WERKBOEK
WERKBEGELEIDER
KRAAMZORG
Voor professionale kraamverzorgenden die een belangrijke taak willen vervullen als werkbegeleider bij het opleiden van een leerling of stagiair
tot gediplimeerd beroepsoefenaar.
Diana de Koning
HWC Opleidingen
De werkbegeleider is de directe begeleider van de student op de werkplek. De werkbegeleider heeft diverse taken.
Hij/zij zorgt voor alle benodigde begeleiding, beoordeelt de student en legt hierover verantwoording af aan de praktijkopleider. Hij/zij geeft akkoord wanneer de student klaar is om te starten met de onderdelen voor de beroepspraktijkvorming (BPV) die meetellen voor de eindboordeling, de zogenaamde kwalificerende onderdelen.
Hierover voert hij gesprekken met de student.
De werkbegeleider:
• Neemt bij problemen met de student of stagnatie van de BPV-opdracht tijdig contact op met de praktijkopleider.
• Stimuleert de student in het opstellen van persoonlijke leerdoelen en het zoeken naar oplossingen.
• Geeft instructies en controleert op vakinhoudelijke vaardigheden en werkindeling;
• Adviseert de student over werktempo, werkhouding, klantcontacten en sociale vaardigheden, zonder hierbij dwingend te worden of in een leidinggevende positie te treden.
• Krijgt aansturing, coaching en ondersteuning van de praktijkopleider bij het begeleiden van de student.
Hoe werkt deze E-learning:
Je ontvangt bij deze onlinetraining een werkboek waarin je alle lesstof en opdrachten aantreft. Je doorloopt één voor één de video’s die voor elke module in jouw trainingsomgeving staan, en gebruikt jouw werkboek daarbij voor je opdrachten en als naslagwerk. Lees deze stof goed door voordat je aan de volgende module begint. Bij de meeste modules horen ook opdrachten die door jouw trainer worden beoordeeld en die samen met een eindtoets, meewegen voor het behalen van de training en je certificaat.
W E R K B E G E L E I D E R K R A A M Z O R G
Download
Na het doorlopen van de modules in het werkboek kan je de Wegwijzer downloaden voor het maken van een Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) en een Persoonlijk Actie Plan (PAP), met de leerlingen die jij gaat begeleiden.
Vragenuurtje en coachinggesprek
De E-learning bevat veel informatie en de aard van de leerstof kan ook persoonlijke gevoelens bij je losmaken. Daarom krijg je halverwege de training de mogelijkheid om een coachingsgesprek met je trainer in te plannen voor een coaching via video.
Rond week 2 is een vragenuurtje ingepland waarin je in een online webinar samen met de groep vragen kunt stellen aan elkaar en aan de trainer. Gegevens voor het inplannen en volgen van het vragenuurtje en het coachingsgesprek ontvang je later.
Opdrachten
Bij elke module horen een aantal opdrachten. Deze vind je in het werkboek op het einde van elke module. Je kunt deze opdrachten in Word verwerken en opslaan. Bij elke online module heb je de mogelijkheid om een bestand te uploaden.
Sla de antwoorden op in Word en upload deze online bij de betreffende module.
Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van de training (WERKB en het nummer van de module waar de opdracht bijhoort. Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB01
De trainer zal je opdrachten nakijken en opmerkingen online plaatsen als reactie.
Hiervan ontvang je automatisch een mail.
Toets en certificaat
Aan het eind van de training doorloop je een toets en als je geslaagd bent, wordt het proces om je certificaat aan te vragen in gang gezet.
W E R K B E G E L E I D E R K R A A M Z O R G
M O D U L E 0 1 O P L E I D E N I N D E P R A K T I J K 7
1.1 Opleiden in de praktijk - begrippen 8
1.2 Werkbegeleider in de beroepspraktijkvorming (BPV) 11
1.3 De activiteiten van de werkbegeleider 13
1.4 Benodigde competenties van de werkbegeleider 17 1.5 Wat hebben de werkbegeleiders nodig om hun werk goed te doen en wat zijn
hun wensen? 18
M O D U L E 0 2 C O M M U N I C AT I E 2 0
2.1 Communiceren 21
2.2 De directeur 22
2.3 De socializer 23
2.4 De denker 24
2.5 Het relatietype 25
M O D U L E 0 3 O B S E R V E E R , V R A A G E N R E F L E C T E E R 2 7
3.1 Observeer, vraag en reflecteer 28
M O D U L E 0 4 D E B E H O E F T E P I R A M I D E VA N M A S LO W 3 0
4.1 De behoefte piramide van maslow 31
M O D U L E 0 5 M OT I VAT I E E N M OT I VAT I E P R O B L E M E N 3 3
5.1 Inleiding 34
5.2 Motivatie kun je zien 35
5.3 Hoe motivatie werkt 36
5.4 Motivatieproblemen begrijpen 37
5.5 Wat motiveert iemand voor zijn werk? 40
5.6 Iedereen werkt aan elk niveau 42
I N H O U D S O P G A V E
M O D U L E 0 6 F E E D B A C K 4 4
6.1 Feedback geven en ontvangen 45
6.2 Tips voor feedback 46
6.3 Regels voor het geven van feedback 49
6.4 Regels voor het ontvangen van feedback 51
M O D U L E 0 7 WAT I S C O A C H I N G ? WAT K O M T E R B I J K I J K E N ? WAT Z I J N D E S U C C E S FA C T O R E N ? 5 3
7.1 Wat is coaching? 54
7.2 Coachend leidinggeven 56
7.3 De zeven gouden regels 59
7.4 Structuur van coaching 61
7.5 De kunst van vragen stellen: LSD; Luisteren, Samenvatten, Doorvragen 63 7.6 Soorten vragen 66
M O D U L E 0 8 V O O R K E U R S T I J L E N E N VA A R D I G H E D E N
A A N L E R E N 6 9
8.1 Kolb 70
8.2 Myers-Briggs Type Indicator 73
8.3 Vaardigheden aanleren in 4 stappen 76
M O D U L E 0 9 WA A R D E R I N G E N Z E L F O N T P LO O I I N G 7 9
9.1 Waardering en zelfontplooiing 80
9.2 Kernkwaliteiten 81
9.3 Het kernkwadrant Valkuilen Uitdagingen Allergieën 82
I N H O U D S O P G A V E
M O D U L E 1 0 M OT I V E R E N D E D O E L E N 8 7
10.1 Wanneer is een doel motiverend 88
10.2 Wat nu als deze doelen niet aan de eisen voldoen? 91
10.3 De invloed van het persoonlijkheidstype 93
10.4 Motiveren is aanwezige motivatie ontkennen 97
M O D U L E 1 1 J E R O L A L S L E I D I N G G E V E N D E 1 0 0
11.1 Wat is je rol als leidinggevende? 102
11.2 Behoefte piramide van Maslov 103
M O D U L E 1 2 A D V I S E R E N 1 0 9
12.1 Adviseren is iemand iets leren 110
12.2 De adviesrelatie 112
12.3 Paradigma’s van adviseur en geadviseerde 114
M O D U L E 1 3 A D V I E S G E S P R E K 1 1 6
13.1 Gespreksvaardigheden 117
13.2 Weerstand overwinnen 119
13.3 Omgekeerd interveniëren 121
M O D U L E 1 4 P O P 1 2 4
14.1 POP 125
14.2 Persoonlijk Ontwikkel Plan 126
14.3 Persoonlijk Activiteiten Plan 133
I N H O U D S O P G A V E
O P L E I D E N I N D E P R A K T I J K
BESCHRIJVING
Module 1 Opleiden in de praktijk bestaat uit 5 online lessen:
1. Opleiden in de praktijk - begrippen
2. Werkbegeleider in de beroepspraktijkvorming (BPV) 3. De activiteiten van de werkbegeleider
4. Benodigde competenties van de werkbegeleider
5. Wat hebben de werkbegeleiders nodig om hun werk goed te doen en wat zijn hun wensen?
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in je werkboek.
M O D U L E 1
O P L E I D E N I N D E P R A K T I J K - B E G R I P P E N
De werkbegeleider heeft als functie om een verzorgende praktijk gericht te begeleiden. Hierin vervul je de taak van begeleider, opleider, coach en beoor- delaar.
Opleiden in de praktijk betekent dat een leerling/stagiaire of ook wel student, zich ontwikkeld in het beroep door middel van al lerend doen. Alle competen- ties worden eigen gemaakt. Als werkbegeleider heb jij als doel om de compe- tenties op de juiste manier aan te leren. Als werkbegeleider help je studenten bij het aanleren van vaardigheden en het vormgeven van hun leerproces en beroepshouding. Aan het eind van een periode stellen we vast of de geplande leerdoelen behaald zijn en de juiste competenties eigen zijn gemaakt.
Wat is een competentie?
Competentie
Een competentie is een vaardigheid of bekwaamheid die je bezit en bestaat uit de volgende drie elementen:
Kennis en ervaring; over welke informatie en ervaring beschikt iemand.
Vaardigheden; vaardigheden zijn fysieke handelingen waar iemand bedreven in is.
Talent; intelligentie, persoonlijke eigenschappen (kernkwaliteiten) en motiva- tie.
L E S 1 . 1
Vaardigheid;
Vaardigheden zijn fysieke handelingen die iemand vol vertrouwen kan uitvoeren.
Leerdoel;
Een leerdoel is het neerzetten van een doel die je jezelf stelt en van waaruit je wilt leren. Het formuleren van een leerdoel wordt als belangrijk gezien binnen een opleiding of in het werkveld. De student zet een leerdoel neer die gericht is op het ontwikkelen van een professionele beroepshouding en het verwerven van vaardigheden die werk relaterend gericht zijn. Het kunnen ook persoonlijke leerdoelen zijn die meer gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling. Indien dit vanuit het werk ingezet wordt dan zal dit ook gericht zijn op werk, maar meer van persoonlijke aard, denkende aan houding, gedrag die zeer eigen zijn van de leerling, maar niet helpend zijn in het werk.
Bekwaamheid;
Bekwaamheid betekent dat je geschikt bent door datgene waar je bekwaam voor wordt bevonden. Wanneer je bekwaam bent bevonden voor bepaalde handelingen/situaties die jij kunt oplossen, hoef je verder geen leerdoel meer neer te zetten op deze vaardigheid of competentie. Jij bent bekwaam en kunt deze competentie zelfstandig uitvoeren.
Wat is een opleider?
De opleider richt zich op (de randvoorwaarden1 voor) het bijbrengen van de nodige competenties. Het uitgangspunt in de rol van opleider is dat de werkbegeleider een substantiële bijdrage kan leveren aan het beroepsgericht opleiden van de student. De opleider schept leersituaties waarin de student haar leerdoelen kan behalen.
1 Randvoorwaarden zijn de eisen waaraan moet worden voldaan om een specifiek proces plaats te kunnen laten vinden. Randvoorwaarden geven de grenzen aan die men tijdens het uitvoeren van het proces niet mag overschrijden en vormen zo een kader waarbinnen het proces plaats kan vinden.
L E S 1 . 1
Wat is een begeleider?
De begeleider richt zich op de student en haar opleidingsproces. Begeleiden is op hoofdlijnen en doelgerichte activiteit. De begeleider kan dit op verschillende manieren invullen. Aspecten van begeleiden zijn onder andere Coachen, adviseren en motiveren. Iedere student is een individu met ervaringen en eigenschappen. De begeleider moet hierop inspelen, de persoonlijke ontwikkeling van de student staat centraal. Met deze ontwikkeling verbetert het functioneren in de beroepspraktijk.
Wat is een beoordelaar?
Een beoordelaar richt zich op de waardering van het resultaat dat de student heeft behaald. De beoordelaar stelt met behulp van een beoordelingssysteem en op basis van in de voorafgaande periode behaalde resultaten vast;
- In welke mate een student voldoet aan de gestelde eisen.
- Wat de gevolgen zijn voor het verdere leerproces van de student.
L E S 1 . 1
W E R K B E G E L E I D E R I N D E B E R O E P S V O R M I N G ( B P V )
Een werkbegeleider is de directe begeleider van de student in de beroeps- praktijk. Zij oefent zelf het toekomstige beroep van de student zelf uit en vormt voor haar de vakmatige spiegel. De werkbegeleider is werkzaam in een leerbedrijf dat erkend is als BPV-plaats voor de bepaalde opleiding en kwalificatie. Zij beschikt voor haar rol over begeleidingsvaardigheden. Zij ondersteunt, instrueert en coacht de student op de werkvloer en leidt de deelnemer zo naar een beheersing van de noodzakelijke beroepshandelin- gen op het gewenste resultaat. De werkbegeleider is de ogen en de oren van de praktijkopleider op de werkvloer.
BPV in de praktijk
Beroepspraktijkvorming (BPV) is een belangrijk onderdeel van elke beroeps- opleiding. Tijdens de BPV leren studenten in de praktijk wat er allemaal bij het beroep komt kijken. De student leert van alles over de beroepspraktijk, maar ook over zichzelf. Aan het begin van de BPV-periode worden concrete afspraken gemaakt over leerdoelen, het persoonlijke leerprogramma van de student en de beoordeling. Daarnaast zijn er diverse praktische regels en afspraken, waar leerbedrijf, student en opleidingsaanbieder rekening mee moeten houden. Zowel bij de voorbereiding als bij de uitvoering van de BPV.
Alle opleidingen maken gebruik van een BPV-werkboek. Soms is het BPV-werkboek landelijk/in de branche vastgesteld. Student en leerbedrijf ontvangen dit werkboek aan het begin van de BPV. Dit werkboek geeft infor- matie die specifiek is voor de opleiding en bevat opdrachten die de student in de praktijk moet uitvoeren.
L E S 1 . 2
Positie van de werkbegeleider in de BPV
De werkbegeleider in de meest zuivere vorm is een medewerker als directe begeleider van de student op de werkvloer, ze werkt met de student samen, kijkt over de schouder mee en stelt de vorderingen van de deelnemer vast en deelt deze met de praktijkopleider.
L E S 1 . 2
D E A C T I V I T E I T E N V A N D E W E R K B E G E L E I D E R
We gaan nu dieper in op de activiteiten van de werkbegeleider met daarbij benodigde competenties nader uitgewerkt.
1. De werkbegeleider introduceert de student op de werkvloer.
De werkbegeleider;
• Ontvangt de student op de werkplek.
• Geeft relevante informatie over de organisatie, de werk eenheid en de werkzaamheden.
• Introduceert de student bij medewerkers van de werkplek waarmee zij direct of indirect te maken heeft.
Bij het ontvangen op de werkplek leg je de eerste verbinding met de student.
Hierin leg je de verbinding tussen jezelf en de student. In dit moment leg je de basis van gevoelsveiligheid die nodig is om de student vanuit vertrouwen te laten ontwikkelen.
2. Helpt de student bij het op- en bijstellen van zijn leerplan en planning voor de duur van de stage of praktijkleerperiode.
De werkbegeleider;
• Informeert de student over de kennis en vaardigheden die de
werkplek biedt;
• Gaat in overleg met de praktijkopleider bij de student na welke competenties al zijn behaald en waaraan zij tijdens de
leerperiode/stage gaat werken.
L E S 1 . 3
• Weet wie er betrokken zijn bij de begeleiding van de student,
• Helpt de student om haalbare en toetsbare opdrachten te formuleren die leiden naar het verwerven van de gekozen competenties.
• Formuleert samen met de student welk concreet gedrag zij moeten vertonen om competent bevonden te worden.
• Doet voorstellen ter verbetering van het leerproces.
• Zorgt voor verschillende mogelijkheden in leersituaties binnen de eigen werkplek/werkeenheid.
• Maakt in overleg met de praktijkopleider met de student af spraken wat er in de komende leerperiode geleerd gaat worden.
Waar het om gaat bij een jouw als werkbegeleider dat jij het vangnet van de student kent, het vangnet wat zorgdraagt voor een veilige ontwikkeling. Jij ondersteunt de student, en neemt waar gedurende het leerproces. Jij draagt verantwoordelijkheid voor je proces als werkbegeleider, maar de student is verantwoordelijk voor zijn eigen proces. Indien jij als werkbegeleider de student begeleidt, neem jij het leerproces niet van de student over, je laat het proces bij de student.
3. Draagt vakkennis en vaardigheden over.
De werkbegeleider;
• Demonstreert of instrueert afhankelijk van de leerstijl van de student.
• Maakt werkafspraken.
• Bevordert de voortgang van het werk door voorzorgsmaatrege len te treffen of tijdig in te grijpen bij mogelijke verstoringen.
L E S 1 . 3
In de kraamzorg werk je zelfstandig en heb je weinig inzicht in de werkzaam- heden die getroffen worden door je collega’s. Het is dan ook van belang voor de ontwikkeling van de studenten dat je volgens de landelijke protocollen en de protocollen binnen de organisatie werkt, zodat er in de vaardigheden 1 lijn wordt aangeleerd aan de student.
4. Draagt bij aan een passend leerklimaat voor de leerling tijdens de BPV.
De werkbegeleider;
• Biedt ondersteuning bij het structuren van het leerproces.
• Geeft geregeld feedback op de uitgevoerde werkzaamheden.
• Reageert oplossingsgericht in nieuwe of ongekende situaties.
• Bevordert het vertrouwen van de studenten ten aanzien van
de werkplek.
• Heeft aandacht voor emoties die bij de student leven.
• Biedt de student de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de structurering en inhoud van haar leerproces.
Het geven van feedback is iets anders dan kritiek leveren. Wanneer jij als begeleider feedback geeft is het van belang dat je zorgzaam en bewust het gesprek aangaat. De situatie die je creëert wordt als veilig waargenomen door de student. Indien dit niet het geval is, dan zal je hier eerst aandacht aan moeten besteden voordat je daadwerkelijk de feedback gaat inzetten.
Wanneer feedback wordt gegeven, terwijl er geen verbinding is, dan zal de feedback waargenomen worden vanuit kritiek en zal eerder weerstand erva- ren dan het leerproces.
L E S 1 . 3
5. Werkt aan eigen begeleidingsvaardigheden.
De werkbegeleider;
• Houdt zich op de hoogte van nieuwe inzichten over begelei den, opleiden en beoordelen;
• Vraagt om feedback over haar functioneren als werkbegelei der en geeft andere werkbegeleiders feedback.
• Neemt deel aan de aangeboden scholing met betrekking tot werkbegeleiding;
• Legt leerlingen en collega’s de visie uit van het leerbedrijf op opleiden\/begeleiden van studenten in de praktijk.
L E S 1 . 3
B E N O D I G D E C O M P E T E N T I E S V A N D E W E R K B E G E L E I D E R
Samenvatting van de gevraagde competenties voor de functie van werkbe- geleider.
• Sociaalvaardig.
• Communicatief vaardig
• Kunnen reflecteren.
• Relationeel sensitief • Objectief
• Methodisch
• Coaching gericht • Leergierig
• Leervoorwaarden kunnen creëren
• Zelfsturend vermogen bevorderen
• Begeleiden en beoordelen van een student • Samenwerken
• Zorg dragen voor kwaliteit
• Kunnen inspireren en motiveren • Betrokken
• Vertrouwen • Geduld • Interesse • Duidelijkheid
• Demonstreren van vaardigheden
• Grenzen aangeven.
L E S 1 . 4
W A T H E B B E N D E W E R K B E G E L E I D E R S N O D I G O M H U N W E R K G O E D T E D O E N E N W A T Z I J N H U N W E N S E N ?
• Eén keer per week op dezelfde afdeling werken als de student.
• Eén keer per week voortgangsgesprek met de student voeren, de te besteden tijd hiervoor is één uur.
• Tijd om met de student te kunnen zitten. Er moet dan voldoende per soneel zijn om het werk op de afdeling door te laten gaan.
• Rustige ruimte om gesprek te voeren:
• Werkbegeleiderstraining, opfriscursus en bijscholingen.
• Vaardigheden hebben en laten zien, zoals vertrouwen, geduld, betrok kenheid, interesse, duidelijkheid, vaardigheden en grenzen aangeven.
• Een goed leerklimaat.
• Begeleiden van studenten is een vast onderdeel van het teamoverleg.
• De werkbegeleider heeft tenminste hetzelfde niveau als de student.
• Pas gediplomeerden mogen ook begeleiden, bij voorkeur samen met een ervaren begeleider als coach.
• In het te voeren scholingsprogramma is (bij)scholing voor de werkbe geleiders opgenomen.
• Goede opvang en begeleiding, zeker gedurende de eerste weken als de student op de afdeling is.
• Middelen en ruimte krijgen van de organisatie
• Risico (door kleinschalig wonen kan de begeleiding onder druk komen staan)
• De student heeft een vast begeleider nodig.
L E S 1 . 5
• De begeleider heeft voldoende beheersing van de Nederlandse taal, zowel mondeling als schriftelijk.
• Kennis hebben van de verschillende leerstijlen.
• Vakbekwaam en theoretisch onderlegd zijn.
• Is op de hoogte van ontwikkelingen en veranderingen t.a.v. opleiden.
• Contract waarin wordt vastgelegd dat de werkbegeleider en student tenminste 4 diensten per maand samenwerken.
• Leerklimaat; managers, leidinggevenden en praktijkopleider bespre ken gestructureerd de begeleiding van de studenten.
• Erkenning van de vaardigheden die je hebt als werkbegeleider.
• Praktijkopleider is regelmatig zichtbaar op de afdeling.
• Contactmomenten werkbegeleider, student en praktijkopleider één keer per 4 á 6 weken.
• Vaste contactmomenten met opleidingsinstituut. (school)
• De student wordt begeleid door een (gediplomeerde) verpleegkundi ge, verzorgende of helpende die minimaal hetzelfde niveau heeft als de opleiding die de student volgt.
Opdracht
*: Beschrijf in je eigen woorden hoe jij je rol als werkbegeleider ziet en hoe je hier invulling aan gaat geven.* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB1
L E S 1 . 5
C O M M U N I C AT I E
BESCHRIJVING
Module 2 Communicatie bestaat uit 5 online lessen:
1. Communiceren 2. Directeur 3. Socializer
4. De denker 5. Het relatie type
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het studieboek.
M O D U L E 2
C O M M U N I C E R E N
Jouw vorm van communiceren is belangrijk en iedereen communiceert op een andere manier en dit komt op de werkvloer extra duidelijk naar voren.
Hoe communiceer jij met je praktijkopleider en met je leerling? Welke afspraken zijn er met de praktijkopleider en leerling gemaakt rondom de communicatie. Waar loop je tegenaan? Wat vindt je lastig in de commu- nicatie? Is er ruimte binnen de organisatie om er een verbeterpunt van te maken?
De juiste communicatie kan echt het verschil maken. Goede communicatie begint bij het erkennen dat iedereen eigen communicatiestijlen gebruikt.
Hier lees je over de vier meest voorkomende communicatiestijlen. Hoe herken je deze, welke communicatiestijl past het beste bij jou en wat zijn de voor- en nadelen?
L E S 2 . 1
D E D I R E C T E U R
Wie herkent dit type niet? De naam zelf roept al een beeld op. Deze com- municatiestijl herken je aan twee dingen: iemand wil iets voor elkaar krijgen en iemand heeft een drang naar controle. Mensen die zich als directeur gedragen, voelen zich het prettigste in situaties waar ze collega’s kunnen managen en het voortouw kunnen nemen in situaties. Ze kunnen dan ook snel schakelen, hebben ten alle tijden een doel voor ogen en streven in hun resultaten altijd naar optimaal succes. Hoewel dit soort communicatietypes vaak goede leiders zijn, komen ze vaak ongevoelig en ongeduldig over.
Voordelen:
– Gedreven
– Resultaatgericht Nadelen:
– Ongeduldig – Ongevoelig
Omgaan met een ‘directeur’:
– Wees duidelijk, kort, snel en precies in je communicatie. Bereid elk gesprek goed voor en draag zoveel mogelijk oplossingen aan.
– Small talk is bij dit communicatietype overbodig.
– Focus je op de kernpunten en vermijd kleine details.
– Probeer hun doelen te achterhalen zodat je opties kunt aanbieden.
– Zorg voor concrete data om te laten zien hoe je doelen bereikt.
L E S 2 . 2
D E S O C I A L I Z E R
‘De socializer’ is misschien wel het meest geliefd van alle communicaties- tijlen: ze zijn altijd in voor een lolletje, vrolijken mensen op en staan graag in het middelpunt van de belangstelling. Ze zijn charismatisch, energiek en zoeken altijd de actie op. Vaak zijn het optimisten die anderen makkelijk overtuigen van hun visie en doelen. Hoewel de charme en enthousiaste houding een goede leider van ze maakt, kunnen socializers ook in minder positief daglicht komen te staan door hun impulsieve beslissingen. Ze wachten niet altijd op de juiste informatie en luisteren soms erg veel naar hun intuïtief, wat soms goed uit kan pakken. Daarnaast hebben ze een korte spanningsboog en hebben ze moeite met alleen zijn.
Voordelen:
– Charismatisch – Enthousiast Nadelen:
– Snel verveeld
– Moeite met alleen zijn Omgaan met een ‘socializer’:
– Neem de tijd om een goede band op te bouwen.
– Schrijf voor de zekerheid alle actiepunten op.
– Zorg voor een levendige, leuke omgeving met veel prikkels.
– Motiveer ze door complimenten te geven, dit werkt beter dan kritiek.
L E S 2 . 3
D E D E N K E R
Dit is een van de meest analytische communicatiestijlen, deze stijl kenmerkt zich door probleemoplossend vermogen. Denkers gaan vaak methodologisch te werk en hebben oog voor detail. Het duurt even voor ze een beslissing nemen, maar zullen altijd een goede reden hebben voor hun besluit. In tegenstelling tot de socializer, wegen ze voor- en nadelen voort- durend af in plaats van dat ze kiezen voor een ‘quick win’. Doordat ze zelf zo precies zijn, hebben ze soms een erg hoge verwachting van andere mensen:
hierdoor komen ze soms pessimistisch en kritisch over. Van nature zijn ze perfectionistisch van aard en kunnen soms wat sceptisch overkomen.
Voordelen:
– Analytisch – Doordacht Nadelen:
– Sceptisch – Kritisch Omgaan met een ‘denker’:
– Vermijd ‘smalltalk’ en ‘socializen’
– Ga stap voor stap om hen ruimte te geven ergens over na te denken.
– Wees altijd goed voorbereid en gebruik data in je antwoord.
– Schrijf zoveel mogelijk op.
– Kom je beloftes na.
L E S 2 . 4
H E T R E L A T I E T Y P E
Deze communicatiestijl is heel erg gericht op mensen. Relatietypes zijn erg warm, verzorgend en verkiezen goede relaties met de mensen om zich heen boven al het andere. Ze zijn erg loyale werknemers, vrienden waar je op kunt bouwen en uitstekende teamgenoten. Dit omdat ze altijd bereid zijn om netwerken op te bouwen en de verantwoordelijkheden te delen. Van nature streven ze naar harmonie, betrouwbaarheid en oprechtheid. Wel is het zo dat ze risico erg vermijden, evenals conflicten en confrontaties.
Voordelen:
– Loyaal – Betrouwbaar Nadelen:
– Geen risico durven nemen – Conflict vermijdend
Omgaan met een ‘relatietype’:
– Wees geduldig en laat zien dat je interesse in de persoon hebt.
– Bouw aan een persoonlijke relatie alvorens zaken te doen.
– Probeer hun angsten te verminderen door de voordelen van een uitdaging uit te leggen.
– Wees voorspelbaar en accuraat met beloftes die je maakt.
– Wees warm en uitnodigend met een focus op hun gevoel.
– Push relatietypes niet geforceerd in een hoek waar jij ze wil hebben.
L E S 2 . 5
En… heb je jezelf en je eigen stijl al in beeld? Natuurlijk zal je je in een aantal stijlen herkennen en je vangt geen enkel mens in een communicatiestijl, deze opsomming is zwart – wit en mensen zijn dit niet. Wel kun je met deze vier stijlen meer inzicht krijgen in drijfveren van mensen en hen hierdoor een stuk beter begrijpen. Wil je nu echt meer leren over drijfveren en effectieve communicatie, woon dan een van onze trainingen bij.
Opdracht*
: Ga voor jezelf eens na wat voor stijl jij hebt en schrijf deze op. Was je je hier al bewust van? Begrijp je nu sommige mensen beter en waarom?* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB2
L E S 2 . 5
O B S E R V E E R , V R A A G E N R E F L E C T E E R
BESCHRIJVING
Module 3 Observeer, vraag en reflecteer bestaat uit 1 online les.
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 0,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het studieboek.
M O D U L E 3
O B S E R V E E R , V R A A G E N R E F L E C T E E R
Observeren en reflecteren maakt jou een betere professional “Wat kan je morgen doen met wat je vandaag hebt ontdekt?”
Je observeert leerlingen in de praktijk en interpreteert die observatiegegevens met het oog op het ontwerpen van een passend BPV-plan. Observeren houdt in dat je systematisch en doelgericht handelingen en interacties waarneemt om:
• leren en ontwikkeling van leerlingen te ondersteunen
• handelingsmogelijkheden van leerlingen uit te breiden
• als werkbegeleider weloverwogen beslissingen te maken om de leerling zelf te kunnen laten handelen
•
Vanuit deze waarnemingen krijg je zicht op welke rol jij hebt in het begeleiden van leerlingen tijdens verschillende leerdoelen in de BPV.
Bij het observeren kan je jezelf de volgende vragen stellen:
• Wat zie ik gedurende de dag, bij de activiteiten die de leerling uitvoert?
Observeer de leerling en noteer wat je ziet. Ga over je observaties in ge- sprek met de leerling en je praktijkopleider.
•
• Wat deed ik waardoor deze leerling verder kwam? Waar anticipeer jij op wat je ziet wat leerlingen willen kunnen?
•
• Wat zie ik met betrekking tot interactie en productie? Kijk eens hoe de interactie is tussen jou en je leerling. Hoe actief is de leerling en wat levert deze actieve interactie op?
L E S 3 . 1
• Waar ben ik tevreden over en hoe ga ik verder? Onderzoek de behoeften en mogelijkheden van de leerling en kijk hoe jullie samen verder kunnen gaan.
Opdracht*
:• Kijk eens naar jezelf.
• Ben je zelf gemotiveerd?
• Doe je je werk met plezier?
• Vind je het belangrijk wat je doet?
• Vervul je er een behoefte mee?
• Welke dan?
* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB3
L E S 3 . 1
D E B E H O E F T E P I R A M I D E V A N M A S L O W
BESCHRIJVING
Module 4 – de behoefte piramide van Maslow bestaat uit 1 online les.
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 1 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het studieboek.
M O D U L E 4
D E B E H O E F T E P I R A M I D E V A N M A S L O W
De behoeftepiramide van Maslow beschrijft de behoeften van mensen in op- lopende volgorde. De onderste behoefte is de meest primaire basisbehoefte die elk persoon nodig heeft om te overleven, de bovenste behoefte is het hoogst haalbare doel voor mensen.
Vijf niveaus:
Mensen willen altijd ‘verder’ komen. Waar dat ‘verder’ precies ligt, is afhanke- lijk van de positie die op dat moment al bereikt is. Het model van de psycho- loog Abraham Maslow onderscheidt de volgende niveaus.
Dit model verklaart het gedrag van jezelf en de mensen om je heen.
Eerst stap 1, dan pas 2.
Je kunt pas een volgende behoefte gaan bevredigen als de lagere behoefte geregeld is. Als je je bijvoorbeeld op je werk niet veilig voelt, omdat je baas
‘s avonds in je pc en in je in- bakjes snuffelt, heb je nog geen behoefte aan zorgen voor je collega’s. Eerst moet je er zeker van zijn dat er niet aan je stoelpoten gezaagd wordt.
Achter elke actie zit een behoefte verstopt
Alles wat iemand doet, wordt geïnspireerd door de verwachting dat hij daar- mee een behoefte kan bevredigen. Als iemand een cursus projectmanage- ment gaat volgen, kan het zijn dat hij het gezellig vindt om op cursus te gaan, maar hij kan ook bedacht hebben dat hij een geboren leider is maar nog wel wat vaardigheden moet verwerven. Ook irritant gedag komt voort uit een behoefte. Een collega die luidruchtig gaapt tijdens een vergadering wil weg omdat hij hoofdpijn heeft en even naar buiten moet.
L E S 4 . 1
Gebrek aan bevrediging demotiveert
Als iemand langdurig gehinderd wordt in het bevredigen van een behoefte, verdwijnt de zin om te werken. Nog erger, als er geen oor is voor zijn be- hoefte, is de neiging het bijltje erbij neer te gooien nog groter. Het lastige is dat iemand soms niet precies weet welke behoefte nu om bevrediging vraagt. Dan lukt het ook niet om een doel te stellen. Het risico op verzanden in doelloos gerommel is dan erg groot.
Ander behoefte, zelfde taak.
Een behoefte is individueel. Natuurlijk heeft iedereen op zeker moment de behoefte ergens bij te horen. Daarom zie je vaak dat freelancers die graag al- leen werken toch anderen opzoeken in allerlei netwerkjes. Maar, de leden van een team die samen moeten werken, hoeven niet tegelijk behoefte te hebben aan ‘samen de schouders eronder’. Ontwikkeling van kwaliteiten klinkt heel nobel, maar is niet altijd even belangrijk. Soms pakt iemand een klus aan om snel geld te verdienen voor een vakantie. De behoefte aan rust moet eerst bevredigd worden.
In een team kan elk lid gedreven worden door een andere behoefte terwijl ze wel allemaal hetzelfde resultaat moeten bereiken. Dit hoeft geen enkel probleem te zijn.
Opdracht*
: Wat is jouw behoefte? Waar sta jij in de behoefte piramide?* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB4
L E S 4 . 1
M O T I V AT I E E N M O T I V AT I E P R O B L E M E N
BESCHRIJVING
Module 5 Motivatie en motivatie problemen bestaat uit 5 online lessen:
1. Inleiding
2. Motivatie kun je zien 3. Hoe motivatie werkt
4. Motivatieproblemen begrijpen
5. Wat motiveert iemand voor zijn werk?
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het studieboek.
M O D U L E 5
I N L E I D I N G
Kijk eens naar je leerling; naar je leerling kijken is ook naar jezelf kijken.
Motivatie is het gevoel dat je aanzet tot het beginnen en afmaken van een taak. Of nog ruimer, dat je aanzet tot bepaald gedrag. Met dat gedrag denk je iets te krijgen dat je nodig hebt.
Of iemand gemotiveerd bezig is met een taak, kun je meestal aan de buiten- kant wel zien. Herkennen of iemand een motivatieprobleem heeft, is dan ook meestal niet zo moeilijk. Maar wat gaat er dan van binnen in iemand om?
Wat maakt hem zo gedreven of juist lusteloos? Om motoivatieproblemen te signaleren is meestal niet zo moeilijk. Maar wat gaat er dan van binnen in ie- mand om? Wat maakt hem zo gedreven of juist lusteloos? Als leidinggevende ontkom je er niet aan je te verdiepen in de motivatie van je medewerkers.
L E S 5 . 1
M O T I V A T I E K U N J E Z I E N
Let op: een medewerker die niet gemotiveerd is om een taak te doen die jij als manager belangrijk vindt, hoeft geen luie werker te zijn! Hij/zij wil zich waarschijnlijk wel inzetten op het werk, maar dan voor taken waarbij hij/zij zijn/haar kwaliteiten kan inzetten of die een doel hebben dat hem motiveert.
Het is erg belangrijk dat je serieus, belangstellend en niet veroordelend met deze signalen omgaat. Natuurlijk mag je er feedback op geven, maar dat zal altijd een begin moeten zijn van een coachend gesprek waarin je op zoek gaat naar de echte oorzaak van de motivatieproblemen.
L E S 5 . 2
H O E M O T I V A T I E W E R K T
Motivatie is een gedrevenheid om energie te investeren in een actie waar- van je denkt dat hij de vervulling van je eigen behoefte dichterbij brengt. Die gedrevenheid kun je dus van buiten wel herkennen, maar hoe ontstaat die motivatie van binnen dan?
Dit proces verloopt voor iedereen in gelijke stappen. Het maakt niet uit of je kijkt naar de motivatie om een kop cappuccino te gaan maken of de motivatie om te starten met een reorganisatieproject van een half jaar.
Behoefte -> wens -> verwachting -> prikkel -> doen -> effect beoordelen =>
behoefte => wens => verwachting.
5.3 Een korte uitleg van de motivatieketen met het cappuccinovoorbeeld Ik heb de behoefte aan rust en ontspanning. Uit die behoefte komt de wens voort een cappuccino te gaan maken. Uit ervaring weet ik dat dit werkje me afleidt en dat ik geniet van de koffie. Ik heb dus de verwachting dat het maken van de koffie mij ontspant. Ik vertrouw op het effect van de koffie en dat geeft mij de prikkel om naar de keuken te lopen en de machine aan te zetten, melk en koffie te pakken enz. Ik ga het doen! Als ik weer aan mijn bureau zit en met mijn dampende bak uit het raam staar, beoordeel ik het effect! Ja, ik voel me lekker. Een volgende keer ben ik nog gemotiveerder om cappuccino’s te maken en ik word er ook steeds beter in. Al mijn collega’s willen van mijn cap- puccino! Zo draag ik bij aan een motiverende werksfeer, want mijn collega’s blijken ook behoefte te hebben aan ontspanning en verwachten hetzelfde effect van mijn koffie.
L E S 5 . 3
M O T I V AT I E P R O B L E M E N B E G R I J P E N
Dat mensen in actie komen, begint dus altijd met een behoefte. Waar die behoefte vandaan komt, lees je in de behoeftepiramide van Maslow (zie les 5.6). Wat duidelijk wordt uit de motivatieketen is welke problemen er met motivatie kunnen ontstaan.
Stel, je bent de leidinggevende van Janet. Janet was altijd een fantastische secretaresse, maar sinds een paar maanden valt je op dat ze slordig wordt, te laat komt, somber uit het raam staart en soms gewoon zegt; “Nee, dat kan je beter zelf doen!” Wat is er met Janet aan de hand?
1. Er is geen actie zonder behoefte, want dan is er ook geen wens. Dus, stel je Janet een doel dat zij op geen enkele wijze kan koppelen aan een eigen behoefte, dan pakt ze de taak niet voortvarend op. Vraag je haar te verhuizen naar de algemene secretaressekamer, dan stelt ze dat zo lang mogelijk uit, want zij heeft een ander persoonlijkheidstype en ze heeft geen behoefte aan mensen om zich heen.
2. Elke medewerker heeft behoeften die hij met zijn werk wil vervullen, maar die kunnen leiden tot wensen waar geen plaats voor is in de organisatie, onvervulbare wensen. Janet wil rapporten gaan redigeren, maar dat doet de afdeling Tekst al. Je kunt haar dus geen nieuwe taken geven. Janet blijft zich vervelen. Ze laat onplezierig gedrag zien, zoals de kantjes ervan af lopen, in de verwachting dat je als leidinggevende daardoor iets aan haar takenpakket gaat doen.
3. Als Janet geen positieve verwachtingen heeft van het effect van haar eigen handelen loopt het verkeerd. Zo krijgt ze negatieve spanning. Janet denkt misschien; “Dat heb ik nog nooit gedaan”, “dat kan ik niet alleen” of
“dat is de verkeerde methode om het archief te reorganiseren”.
L E S 5 . 4
4. Er is een vorige keer iets misgegaan waardoor Janet negatieve ver- wachtingen heeft gekregen. Ze heeft eerder het archief georganiseerd en dat werd een puinbak. Je kon wekenlang niets meer vinden. Janet heeft het effect van haar actie dus behoorlijk negatief beoordeeld en denkt nu dat ordenen een valkuil van haar is, geen kernkwaliteit.
5. De prikkel is niet groot genoeg. Janet heeft wel behoefte aan respect van haar collega’s en ze wil ook wel meer met hen samenwerken, ze verwacht ook best dat dat respect zal opleveren, maar haar behoefte aan een andere baan is veel groter, dus spant ze zich niet in voor de samenwerking.
Het lijkt simpel, maar iedereen is anders!
Waar het dus op neer komt is:
1. Dat je een wens of een doel nodig hebt.
2. Dat je het inspirerend vindt omdat het doel aansluit bij je behoefte.
3. Dat je er vertrouwen in hebt dat je dat doel kunt bereiken met jouw inspan- ningen.
Dit is de basis van motivatie. Dit geldt voor je leerlingen, maar net zo goed voor jou als leidinggevende.
(De)motiverende omstandigheden.
Er komen nog allerlei omstandigheden bij die de motivatie van de werker kunnen versterken of belemmeren. Je kunt immers nog zo gemotiveerd zijn door je doel en je taak, maar als er de hele tijd herrie is op je werkplek, je een moeizame relatie met je baas hebt, of je niet je eigen structuur om in te werken mag kiezen, dan kun je alsnog gedemotiveerd raken. En wat (de) motiverend is, is voor iedereen anders. Je persoonlijkheidstype is medebe- palend.
L E S 5 . 4
(De)motiverende doelen
De één vindt het lekker om de hele dag jazz aan te hebben en de ander wordt er gek van. Nummer drie trekt zich niets aan van zijn baas. Zo is het ook met doelen. Voor de één is een bepaald doel enorm inspirerend, terwijl de ander kwaliteiten heeft die hij niet kan inzetten voor dat doel. Nummer vier raakt gemotiveerd door weer heel andere problemen die hij wil oplossen. Nummer vijf heeft geen idee wat hij eigenlijk wil op het werk en wat zijn kwaliteiten zijn. Hij ziet dan ook geen doelen voor zich die hem kunnen motiveren. Als leidinggevende moet je al die verschillen kennen en kunnen waarderen. En degene die het niet weet, letterlijk op dreef kunnen helpen.
L E S 5 . 4
WAT MOTIVEERT IEM AND VOOR ZIJN WERK?
Kijk eens naar jezelf. Weet jij welke bronnen je aanboort om gemotiveerd door je kantoor te struinen? Weet jij door welke veranderingen in je omgeving jij je motivatie verliest? En hoe is dat voor je collega’s? Iedereen wordt door andere omstandigheden gemotiveerd. De behoeftepiramide van Maslow is een makkelijk model, maar het is maar een begin. Elk individu heeft andere behoeften, die voortkomen uit andere kwaliteiten en eigenschappen.
De behoeftepiramide van Maslow
Wat motiveert mensen op de werkvloer om geconcentreerd en met plezier te werken? Is dat een bonus, extra vakantie, een duurdere leaseauto? Nee. Zo’n soort directe ruil werkt juist averechts. Lastig genoeg ligt het allemaal veel subtieler. Het is onvermijdelijk je echt in je collega’s of ondergeschikten en in jezelf te verdiepen, om te begrijpen wat motiveert.
Waardering en zelfontplooiing als motivatiebronnen.
In de behoeftepiramide van Maslow vinden we op de vierde trede de behoef- ten aan waardering en op de vijfde de behoefte ontplooiing. Beide behoeften krijgen inhoud door de kernkwaliteiten. Je wilt gewaardeerd worden om de kwaliteiten waar je trots op bent en die kwaliteiten wil je graag ontplooien zodat je er ten volle van kunt profiteren. Veel van het gedrag van mensen op het werk kun je verklaren uit die gedrevenheid. Wil je iemands motivatie versterken dan zal je dus zijn kwaliteiten moeten kennen, en zijn valkuilen.
L E S 5 . 5
Motiverende doelen
Mensen hebben de behoefte doelgericht te werken. We hebben een doel nodig dat we ons kunnen voorstellen en dat ons aanspreekt. Het doel moet ons een prikkel geven om in actie te komen. Dus, merk je dat je ‘zinloos’ bezig bent, ga dan op zoek naar het doel. Zakken de prestaties van een collega in, ga dan in gesprek over het doel. Waar zijn we nu helemaal mee bezig?
Wanneer is een doel motiveren?
Hoe bepaalt je persoonlijkheidstype je motivatie?
Wat je nodig hebt om gemotiveerd te raken, wordt door je kwaliteiten bepaald en door je persoonlijkheidstype. Om je type te bepalen is het Myers-Briggs-Ty- pe-Indicator (MBTI) instrument heel bruikbaar. Er is bijvoorbeeld een groot verschil in motivatie tussen extraverte typen en introverte typen. Ze hebben andere taken en een andere omgeving nodig om fijn te kunnen werken.
Iemand kan niet van buitenaf gemotiveerd worden
Je kunt een ander nooit een behoefte aanpraten. Stel dat je baas tegen je zegt dat je volgende maand vakantie krijgt als je nu even een week elke avond overwerkt, en je hebt helemaal geen behoefte aan rust, dan is het geen motiverend aanbod. Dus je kunt bij aan ander alleen kracht of gedrevenheid aanwakkeren die hij al voelt.
L E S 5 . 5
I E D E R E E N W E R K T A A N E L K N I V E A U
Ook een schoonmaker wil zijn kwaliteiten ontplooien. Zijn werk zal hij echter doen om andere behoeften te bevredigen, namelijk die op de eerste twee treden. In het schoonmaken liggen immers niet zoveel ontplooiingsmogelijk- heden. Waarschijnlijk heeft hij een hobby waar hij heel goed in is, of heeft hij de behoefte om de beste vader van de wereld te worden.
L E S 5 . 6
En ook de topmanager kan in een situatie komen waarin hij terug moet naar trede 2. Stel dat haar man haar de deur uit zet en ze moet zwerven van familie naar vrienden tot ze weer een eigen huis heeft gevonden. De behoefte aan orde eist dan heel veel aandacht.
Wat verklaart het model niet?
Denk nu niet dat elk gedrag hierdoor begrijpelijk wordt. Stel dat een program- meur een nacht doorwerkt omdat een bepaald dingetje in de software nog niet goed werkt. Als manager vraag je je misschien af of dat ene dingetje voor de gebruiker zo essentieel is. Je vindt het misschien helemaal geen effectief gedrag. Welke behoefte bevredigt de programmeur hier mee?
De programmeur wil gewoon een probleem oplossen en kan niet rusten vóór het opgelost is. Vraag je hem vanuit welke behoefte zijn wens voortkomt en waarom hij verwacht hiermee zijn behoefte te bevredigen – kortom hoe zijn motivatie werkt – dan zal hij je glazig aankijken.
Opdracht*
:• Zie je gedrag dat een signaal is van een motivatieprobleem, wat kun jij dan doen?
• Kijk ook naar je eigen gedrag als werkbegeleider. Heb je in het verleden verkeerde tactieken gebruikt bij het motiveren van de leerlingen? Durf je hier iets over te zeggen?
* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB5
L E S 5 . 6
F E E D B A C K
BESCHRIJVING
Module 6 Communicatie bestaat uit 4 online lessen:
1. Feedback geven en ontvangen 2. Tips voor feedback
3. Regels voor het geven van feedback 4. Regels voor het ontvangen van feedback.
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het studieboek.
M O D U L E 6
F E E D B A C K G E V E N E N O N T V A N G E N
Feedback betekent letterlijk terugkoppeling. Het geven van feedback is een belangrijke vaardigheid voor de werkbegeleider. Door middel van feedback wisselen werkbegeleider en leerling informatie uit over elkaars houding en gedrag. Daardoor is de leerling in staat zijn handelen kritisch onder de loep te nemen en zo nodig aan te passen.
Feedback wordt nogal eens verward met kritiek. Mensen voelen zich aange- vallen of ervaren de feedback als een teken van falen. Dat is jammer. Want wie feedback ziet als een kans om te leren, bevindt zich dagelijks in een boei- ende leeromgeving. Reacties op ons gedrag krijgen we immers voortdurend, verbaal en non-verbaal. De kunst is om ervoor open te staan, de signalen op te pikken en te bepalen welke feedback nuttig is om te vertalen naar acties.
Feedback bevordert:
• Werkresultaten.
• Werkrelaties en werksfeer.
• Zelfkennis.
• Kennis van anderen.
• Lerend vermogen.
Feedback als instrument om gedrag aan te scherpen en effectiever te maken.
Zowel voor de werkbegeleider als voor de leerling is het cruciaal dat informa- tie over gedrag wordt uitgewisseld op een zodanige manier dat de boodschap overkomt zoals hij bedoeld is. Of dat lukt, hangt samen met hoe de feedback gegeven en ontvangen wordt.
L E S 6 . 1
T I P S V O O R F E E D B A C K
Zorg voor een gezamenlijk belang.
Voor beide gesprekspartner (coach en gecoachte) moet de feedback belang hebben. Als coach wil je de ander bijvoorbeeld bewust maken van zijn uit- straling en geef je aanknopingspunten om bij te sturen of aan te scherpen.
De gecoachte persoon gebruikt de feedback om te leren over zichzelf, om te veranderen, om betere werkresultaten te bereiken of relaties op te bouwen.
Creëer een sfeer van veiligheid.
Voor effectieve feedback is het nodig dat de informatie wordt uitgewisseld in een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen. Ontbreekt dat gevoel, dan zal de terugkoppeling alleen maar leiden tot verkeerde interpretatie, misver- standen en weerstand. Alleen als de ander zich veilig voelt, zal hij durven doorvragen en repliek durven geven.
Beschrijf waargenomen gedrag.
Feedback gaat over gedrag dat je hebt waargenomen, gedrag dus dat ob- jectief kan worden vastgelegd door een camera. Geen interpretatie, maar gedragingen die je met de zintuigen hebt waargenomen.
Niet: “Jij was woedend.” Maar: “Je zat aan je bureau. Je verhief je stem, je gezicht was rood aangelopen en je had zweetdruppeltjes op het voorhoofd.
Je stond op en sloeg met de vuist op tafel”.
Zorg dat de feedback actueel is.
Feedback werkt het beste als de tijd tussen het waargenomen gedrag en de feedback zo kort mogelijk is. Op deze manier kun je concrete voorbeelden noemen. De ander kan zich dan het gedrag herinneren.
L E S 6 . 2
Geef ik- boodschappen
Wie effectieve feedback geeft, moet weten dat ik-boodschappen beter wer- ken dan jij-boodschappen. Een jij- boodschap wijst naar de ander (“jij doet iets fout”) en heeft als risico dat de ander ontkent of in de verdediging schiet.
In beide gevallen leidt het de aandacht af van wat je wilt zeggen. Met een ik-boodschap houd je het bij jezelf. Als je jouw observatie beschrijft, kan de ander daar niets aan af doen.
Wees specifiek en concreet
Door specifiek te zijn, voorkom je misverstanden en weerstand. Verzamel zo veel mogelijk informatie. Een handig hulpmiddel is vooral antwoord te geven op deze vragen:
• Wie? (wie doet iets? Wie waren erbij betrokken?)
• Wat? (wat gebeurde er?)
• Waar? (waar gebeurde het?)
• Wanneer? (Wanneer vond de gebeurtenis plaats? Hoe lang duurde het?)
• Hoe? (Hoe gebeurde het?) Geef advies
Uitgangspunt bij coaching is dat de gecoachte zelf met suggesties en ideeën komt om gedrag of houding te verbeteren. Soms is het gewenst dat de coach een advies geeft.
Voorbeeld:
“Ik zag dat je tijdens je presentatie uitsluitend op je papier keek. Dat geeft mij als toehoorder het gevoel dat je het publiek niet belangrijk vindt. Als je af en toe opkijkt en rondkijkt, maak je contact”.
L E S 6 . 2
Geef alleen feedback als gedrag te veranderen is.
Feedback heeft alleen zin als gedrag te veranderen is. Een stotteraar feed- back geven op zijn verbale gedrag, heeft weinig zin als je weet dat hij vanaf zijn kindertijd stottert. Het wordt anders als je ziet dat het stotteren alleen optreedt in bepaalde situaties, dan zou de feedback zich kunnen richten op het managen van lastige situaties of omstandigheden.
L E S 6 . 2
R E G E L S V O O R H E T G E V E N V A N F E E D - B A C K
1. Beschrijf gedrag dat je hebt waargenomen.
Voorbeeld;
Niet; “Jij luisterde niet naar de reactie van Peter”.
Maar: “Toen Peter Reageerde op jouw voorstel, zag ik dat jij een sms’je ver- stuurde en je agenda bladerde.”
2. Geef aan welk effect dat gedrag op je heeft Laat je gevoel spreken.
Voorbeeld:
Niet; “Dat vind ik belachelijk”.
Maar: “Dat geeft mij het gevoel dat je Peter niet serieus neemt. Dat ontmoe- digt mij om ook te reageren.
3. Maak de stap naar de ander.
Geef de ander de gelegenheid te reageren. Check of je boodschap is overge- komen of de ander zich in jouw waarneming herkent.
Voorbeeld:
“Herken je dat?”
“Wat vind je daarvan?”
“Klopt dit volgens jou?”
“Begrijpt je wat ik bedoel?”
L E S 6 . 3
4. Eventueel: Geef je advies voor alternatief gedrag.
Als coach is het je doelstelling het gedrag van de ander te verbeteren. In veel gevallen is het zinvol de feedback af te sluiten met suggesties of advies voor effectiever gedrag. Geef eerst de ander de ruimte om zelf op alternatieven te komen.
Voorbeeld:
“Toen Peter reageerde op jouw voorstel, zag ik dat jij een sms’je verstuurde en in je agenda bladerde. Dat gaf mij het gevoel dat je Peter niet serieus nam en het ontmoedigde mij om ook te reageren. Begrijp je dat? Ik had het prettiger gevonden als je Peter had aangekeken, aantekeningen had gemaakt en zijn reactie had samengevat. Dan had ik me uitgenodigd gevoeld om ook te reageren.
L E S 6 . 3
R E G E L S V O O R H E T O N T V A N G E N V A N F E E D B A C K
Het is lastig om goed om te gaan met commentaar, zo blijkt in de praktijk. We hebben de neiging ons af te sluiten voor negatieve kritiek. Positief commen- taar wuiven we weg of bagatelliseren we.
In coaching gesprekken is het ontvangen van feedback net zo belangrijk als het geven van feedback. Doorgaans zal de gecoachte persoon in de positie verkeren dat hij feedback ontvangt, maar ook de coach doet er goed aan open te staan voor feedback.
1. Luister en vraag zo nodig om toelichting.
Wie feedback ontvangt, is gebaat bij een actieve opstelling: luisteren, samen- vatten, doorvragen (LSD).
Voorbeeld:
“Ik begrijp dat het je stoorde dat ik met mijn mobieltje bezig was. Wanneer deed ik dat precies en hoe lang?”
2. Toon waardering
Een gouden regel in de feedback is de ander bedanken voor zijn informatie.
Dat voelt misschien wat vreemd, maar als je feedback ziet als een leerinstru- ment is het zo gek nog niet: de ander geeft je immers informatie waarmee jij je voordeel kunt doen.
Voorbeeld: “Fijn dat je dit tegen me zegt. Ik was me niet bewust dat mijn gedrag dit effect had.”
L E S 6 . 4
3. Beoordeel de feedback
Degene die de feedback ontvangt, beoordeelt zelf wat hij met de feedback gaat doen. Vind je de feedback terecht of onterecht? Herken je wat de ander zegt? Kun je er iets mee? Vind je de feedback een afgewogen oordeel of een losse flodder?
Schiet in geen geval in de verdediging. Beter is het om op zoek te gaan naar alternatieven of achterliggende redenen.
Voorbeeld:
Niet: “Ja maar wat Peter zei, was oude koek”.
Maar: “Je zegt dat je het gevoel had dat ik Peter niet serieus nam. Wat had ik volgens jou moeten doen?”.
4. Doe iets met de feedback
Laat de feedback gever weten wat je met zijn commentaar doet. Als je besluit er niets mee te doen, zeg je ook.
Voorbeeld:
“Ik heb gehoord wat je zei maar ik ben het niet met je eens.”
“Ik heb gehoord wat je zei en ik ben het niet met je eens. Volgende keer ga ik proberen actief te luisteren.”
Opdracht*
:1. Stel open vragen; hoe doe je dat?
2. Oordeel niet, maar reflecteren op wat je gehoord hebt: wat bedoelen we daarmee?
3. Kom erop terug als je er genoeg over hebt nagedacht, waarom ga je eerst nadenken?
* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
L E S 6 . 4
W A T I S C O A C H I N G ? W A T K O M T E R B I J
K I J K E N ? W A T Z I J N D E S U C C E S FA C T O R E N ?
BESCHRIJVING
Module 7 ‘Wat is coaching? Wat komt erbij kijken? Wat zijn de succesfactoren?’
bestaat uit 6 online lessen:
1. Wat is coaching
2. Coachend leidinggeven 3. De zeven gouden regels 4. Structuur van coaching
5. De kunst van vragen stellen: LSD; Luisteren, Samenvatten, Doorvragen
6. Soorten vragen
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het studieboek.
M O D U L E 7
W A T I S C O A C H I N G ?
Coaching is een manier om talenten aan te boren en te ontwikkelen. Niet door instructies of dwingende adviezen, maar door op basis van gelijkwaardigheid en in onderlinge interactiesituaties te analyseren, oplossingen te verkennen en in de praktijk te brengen.
De volgende onderdelen komen in dit hoofdstuk aan bod.
Coachend leidinggeven.
De moderne manager beschikt over coaching vaardigheden: het talent om de prestaties en het leervermogen van de medewerkers te verbeteren. Niet door instructies of opdrachten maar door in tweegesprekken talenten en ideeën van de ander boven water te brengen.
Gouden regels.
Zeven gouden regels voor effectieve coaching.
Structuur.
Een beproefd model om structuur aan te brengen in een coaching gesprek omvat: Doel, Actuele situaties, Opties en Conclusie.
De kunst van het vragen stellen.
De kunst van het vragen stellen ligt besloten in de LSD- formulier: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen. Welke type vraag het meest geschikt is, hangt af van je doel en van de situatie.
L E S 7 . 1
Feedback geven en ontvangen.
Zowel voor de coach als voor de gecoachte is het cruciaal dat informatie over gedrag wordt uitgewisseld op een zodanige manier dat de boodschap overkomt zoals hij bedoeld is (tips voor feedback). Of dat lukt, hangt samen met hoe de feedback gegeven en ontvangen wordt.
Voorkeursstijlen.
Iedereen heeft een eigen persoonlijke stijl in het opnemen en verwerken van informatie. De coach die de voorkeursstijl van zijn gesprekspartner door- grondt, kan er in de keuze van werkvormen op aansluiten.
L E S 7 . 1
C O A C H E N D L E I D I N G G E V E N .
De moderne manager is coach. Op zijn minst beschikt hij of zij over coaching vaardigheden; het talent om de prestaties en het leervermogen van de me- dewerkers te verbeteren. Niet door instructies of opdrachten maar door in tweegesprekken talenten en ideeën van de ander boven water te brengen.
De basis van coaching is dat inzichten en resultaten tot stand komen door dynamische interactie. Feedback is een belangrijk onderdeel van coaching, evenals het stellen van de juiste vragen en het motiveren van de gecoachte persoon.
In welke situatie is coaching een goed instrument?
Coaching helpt medewerkers vraagstukken actief aan te pakken. Dat kun- nen inhoudelijke thema’s zijn of vragen op het sociale vlak, bijvoorbeeld in werkrelatie. Tien minuten coaching kan uren inspanning schelen, zeggen deskundigen.
Situaties waarin coaching goede diensten kan bewijzen.
• Aanleren of aanscherpen van vaardigheden.
Denk aan: het leren voorzitten van vergaderen, het voeren van slecht nieuws- gesprekken of delegeren van taken.
• Structuur brengen in (nieuwe) verantwoordelijkheden.
Denk aan: het wegwijs raken in een nieuwe functie met nieuwe taken en ver-
L E S 7 . 2
• Vergroten van zelfkennis en vertrouwen.
Coaching helpt om medewerkers hun zelfkennis te vergroten. Als de mede- werker zichzelf beter leert kennen en weet waar de zwakke en sterke punten liggen, kan hij zelfbewust te werk gaan.
• Behoefte aan klankbord.
Wie op een solistische functie zit of zich op ‘eenzame hoogte’ bevindt heeft behoefte aan reflectie. Coaching voorziet in die behoefte.
De leidinggevende als coach.
Veel leidinggevenden nemen binnen de organisatie de rol van coach op zich.
Kennis van de organisatie heeft grote voordelen. Je kunt als leidinggevende goed inschatten in welke cultuur en structuur de medewerker zich bevindt en je kent de core business van het bedrijf.
Coachen is ………. geen oordeel hebben………
Toch kleven er ook nadelen aan. Als coach en gecoachte een functionele werkrelatie of een hiërarchische verhouding hebben, zal het moeilijk zijn in de sessies gelijkwaardigheid te bereiken. De angst bij de medewerker dat de informatie in de coaching sessies wordt meegewogen in de beoordeling van het dagelijkse functioneren, is reëel.
Is het coaching traject gericht op een gevoelig onderwerp in de werksituatie, dan kan het de voorkeur hebben om te werken in tweetallen die geen hiërar- chische relatie hebben. Als leidinggevende kun je bijvoorbeeld prima een medewerker coachen die werkzaam is binnen een andere afdeling of team.
Een collega-leidinggevende kan dezelfde doen voor jouw medewerkers. Is dat geen optie? Kies dan een externe coach die de organisatie goed kent.
L E S 7 . 2
De juiste stijl.
Veel organisaties kiezen voor coaching als stijl van leidinggeven. Logisch;
als de leidinggevende coaching technieken en vaardigheden beheerst, zal de medewerker zich gewaardeerd en uitgedaagd voelen. Dat gevoel biedt de beste basis om te leren.
Om de juiste stijl van coaching of management te ontdekken, vind je een goed handvat bij het model situationeel leidinggeven van Hersey en Blan- chard. Kernvragen in het model van Hersey en Blanchard zijn:
• Is of de persoon sterk of zwak gemotiveerd?
• Is hij deskundig of niet deskundig?
Scoort de persoon op één van deze terreinen laag, dan is coaching een effec- tief instrument.
- Is de motivatie van de medewerker hoog maar de deskundigheid nog niet aanwezig, dan neem je als leidinggevende de rol van begeleider op je. De leidinggevende overtuigt de medewerker van zijn (aan te leren) capaciteiten.
In deze rol moedigt de leidinggevende de medewerker aan vragen te stellen en ideeën te opperen. Je coacht maar geeft ook duidelijk richting aan het proces. Het alternatief, instrueren, legt het accent op wat er nog niet is. Met het coachen bouw je voort op wat de medewerker wél in huis heeft.
- Is de medewerker deskundig, maar ontbreekt de motivatie, dan is – net zoals in de bovengenoemde situatie- een aansporende en coachende stijl effectief. Je benadert de medewerker als volwaardige gesprekspartner, gaat op zoek naar wat achter de weerstand ligt en biedt ruimte voor de inbreng en suggesties. Door weerstanden te benoemen, verdwijnen ze vaak al voor een deel. Zou je kiezen voor de alternatieve managementstijl doordrukken, dan verandert er niets wezenlijks in de houding van de medewerker.
Het doel van coaching is de situatie waarin de medewerker bekwaam en ge- motiveerd is. Als manager kun je dan je verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten voor een deel delegeren.
L E S 7 . 2
D E Z E V E N G O U D E N R E G E L S
Zeven gouden regels voor effectief coachen.
1. Duidelijke leerdoelen.
De coach en gecoachte gebruiken de eerste bijeenkomst om samen het doel te bepalen. Ze maken een stappenplan met leerdoelen, leerresultaten en planning.
2. De juiste klik.
Het moet klikken tussen de gesprekspartner. Coach en gecoachte moeten elkaar respecteren en elkaars meerwaarde zien. Springt er geen enkel vonkje over? Dan is het beter te zoeken naar een betere match.
3. Regelmaat.
Het rendement van coaching staat of valt met regelmaat: geregelde bijeen- komsten en tussentijds de gelegenheid om het geleerde in de praktijk te brengen. Tijdens de sessies vindt terugkoppeling plaats en worden vervolg- acties uitgezet.
4. Veilig leerklimaat.
Bij coaching komen vaak persoonlijk thema’s aan de orde. Belangrijk is dat deze onderwerpen in een sfeer van veiligheid en vertrouwen kunnen worden besproken. Een veilig leerklimaat betekent ook dat de opdrachtgever (bij- voorbeeld de baas van de gecoachte) slechts over de hoofdlijnen van het coaching traject wordt geïnformeerd.
L E S 7 . 3
5. Gestructureerde sessies.
Een goed coaching gesprek scheelt uren werk. Voorwaarde is wel dat in de coaching sessie via een duidelijk structuur wordt gewerkt.
Het stappenplan voor coaching omvat vier fasen :
• Doel
• Actuele situatie • Opties.
• Conclusie.
6. Vragen stellen.
Een goede coach vraagt en vraagt door. Hij of zij geeft geen instructies, dwingende adviezen of richting gevende suggesties maar stelt vragen om een maximaal effect te bereiken. De antwoorden leiden tot meer begrip, een hogere motivatie en een beter leerrendement.
7. Resultaten evalueren.
Hebben de inzichten die worden opgedaan in de coaching sessies effect in de dagelijkse (werk) praktijk? Die vraag moet steeds centraal staan. Coaching is een middel, geen doel op zich. Coach en gecoachte moeten zich voortdurend rekenschap geven van bereikte en nog te behalen resultaten.
