Casual Friday
6. Algemene conclusie en discussie
6.1 Conclusie
De onderzoeksvraag die in dit onderzoek centraal heeft gestaan is in hoeverre de organisatieculturen van Achmea en KPMG van elkaar verschillen, hoe deze culturen tot uiting komen op de websites van beide organisaties en in hoeverre de
organisatieculturen herkenbaar zijn voor de bezoekers van de websites. Deze vraag bestaat uit drie delen die door middel van een literatuurstudie, een kwalitatief onderzoek en een kwantitatief onderzoek zijn beantwoord.
Op de vraag in hoeverre de organisatieculturen binnen de twee organisaties van elkaar verschillen kan het volgende antwoord worden gegeven. De cultuur binnen Achmea is te typeren als een familiecultuur waarin vertrouwen erg belangrijk is. Typische kenmerken van deze mensgerichte cultuur binnen Achmea zijn onder andere de participatie en de actieve houding die van medewerkers wordt verwacht, overleg bij belangrijke beslissingen met alle betrokken medewerkers en het feit dat je sociale netwerk belangrijker is dan je hiërarchische functie. De cultuur binnen KPMG is getypeerd als een marktgerichte cultuur. Kenmerken van dit type
organisatiecultuur die binnen KPMG naar voren komen zijn onder andere de
prestatiegerichte beloningen, de overleggen die alleen op partnerniveau plaatsvinden en de sterke focus op kwaliteit. De genoemde organisatieculturen verschillen op veel punten van elkaar, maar hebben ook zeker een aantal overeenkomsten. De
overeenkomsten tussen beide organisatieculturen hebben allemaal te maken met de mensgerichtheid binnen beide organisaties. Zo bieden zij beide hun medewerkers een moderne en comfortabele werkomgeving, uitgebreide mogelijkheden tot het volgen van opleidingen en is er binnen zowel Achmea als KPMG sprake van een informeel contact tussen medewerkers.
De mensgerichte cultuur binnen Achmea blijkt duidelijk uit de drie kernwaarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft staan, namelijk inleven, vernieuwen en waarmaken. Deze zijn bekend bij alle medewerkers binnen Achmea en worden bij het
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 65 uitvoeren van de werkzaamheden ook door hen gedragen. Op dit belangrijke punt bestaat een duidelijk verschil tussen Achmea en KPMG. Ook KPMG heeft
kernwaarden die de organisatie belangrijk acht bij het werken binnen het
accountantskantoor, namelijk kleurrijk, professioneel, mensgericht en gedreven. Het verschil met Achmea is dat deze kernwaarden niet alle vier door de medewerkers binnen de organisatie worden onderschreven. Zo wordt met name de kernwaarde mensgericht niet door iedereen gedragen, vanwege een gemis van een stukje waardering en het spreekwoordelijke klopje op de schouder binnen de organisatie. Ook de behoefte die bestaat aan een intern discussieplatform draagt bij aan deze ontevredenheid.
Opvallend is dan ook het feit dat er op de website van KPMG juist veel voorbeelden worden genoemd waaruit de mensgerichtheid van de organisatie moet blijken. Dit is een opvallend gegeven bij de beantwoording van de tweede deelvraag. Hoewel deze mensgerichtheid binnen de organisatie niet als zodanig wordt ervaren, wordt dit naar buiten toe juist als één van de belangrijkste waarden binnen KPMG neergezet. De website van KPMG beschikt over een apart kopje ‘onze kernwaarden en cultuur’, waar je als gebruiker van de website een duidelijk beeld van de cultuur verwacht te vinden. Toch worden hier de basisveronderstelling ‘kwaliteit’ noch de vier
kernwaarden genoemd. Wel worden de vier kernwaarden gedreven, kleurrijk, professioneel en mensgericht indirect genoemd en worden er voorbeelden van gegeven. Op deze manier maakt KPMG het de gebruikers van haar website lastig om een helder beeld van haar interne cultuur te vormen.
Het contrast met de website van Achmea is op dit punt erg groot, omdat op de website van de zorgverzekeraar zowel de basisveronderstelling als de kernwaarden expliciet worden benoemd. Het ‘ontzorgen’ wat binnen de organisatie centraal staat wordt op de homepage genoemd en ook onder de verschillende kopjes op de website wordt er steeds naar teruggegrepen. Daarbij worden tevens de kernwaarden inleven,
vernieuwen en waarmaken besproken en wordt toegelicht wat deze waarden binnen de organisatie betekenen. Door deze openheid van Achmea over haar
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 66 om erachter te komen wat binnen de cultuur van de organisatie van belang wordt geacht.
Op de vraag in hoeverre de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG herkenbaar zijn voor de bezoekers van de websites kan een helder antwoord geformuleerd
worden. Hier blijkt duidelijk dat je op een deel van de onderzoeksvraag antwoord gaat geven: dat moet je ook bij het eerste gedeelte doen. Uit het onderzoek blijkt namelijk dat het proefpersonen geen enkele moeite kost om zowel de organisatiecultuur binnen Achmea als die binnen KPMG te typeren op basis van de websites van beide bedrijven. Zo waarderen zij Achmea als een mensgerichte organisatie en ook hun algemene indruk van de organisatiecultuur binnen Achmea is dat deze persoonlijker, informeler en minder zakelijk is dan die binnen KPMG. Daarnaast komt duidelijk naar voren dat proefpersonen KPMG veel marktgerichter vinden dan Achmea en dat zij inschatten dat het belang van hiërarchie binnen KPMG zwaarder weegt dan binnen Achmea.
Zelfs het vooraf geven van informatie over de cultuur binnen Achmea dan wel KPMG blijkt overbodig te zijn. Deze sturing zorgt in het geval van de ingeschatte
mensgerichtheid en belang van hiërarchie binnen Achmea en KPMG zelfs voor een kleiner effect, dan wanneer proefpersonen vooraf geen cultuurinformatie kregen. Een mogelijke verklaring voor dit effect is dat het sturen van mensen er voor zorgt dat zij de gegeven informatie voor waar aannemen en zich hier niet langer op richten tijdens het bestuderen van de websites. Zij gaan dan zelf op zoek naar andere kenmerken van de organisatieculturen die vervolgens bij het beantwoorden van de vragen zwaarder wegen dan de vooraf gegeven cultuurinformatie.
Een ander opvallend resultaat is dat proefpersonen de organisatiecultuur binnen KPMG niet als mensgericht, maar als marktgericht hebben bestempeld. Blijkbaar hebben zij door alle voorbeelden van de mensgerichtheid binnen KPMG heen kunnen prikken. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de lay-out van de website de proefpersonen heeft beïnvloed. Door het gebruik van een strakke en rechtlijnige vormgeving met uitsluitend koele kleuren kan bij de proefpersonen een meer ‘zakelijk’ beeld van KPMG zijn ontstaan.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 67 Geconcludeerd kan worden dat de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG weldegelijk van invloed zijn op hun externe communicatie, in de zin dat de culturen zoals die binnen beide organisaties worden ervaren ook op die manier overkomen op de ontvangers van de externe communicatie via de website.
6.2 Discussie
Aan dit onderzoek zitten een aantal beperkingen vast, waarvan het raadzaam is dat eventueel vervolgonderzoek hier rekening mee houdt. Eén hiervan is al als
discussiepunt genoemd in de conclusie van het kwantitatieve onderzoek in hoofdstuk 5, maar geldt ook zeker voor het onderzoek als geheel. Dit is het punt dat de twee organisaties die in dit onderzoek centraal hebben gestaan allebei bureaucratieën van grote omvang zijn met een enorm personeelsbestand. Het is goed mogelijk dat het onderzoeken van een ander type organisatie kan leiden tot heel andere resultaten. Hierbij valt te denken aan organisaties als politieke organisaties die geen economisch doel hebben of aan hulp- en vrijwilligersorganisaties. Elke organisatie beschikt over haar eigen cultuur en zal deze naar eigen inzicht inzetten bij de communicatie met externen. De resultaten die behaald zijn met dit onderzoek zijn om deze reden dan ook niet te generaliseren en gelden alleen voor deze specifieke casus.
Hier komt bij dat er in dit onderzoek maar één communicatiemiddel is geanalyseerd en onderzocht. De mogelijkheid bestaat dat bij het onderzoeken van een ander communicatiemiddel als een televisiereclame, een folder of een advertentie, de organisatieculturen binnen Achmea en KPMG op een heel andere manier naar voren waren gekomen. Dit onderstreept nogmaals het punt dat de behaalde resultaten alleen voor deze specifieke casus gelden.
Een laatste punt van discussie en tevens een suggestie voor vervolgonderzoek, is om te onderzoeken in hoeverre de culturen tussen het hoofdkantoor en de regiovestigingen van dezelfde organisaties van elkaar verschillen. Dit punt is namelijk verschillende keren in de interviews met de medewerkers van Achmea en KPMG naar voren gekomen. De medewerkers gaven zelf al aan dat er binnen het hoofdkantoor van de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 68 organisatie vaak sprake is van een andere cultuur dan binnen de vestigingen in de verschillende regio’s. Een mogelijk effect dat door deze verschillen had kunnen ontstaan is in dit onderzoek ondervangen door de interviews alleen af te nemen met medewerkers van de hoofdkantoren van Achmea en KPMG. Toch zou het interessant zijn om te onderzoeken in hoeverre er verschillen bestaan tussen de hoofd- en nevenvestigingen wat betreft hun organisatiecultuur en waar deze verschillen door worden veroorzaakt.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 69
Literatuur
Boeken
Bolman, L.G., & Deal, T.E. (2008). Reframing Organizations. Artistry, Choice and Leadership (4th ed.). San Fransisco: Jossey-Bass.
Cameron, K., & Quinn, R. (2006). Diagnosing and changing Organizational Culture, based on the competing values framework. San Fransisco: Josey-Bass.
Dean, T., & Kennedy, A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw Hill.
Hofstede, G. (1986).Cultural Differences in Teaching and Learning. In Sanders, G., & Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding (p. 12). Assen: Van Gorcum.
Koeleman, H. (1997). Interne communicatie als managementinstrument. Houten/Diegem: Bohn Stafleu Van Loghum.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row.
Miller, K. (2006). Organizational Communication: Approaches and Processes (4th ed.). Thomson Wadsworth.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.
Mulder, J.R.J. (2004). Cultuur en auditor: een relatie tussen cultuur, competenties en adviezen. Kluwer.
Paul, J.C.L. e.a. (1994). Organisatie en gedrag. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 70 Reeves, B., & Nass, C. (1996). The Media Equation: How People treat Computers, Television and New Media like Real People and Places. Center of the Study of Language and Information. Cambridge University Press: Stanford CA.
Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie: aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum.
Sanders, G., & Neuijen, B. (2005). Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Assen: Van Gorcum.
Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Fransisco: Jossey-Bass.
Tennekes, J. (2003). Organisatiecultuur: een antropologische visie. Antwerpen/Apeldoorn: Uitgeverij Garant.
Tijdschriften
Bart, Y. e.a. (2005). Are the drivers and role of online trust the same for all websites and consumers? A large-scale exploratory empirical study. Journal of Marketing, 69(4), p. 133-152.
Boekholt van, A. (2007). De bedrijfscultuur succesvol veranderen. Management Tools, 6, p. 8-12.
Jaarverslagen
KPMG Europe LLP (2010). Annual Report 2010.
Eureko (2011). Annual Report 2010.
Internet
Vuijk, W. (2007). Theorie Interne Communicatie. Geraadpleegd op 11 augustus 2011, http://odur.let.rug.nl/~vuijk/courses/ic/theorie/index2.html.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 71 Stamsnijder, P. (2010). De interne communicatie verbeteren. Geraadpleegd op 11 augustus 2011, http://www.managementsite.nl/8608/organisatiecultuur/interne-communicatie-verbeteren.html.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 72
Bijlagen
Bijlage 1 – Mintzberg’s organisatiestructuren Bijlage 2 - Organigrammen Achmea en KPMG
Bijlage 3 – Kenmerken divisieorganisatie en professionele bureaucratie Bijlage 4 – Uitwerking interviews Achmea en KPMG
Bijlage 5 – Websites Achmea en KPMG Bijlage 6 – Vragenlijsten
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 73 Bijlage 1
Mintzberg’s organisatiestructuren
1 De simpele structuur. De meeste bedrijven beginnen als simpele structuren met maar twee lagen, te weten de strategische top en de operationele kern. Coördinatie gebeurt door constante supervisie. Het hoofd houdt toezicht op datgene wat er gebeurt en oefent autoriteit uit over dagelijkse bezigheden. Wanneer een bedrijf groeit is het moeilijk een simpele structuur te handhaven vanwege de complexiteit van de organisatie. Mintzberg’s model geeft alternatieve opties wanneer dit gebeurt, zoals een machine- of professionele bureaucratie.
2 De machinebureaucratie. Belangrijke beslissingen worden door de strategische top gemaakt en alle dagelijkse handelingen worden gecontroleerd door managers en gestandaardiseerde procedures. Machinebureaucratieën hebben een grote
ondersteunende staf en eveneens een voorbereidende staf van formaat, met veel lagen tussen de top en de operationele kern. Mc Donald’s is een duidelijk voorbeeld van zo’n machinebureaucratie. Elke handeling die door een personeelslid wordt uitgevoerd is nauwkeurig vastgelegd in protocollen waar niet vanaf mag worden geweken, om zo de uniformiteit van de keten te waarborgen. De moeilijkheid van deze structuur zit hem in het motiveren en tevreden houden van de medewerkers in de operationele kern, vanwege het veelal doen van hetzelfde werk en de
gestandaardiseerde procedures. Het gevaar is namelijk dat het bieden van teveel creativiteit en persoonlijke uitdagingen kunnen zorgen voor een bedreiging van de consistentie en uniformiteit, twee belangrijke sleutels tot het succes van
machinebureaucratieën. Hier komt bij dat een oplossing van de top niet altijd strookt met de lokale behoeftes en problemen van vestigingen, vanwege de grote afstand tussen de top en de uitvoerende laag van de organisatie.
3 Professionele bureaucratie. Universiteiten als de Rijksuniversiteit Groningen geven een kijkje in de mechanismes binnen een professionele bureaucratie. De operationele kern is groot ten opzichte van de andere structurele delen, met name de
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 74 voorbereidende staf. Elke faculteit heeft zijn eigen stijl en manier van lesgeven en er is geen onderwijsbeleid dat geldt voor de hele universiteit. Tevens zijn er weinig hiërarchische levels tussen de strategische top en de docenten, wat zorgt voor een platte en gedecentraliseerde structuur. Het is dus om in Reijnders woorden te spreken een “systeem van aparte functie- en vakgebieden, waarin afzonderlijke professionals zelfstandig werken (Reijnders, 2006 p. 23). Binnen een professionele bureaucratie zorgt het geven van vrijheid aan hoogopgeleide experts om te doen waar ze goed in zijn voor vele voordelen, maar aan de andere kant leidt dit wel tot moeilijkheden wat betreft het coördineren en het controleren van de kwaliteit van deze vorm van structuur. Onenigheden tussen de top en de operationele kern worden vaak gewonnen door de docenten, omdat zij het meer betrokken zijn bij hun vakgebied dan bij een specifiek instituut.
4 Gedivisionaliseerde vorm. In deze organisatiestructuur wordt het grootste deel van het werk gedaan in quasi-autonome eenheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan
Hewlett-Packard die aparte divisies heeft voor hun verschillende producten, zoals een divisie die gericht is op printers en een andere gericht op computers. Elke afdeling dient een andere markt en zorgt voor zijn eigen functionele afdelingen. Het is binnen een gedivisionaliseerde structuur vaak het geval dat zo lang de verschillende divisies met goede resultaten komen, zij veel vrijheid hebben. Een nadeel van deze structuur is dat het spanningen met zich mee kan brengen tussen het hoofdkantoor en de divisies. Het hoofdkantoor wil overzicht en controle, terwijl de managers van de verschillende divisies proberen onder dit gezag en deze controle uit te komen. Een risico hiervan is dat een hoofdkantoor grip verliest op de verschillende verrichtingen binnen de divisies, waardoor er binnen de organisatie verschillende doeleinden worden nagestreefd: “Divisionalized Enterprises become unwieldy unless goals are measurable and reliable vertical information systems are in place (Mintzberg, 1979).”
5 Adhocratie. Een adhocratie is een vrije, flexibele en zelfvernieuwende organische structuur die bij elkaar wordt gehouden door laterale middelen. Deze
organisatiestructuur wordt vaak gevonden in een diverse, vrije omgeving met veel turbulentie en snelle veranderingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de reclame- en
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 75 muziekindustrie. De onvoorspelbaarheid en het gebrek aan coherentie kan zorgen voor innovatief en explorerend denken, zelfevaluatie en leren. “Inconsistencies and contradictions in an adhocracy become paradoxes where a balance between opposites protects an organization from falling into an either-or trap (Bolman & Deal, 2008 p. 85).” De moeilijkheid van deze vorm van organisatiestructuren zit hem in het feit dat organisaties in staat moeten zijn hun structuur aan te passen aan de snel veranderende omgeving.
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 76 Bijlage 2
Organigrammen
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 77 Organigram KPMG
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 78 Bijlage 3
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 79 Kenmerken professionele bureaucratie volgens Reijnders (2006)
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 80 Bijlage 4
Uitwerking Interviews
Interview Adwin Peeks – Manager Interne Communicatie binnen Achmea Holding
Hoe zou u de cultuur binnen Achmea omschrijven?
Zeg maar je hoor, dat doen we allemaal hier. Hoort ook bij de cultuur. Het is een fijne cultuur, kan je wel zeggen. Het is een fijn bedrijf om voor te werken. Ik vind ook dat het een serieus bedrijf is, dus is in de zin van dat we ook heel serieus met
medewerkers omgaan en dat soort dingen. Er zit ook wel duurzaamheid in, het is ook niet heel agressief.
We hebben ook een identiteitsvierluik. Heb je dat wel is gezien? Dat moet je zo maar even aan Sacha vragen of ze die op wil sturen. We zijn er ook heel actief mee bezig, met onze eigen identiteit. Maar wat ook heel belangrijk is, is dat we een coöperatief iets zijn. Dus we hebben ook een vereniging van eigenaren slash aandeelhouders, dus we zijn niet beursgenoteerd en dat merk je ook echt. Ik denk dat wij daarom ook een ander bedrijf zijn dan bij wijze van spreke ING of Nationale Nederlanden, of noem het maar op, Aegon.. Het is echt anders, en dat zie je ook wel in de manier waarop we met mensen omgaan. Het is ook een bedrijf wat heel sociaal is en aan de andere kant ook heel erg bezig is om kosten te besparen. Er gaan ook best veel mensen uit, duizenden zeg maar, maar wel op een hele nette manier.
Mijn eigen ervaring met Achmea is dat er geen sprake is van een sterke hiërarchie binnen het bedrijf. Is dat ook echt een bewust beleid?
Nou, nee het is geen bewust beleid sowieso. En het is ook niet helemaal waar, maar het is wel minder dan bij andere organisaties. Maar als je hier komt hebben we ook gewoon een vleugel waar de Raad van Bestuur zit en daar kun je niet zomaar naar binnen wandelen ofzo. Ik denk dat ze voor een Raad van Bestuur behoorlijk
benaderbaar zijn, maar het blijft wel de Raad van Bestuur natuurlijk. Dat is natuurlijk ook praktisch beter, het is geen doen als iedereen daar zomaar binnen loopt. Dus ik denk wel dat het hiërarchisch is, maar je merkt daar minder van dan bij een heleboel andere bedrijven.
Was mij is opgevallen is dat in Zwolle er helemaal geen dresscode was, maar hier loopt iedereen in pak. Is dat een voorschrift hier? Is dat omdat het het hoofdkantoor is?
De invloed van organisatiecultuur op externe communicatie- R.S. Brem 81 Ja, dat is omdat het hier het hoofdkantoor is. Ik heb hiervoor in Apeldoorn gewerkt en dan kom je gewoon in spijkerbroek. Er zijn hier wel is dagen dat ik geen stropdas om heb, maar ik heb er altijd wel een paar in m’n la liggen. Je weet maar nooit of je opeens wel een afspraak krijg waarbij je wel een stropdas nodig hebt.