG niet door de werknemers zelf wordt onderschreven.
- Werknemers missen stukje waardering. Naast het ervaren gebrek aan
mensgerichtheid, kwam ook uit het onderzoek dat werknemers een stukje waardering missen. Deze waardering zit hem niet zozeer in de financiële beloning, maar meer in de erkenning van het management naar de medewerkers toe. “Over salarissen zijn mensen over het algemeen wel tevreden, maar dat inderdaad echt die schouderklopjes wel wat meer mag. Mensen in het zonnetje zetten en waardering uitspreken.”
Volgens Van Viersen is dit ook inderdaad iets wat op dit moment binnen de organisatie te weinig wordt gedaan. Het wordt vaak als iets vanzelfsprekends gevonden dat mensen hard werken. ‘Dat hoort nou eenmaal bij het werk,’ is vaak de toon. Van Viersen zou daarom graag zien dat er meer successen met elkaar gedeeld worden.
- Prestatiegerichte beloningen. De financiële beloningen die hierboven al werden aangehaald, zijn prestatiegericht. Wanneer een medewerker goed presteert zal hier een financiele beloning tegenover staan. In het jaarverslag wordt hier het volgende over gezegd: “We have always paid market-leading rewards for market-leading performance. We continue to reward people for exceptional achievement through our performance related pay system (Jaarverslag KPMG 2010, p. 42).” Wanneer
medewerkers dus meer willen verdienen zullen zij goed moeten presteren.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 35 organisatie is dat alles op die manier zwart op wit staat en dus vastgelegd wordt. “Indekken wil ik niet zeggen, dat klinkt negatief.. Maar alles wordt wel
gedocumenteerd, misschien is dat een beter woord. Dus ik denk dat die gedachte er ook een beetje achter zit.”
- Behoefte aan intern platform. Op de vraag of er binnen KPMG ook een intern discussieplatform bestaat waar medewerkers met elkaar en het management kunnen discussiëren en ideeën uitwisselen wordt ontkennend geantwoord door Van Viersen. Toch wordt er binnen de organisatie nagedacht over zo’n platform: “We merken ook dat er echt behoefte is aan die manier van communiceren met elkaar, of kennis delen, of laten zien dat je iets leuks hebt gedaan.” Medewerkers missen zo’n platform en zoeken daarom nu contact met elkaar via de sociale netwerksite Jammer. KPMG is nu bezig om zelf een discussieplatform op te richten: “We zijn nu bezig met alle andere KPMG-landen met een pilot om een soort Facebook/Jammer/Linked-in mix, speciaal voor KPMG global en dus alle KPMG’ers over de wereld”, aldus Van Viersen.
3.2.4 Typering organisatiecultuur
Na deze beschrijving van de organisatiecultuur binnen KPMG kan ook deze geclassificeerd worden als één van de vier culturen in het model van Cameron en Quinn. De cultuur binnen KPMG kenmerkt zich vooral als een marktcultuur, vanwege de resultaat- en doelgerichtheid van de organisatie. In het boek ‘Cultuur en Auditor’ van Rotgert Mulder (2004, p. 18) wordt een treffend schema weergegeven met daarin de kenmerken van een typische marktcultuur (zie Figuur 14).
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 36 Figuur 14. Kenmerken marktcultuur
Deze harde leiderschapstijl kan een reden zijn waarom mensen in het
tevredenheidonderzoek onder het personeel hebben aangegeven dat zij dit graag anders zouden zien. Medewerkers hebben namelijk weinig in te brengen bij het nemen van beslissingen omdat van een overlegcultuur alleen sprake is op partnerniveau. Ook het gemis van een klopje op de schouder geeft aan dat de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 37 Naast deze kenmerken van een marktcultuur zijn er ook een aantal kenmerken terug te vinden die typisch zijn voor een hiërarchische en een familiecultuur. De ruimte voor persoonlijke ontwikkeling die KPMG biedt aan haar werknemers is passend bij een familiecultuur. Werknemers krijgen veel vrijheid wat betreft het volgen van opleidingen en het aanpakken van projecten die zij nuttig of noodzakelijk achten. Ook het tutoyeren waarvan sprake is tussen alle hiërarchische lagen binnen het bedrijf en de comfortabele werkomgeving zijn kenmerkend voor een familiecultuur. Kenmerken van een hiërarchische cultuur binnen KPMG zijn de focus op efficiëntie en het feit dat beslissingen altijd aan de top gemaakt worden zonder inspraak van onderaf. Voor het overgrote deel is de organisatiecultuur van KPMG echter als
marktcultuur te omschrijven en in het kwadrant van Cameron en Quinn kan deze dan ook ongeveer linksboven in de rechter onderhoek ingeschaald worden (zie Figuur 15).
Figuur 15. Classificatie cultuur KPMG
3.3 Conclusie: verschillen en overeenkomsten
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 38 vernieuwen, inleven en waarmaken. Deze kernmerken worden niet alleen in de interne communicatie doorgevoerd, maar ook in de communicatie naar klanten toe. De vier kernwaarden van KPMG staan eveneens duidelijk op de website vermeld en worden diverse keren in het interview aangehaald. Deze kernwaarden zijn kleurrijk, gedreven, mensgericht en professioneel. Een groot verschil tussen de kernwaarden van beide organisaties is dat de kernwaarden van Achmea ook daadwerkelijk binnen de organisatie worden gedragen, terwijl binnen KPMG de kernwaarde ‘mensgericht’ niet op die manier door de werknemers wordt ervaren. Zo geven werknemers in een onderzoek aan dat zij het klopje op de schouder en een stukje waardering missen. Ondanks het feit dat KPMG ‘mensgericht’ als één van haar kernwaarden heeft, is het dus Achmea die de mensgerichte cultuur heeft. Deze mensgerichtheid komt binnen Achmea naar voren door onder andere het interne discussieplatform waar
medewerkers van alle hiërarchische niveaus met elkaar kunnen discussiëren. Dit is iets waar binnen KPMG wel behoefte aan is, maar wat nog niet is gerealiseerd. Een ander belangrijk verschil tussen de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG is dat er binnen Achmea sprake is van een overlegcultuur tussen de verschillende hiërarchische lagen, terwijl binnen KPMG alleen sprake is van een overlegcultuur op partnerniveau.
Naast deze verschillen bestaan er ook een aantal overeenkomsten tussen beide organisatieculturen. De punten waarop Achmea en KPMG wat cultuur betreft met elkaar overeenkomen zijn alle gericht op de mensgerichtheid binnen de organisaties. Zo bieden beide organisaties hun medewerkers een moderne werkomgeving voorzien van alle gemakken en comfort. Daarnaast is er zowel binnen Achmea als KPMG sprake van een informeel contact tussen alle medewerkers, ongeacht hun officiële functie. Ten slotte bieden beide organisaties hun werknemers ook ruime
