wie als aangrijpingspunt

Een projectbenadering begint in de praktijk doorgaans na de probleemformulering met het aanstellen van een projectorganisatie. Daarbij kunnen drie typen projectorganisaties worden onderscheiden, te weten: de zuivere projectorganisatie (het tijdelijke organisatieverband om een projectdoel te realiseren), de projectenorganisatie (een lijn-staf-organisatie waarbinnen projecten worden uitgevoerd in horizontale dwarsverbanden) en de matrix-organisatie (waarbij de operationele sturing plaatsvindt binnen projecten door projectleiders die direct onder de opdrachtgever vallen (Licht, 2005, p. 41).

De projectorganisatie bestaat uit een groep personen die op basis van bekwaamheid, kennis van het projectdoel dan wel vaardigheden die nodig zijn voor het invullen van specifieke rollen binnen het projectteam noodzakelijk zijn (zie o.a. Esselbrugge, 2003; Grit, 2005). De projectorganisatie wordt gevormd door een projectleider en gedetacheerde projectmedewerkers, die verantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelstellingen die aan het project ten grondslag liggen. Binnen het project worden daarbij de werkmethoden en regels vastgesteld. De projectorganisatie wordt opgeheven als het product wordt opgeleverd. Binnen de lijn-staforganisatie daarentegen worden projecten gedefinieerd, waarbij de projectleider veelal van elders uit de organisatie afkomstig is. De projectmedewerkers zijn daarbij organisatorisch opgehangen aan zowel de project- als de lijnorganisatie. De rol van de projectleider is daarmee beperkt tot die van coördinator in plaats van direct leidinggevende. Tot slot is binnen een matrix-achtige organisatiestructuur de projectleider niet langer gepositioneerd binnen de lijnorganisatie, maar toebedeeld aan de betreffende projectorganisatie.

Voor de medewerkers geldt dat deze zijn gedetacheerd in de projectorganisatie. Ondanks dat tussen de voorgenoemde vormen van projectorganisaties enige verschillen bestaan, is het de projectleider die centraal staat in de projectorganisatie en aan wie zowel interne, externe als organisatorische verantwoordelijkheden zijn opgelegd.

Esselbrugge (2003) stelt dat bij meervoudige processen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een project veelal buiten het projectteam is gelegen. Voorbeelden hiervan zijn terug te vinden bij aanbestedingsprocessen, waarbij de verantwoordelijkheid in de praktijk nagenoeg altijd elders zijn weggelegd. Het succes van het organiseren van een projectteam hangt volgens Esselbrugge (2003) dan ook af van de selectie en aanwezigheid van de deelnemers. Het zijn deze deelnemers die zorg dienen te dragen voor het komen tot een inhoudelijk ontwerp en de benodigde inzet te leveren om tot resultaten te komen. Daarnaast zijn deze resultaten sterk afhankelijk van de beschikbaarheid van hulpbronnen, als tijd, geld en informatie. (Scharpf, 1978).

Kor en Wijnen (2007) stellen dat actoren uit de relevante omgeving veelal van doorslag gevend belang zijn voor het succes van een project. Vanuit het project dient als zodanig dan ook aandacht te bestaan voor de invloed van deze actoren op het resultaat. Daarvoor dienen de relevante omgevingsactoren actief en effectief beïnvloed te worden. Het daarbij gaat het om het inschakelen van actoren, het verbinden van de verschillende actoren met elkaar, maar ook het blokkeren en afleiden van bepaalde actoren om activiteiten die afleiden van het eindresultaat te vermijden.

Programmamanagement

Programma’s zijn in de hedendaagse praktijk vaak te typeren als samenwerkingsverbanden van en tussen diverse autonome organisaties

(Van der Tak en Wijnen, 2007). Licht (2005) stelt dat programma-organisaties kunnen worden gezien als een nieuwe programma-organisatiestructuur met tijdelijke eenheden (programma's), als ophangpunt waaraan strategische projecten kunnen worden toebedeeld en aangestuurd (projectportfolio) en als een horizontale coördinatiestructuur waarbij verantwoordelijkheid voor de betreffende projectwerkzaamheden volledig bij het lijnmanagement is gepositioneerd.

Om tegemoet te komen aan de dynamiek van de organisatorische omgeving en om machtsverstrengeling te voorkomen, vormen programma's tijdelijke structuren. In de hedendaagse praktijk zijn tussen de programma's aanzienlijke verschillen waarneembaar met betrekking tot omvang ervan. De omvang van programma's variëren in grootte naargelang het aantal projecten dat eraan is opgehangen. Volgens Licht (2005) zijn programma’s daarbij te begrijpen als afdelingen, waarbinnen projecten worden uitgevoerd. De medewerkers zijn dan ook niet gebonden aan het betreffende programma, maar kunnen ook in andere programma's een rol vervullen. Een belangrijk aspect is dat de organisatie resultaat georganiseerd is, in plaats van op functie en medewerkers. Licht (2005) stelt dat programma’s als projectportfolio worden opgehangen aan het topmanagement en worden gekenmerkt door een gedelegeerde bevoegdheid van de opdrachtgever. Alhoewel infrastructuurprojecten een uitzondering vormen op de regel, worden projecten doorgaans uit de lijn gehaald en ondergebracht bij het programma. De planning van infrastructuur valt immers onder de verantwoording van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, terwijl ruimtelijke planning voortkomt uit de koker van het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer. De opzet van deze programmastructuur vertoont daarmee volgens Licht (2005) grote gelijkenis met de matrixorganisatie. De matrixorganisatie wordt gekenmerkt door horizontale overlegverbanden

en afstemming in de besluitvorming. Programma's die onder de matrixorganisatie worden gepositioneerd hebben dan ook doorgaans een inhoudelijke, alsmede een thematische sturing, zonder dat de organisatie de verantwoordelijkheid voor de operationele uitvoering van deze activiteiten op zich neemt. Binnen de programmaorganisatie neemt de programmamanager de verantwoordelijkheid voor het signaleren van knelpunten en het organiseren van een communicatie- en besluitvormingsstructuur en vervult daarbij een cruciale rol in de organisatie van het programma (Licht, 2005). Deze organisatievorm wordt dan ook teruggevonden in de beleidspraktijk. Maar door de verkokering van de verschillende beleidssectoren ligt hetgeen Licht stelt zeker wat betreft de relatie tussen ruimtelijke planning en de planning van weginfrastructuur enigszins genuanceerder. Alhoewel de verschillende ministeries tegenwoordig op veel fronten samenwerken blijft de van oudsher bestaande verkokering op de achtergrond zichtbaar. De planning van infrastructuur kan als zodanig nog steeds worden beschouwd als een aparte discipline binnen de ruimtelijke planning, hetgeen de afstemming hiertussen geen eenvoudige opgave maakt.

Organisatorisch steunen programma’s sterk op hulpbronnen van de autonome organisatie eenheden. De mate waarin deze autonome organisaties bereidwillig zijn om macht en middelen af te staan aan de programmaorganisatie is sterk afhankelijk van het belang dat wordt gehecht aan het gezamenlijk nastreven van de doelen. Kor en Wijnen (2007) stellen dan ook terecht dat de machtsverdeling binnen het programma een cruciaal punt is bij de constructie van de organisatievorm. Deze machtsverdeling is dan ook een belangrijke factor in de keuze voor en de positionering van de binnen het programma samenwerkende partijen Ruimtelijke programmasturing komt in de regel voort uit een aantal actoren die, vanuit een netwerkachtige structuur, overeen zijn gekomen

om samen te werken. Bij de selectie van nieuwe netwerkpartners vanuit dit oogpunt is voorzichtigheid geboden. Binnen dergelijke programma's is het als zodanig een uitdaging te vinden de juiste mix te vinden van te betrekken actoren en deze vervolgens te onderhouden. De reden hiervoor is gelegen in de eigenschap van de verschillende organisaties (zie o.a. Meuleman, 2007). Een sterk hiërarchische organisatie heeft bijvoorbeeld de neiging zelfs routinevraagstukken helemaal 'dicht te regelen', terwijl een organisatie voortkomend uit een marktcultuur een sterke gerichtheid kent op het nastreven van efficiency. Door Kort en Wijnen (2007) worden de betrokken actoren dan ook gerubriceerd afhankelijk van de macht en bijdrage die de actoren leveren ten aanzien van het programma. Enerzijds zijn daarbij de actoren met uitvoerende en beslissende macht te onderscheiden in verticale richting en anderzijds zijn de actoren die het programma mogelijk maken en die welke een bijdrage leveren aan het programma terug te vinden in horizontale richting. Om programmasturing succesvol te laten zijn is het nodig een goede balans te vinden tussen beïnvloedende, beslissende, gebruikende en toeleverende actoren.

Procesmanagement

Bij een procesmatige benadering van plan- en besluitvorming is het belang van een sturende actor gericht op het vinden van actoren die een bijdrage kunnen leveren aan het proces. Alhoewel daarbij vanuit de perceptie de sturende actor de voorkeur uitgaat naar het betrekken van actoren die aansluiten bij de eigen gedragen belangen dan wel opvattingen, kunnen ook opvattingen vanuit een ander perspectief verrijkend werken. Het gaat hier anders gezegd om het vinden van werkbare coalities. De strategische opstellingen van de verschillende actoren zijn dan ook sterk afhankelijk van de gevormde coalities. Voor het realiseren van de individuele doelen zijn de actoren in besluitvormingsprocessen sterk afhankelijk van informatie. De mate waarin een actor over informatie beschikt is daarbij in grote mate

afhankelijk van de omvang van het eigen relatienetwerk (De Bruijn en Ten Heuvelhof, 1999).

Aan de selectie van actoren wordt voor een procesmatige benadering van vraagstukken vanuit de literatuur een groot belang toegedicht. De selectie van actoren is dan ook sterk afhankelijk van het vraagstuk dat voorligt. De mate waarin deze actoren zich aangetrokken voelen tot deelname aan het besluitvormingsproces is sterk afhankelijk van de onderwerpen die aan de orde komen. Gedurende complexe besluitvormingsprocessen treden actoren dan ook in en uit en kan het nodig zijn om nieuwe partijen uit te nodigen, omdat deze over een grote productiemacht beschikken (De Bruijn et al., 2002).

Esselbrugge (2003) stelt dat voor de betrokkenheid van actoren bij besluitvormingsprocessen een tweetal benaderingen interessant zijn. De eerste betreft 'selectief activeren'. Het is veelal niet mogelijk en wenselijk om alle actoren bij een besluitvormingsproces te betrekken, een selectieve selectie is dan in de praktijk ook noodzakelijk om resultaten te bereiken (zie o.a. Scharpf, 1978). Een belangrijk uitgangspunt daarbij vormt het vinden van relaties die het proces winst opleveren. Aangezien bij besluitvormingsprocessen de actoren veelal verwikkeld zijn in netwerkachtige structuren is het in de beleidspraktijk veelal onmogelijk om willekeurig nieuwe samenwerkende partijen te selecteren. Ten tweede gaat het om ‘structurering’, waarbij niet enkel de aandacht uitgaat naar selectie maar ook het vinden van een machtsevenwicht binnen beleidsprocessen belangrijk wordt geacht. Met behulp van een zorgvuldige selectie kan recht worden gedaan aan dit evenwicht. Het gaat hier daarmee ook wel om het managen van afhankelijkheden (Gage e.a., 1989).

3.3.3 Hoe als aangrijpingspunt