WAT MOTIVEERT IEM AND VOOR ZIJN WERK?
2. Erken de behoeften
Gedrag wordt gestuurd door een behoefte. Je ziet wel het gedrag van een medewerker, maar begrijpt misschien niet direct welke behoefte hij daarmee denkt te bevredigen. Vooral van (voor jou!) irritant gedrag, snap je dat mis-schien niet? Vraag door wat erachter zit en geef vervolgens aan dat je de behoefte respecteert. Zoek uit met de medewerker of je zijn taken wat kunt aanpassen of overweeg overplaatsing, zodat zijn behoefte wel bevredigt kan worden. Pas als daar echt geen plaats voor is, adviseer hem dan een andere baan te zoeken.
L E S 1 1 . 1
B E H O E F T E P I R A M I D E V A N M A S L O W
Maslow stelde dat elk levend wezen dezelfde behoeftes nastreeft. Wanneer aan een behoefte voldaan is schuift het individu op naar een volgend niveau.
Wanneer een trap ontbreekt of wegvalt zal het individu opnieuw aan deze be-hoefte moeten voldoen alvorens verder te kunnen stijgen. Het is niet mogelijk om bepaalde niveaus over te slaan.
De Piramide van Maslow;
1. De eerste basisbehoefte zoals eten, lucht en water – Maslow noemt dit de fysiologische behoeften of primaire biologische behoeften.
2. De tweede fase in de behoeften piramide van Maslow is bestaands ze-kerheid. Hier vallen zaken als veiligheid en zekerheid onder.
3. De derde fase definieert Maslow als sociaal contact, zeg maar vriend-schap en liefde.
4. De vierde fase is waardering, erkenning en zelfrespect, dus hoe anderen over jou denken.
5. De laatste fase is zelfontplooiing.
A. De eerste behoefte in de Piramide van Maslow zijn de primaire biologische (fysiologische) behoeften. Hier doelt Maslow op de eerste levensbehoeften zoals water, eten en zuurstof. Als je deze eerste levensbehoeften nauwelijks voor handen zijn, zoals in de derde wereld vaak het geval is, dan heeft de consument geen behoefte aan zaken in de andere fasen van de piramide.
B. De tweede fase in de Maslow Piramide is ook nog een basale behoefte, namelijk bestaanszekerheid in de vorm van veiligheid en zekerheid. Als de le-vensstandaard in een land of gebied hoog genoeg is dat de meeste mensen in hun eerste basisbehoeften kunnen voorzien, dan zal de volgende stap zijn
L E S 1 1 . 2
Een belangrijk onderdeel van de veiligheid wordt gegarandeerd door een wo-ning. In sommige culturen zal de consument hier zelf voor moeten zorgen, bijvoorbeeld door een huis te bouwen, zich te bewapenen, te sparen of te verzekeren. In andere culturen zal de overheid (in ieder geval voor de zwak-kere in de samenleving) voor een groot deel van deze fases in de piramide van Maslow verzorgen. In de derde wereld kan bijvoorbeeld het krijgen van kinderen gezien worden als een verzekering dat er op je oude dag ook voor je gezorgd wordt.
C. De derde fase in de piramide van Maslow zijn sociale behoeften. Als de consument genoeg te eten en te drinken heeft en een bepaalde basiszeker-heden en veiligheid geniet, dan zal volgens Maslow de volgende behoefte sociaal contact, oftewel liefde en vriendschap zijn. Deze fase wordt ook wel saamhorigheid genoemd.
D. De vierde behoefte van de piramide van Maslow is waardering en erken-ning, waardoor je zelfrespect krijgt. De theorie is dat als een consument vriendschap en of liefde heeft, genoeg te eten en voldoende veiligheid, dan pas heeft hij of zij de mogelijkheid om waardering en erkenning na te streven.
In deze fase van de piramide van Maslow heeft de consument dus voldoende ruimte om ervoor te zorgen dat hij of zij door een groep geaccepteerd wordt.
Dat is bijvoorbeeld alleen mogelijk als je voldoende vrije tijd hebt om vriend-schappen te kunnen onderhouden.
E. De vijfde en hoogste fase in de piramide van Maslow is zelfontplooiing.
Dat wil zeggen dat je voldoende tijd en geld hebt om jezelf te ontwikkelen als mens. Een voorbeeld hoe je dit zou kunnen doen door iets te lezen of te studeren. Het merendeel van de consumenten zal echter waardering en zelfrespect proberen af te dwingen door modieuze kleding te dragen of
L E S 1 1 . 2
een bepaald type auto te rijden.
Wat kan je precies met de piramide van Maslow? Van oorsprong is de Pira-mide van Maslow een sociologisch model, maar zoals je in de uitleg en voor-beelden hierboven hebt kunnen opmaken wordt de theorie ook veel gebruikt door economen. Het verklaren van behoeften is handig voor marketeers, bedrijfskundigen en economen om rekening mee te houden. De Piramide van Maslow is natuurlijk heel zwart wit. Je denkt al heel snel aan de derde wereld waar bepaalde basisbehoeften niet aanwezig zijn. Toch is het zo dat bijvoor-beeld in crisistijd de Piramide van Maslow heel goed gebruikt kan worden om te verklaren dat het consumentenvertrouwen daalt omdat consumenten bijvoorbeeld bang zijn om hun baan te verliezen (zekerheid; fase twee van de Maslow Piramide). Als de consument minder zekerheid heeft dan zal deze minder geld uitgeven aan zelfontplooiing.
Ook kan je je voorstellen dat bepaalde uitgaven sneller worden geschrapt en daardoor conjunctuurgevoeliger zijn dan anderen. Een basisbehoefte als eten zal misschien op bezuinigd worden, maar de vraag zal nooit helemaal wegvallen. Dat ligt anders bij bepaalde luxegoederen. Hetzelfde geldt voor eerste levensbehoeften als ander bijvoorbeeld het repareren van een vervan-ging ten opzichte van een nieuwe sportauto.
L E S 1 1 . 2
Tips:
Help een motiverend doel te verzinnen
Als een medewerker de weg een beetje kwijt is, zit het hem er vaak in dat hij het zicht op het doel is kwijtgeraakt. Of de doelen waaraan hij werkt mo-tiveren hem niet meer. Ga met elkaar in gesprek om te bekijken of je het doel motiverender kan maken. Redeneer daarbij vanuit het perspectief van de ander en niet vanuit je eigen referentiekader. Als jij als projectleider een heel project overziet en de afsluiting van dat project als geheel is jouw doel, dan ben jij wel gemotiveerd. Jij hebt immers het eindresultaat helder op je netvlies. De projectadministrateur die alleen kosten en uren bijhoudt, ziet die vlag op de berg niet. Tenzij jij hem vertelt hoe die eruitziet en wat zijn bijdrage is aan de weg aan de top. Zo kan hij zijn doelen daarvan afleiden. Ook heel belangrijk: geef hem invloed in de formulering van het doel. Dat werkt.
Delegeren
Delegeren is een lastige maar belangrijke managementvaardigheid. Als je investeert in delegeren krijg je zelf op langere termijn meer lucht. Bovendien werk je tegelijkertijd aan een beter functionerend en gemotiveerder team en bied je medewerkers de kans zich te ontwikkelen.
Geef feedback en draag bij aan realistische verwachtingen
Je ziet in de behoefteketen hoe belangrijk het is dat je realistische verwach-tingen hebt van je inspanningen. Stel dat je medewerker denkt dat hij iets niet kan, dan heeft hij geen positieve spanning voor de taak, maar angst. Als jij er oprecht van overtuigd bent dat hij het wél kan, dan moet jij hem daarvan overtuigen. Dat doe je met concrete feedback op zijn prestaties.
L E S 1 1 . 2
Zeg niet: ‘Ah joh, dat kan je best.’ Ga op zoek naar voorbeelden uit het verle-den waar je medewerker het echt goed deed. Zeg dus: ‘Bij dat project voor die brug heb jij steengoed onderhandeld met die aannemer. Je was duidelijk, rustig en standvastig. Wat je nu gaat doen, lijkt daar heel veel op. Dus ik geloof dat je het kan. ‘Zo bouw je zijn zelfvertrouwen op. Hij krijgt positieve verwachtingen van zijn kans op succes.
Doe dat ook met jezelf, als je ergens heel erg tegenop ziet. Maar doe ook het tegengestelde: heb je er eigenlijk geen vertrouwen in dat de medewerker het kan, raad hem dan af de taak op zich te nemen.
Laat mensen doen waar ze goed in zijn en hoe ze het willen
Zorg ervoor dat je goed in kaart hebt waar je mensen goed in zijn. Wat zijn nu hun kernkwaliteiten? Zoek doelen en taken waarin ze die nodig hebben, dan voelen ze zich fijn. Verwacht niet van de accurate, rustige, voorzichtige boekhouder dat hij spontaan en onvoorbereid een overtuigend betoog gaat houden tijdens een vergadering. Geef mensen de vrijheid hun werk zelf te organiseren. Probeer ook de werkomgeving zoveel mogelijk af te stemmen op de voorkeuren van de medewerker. Zo stel je hem in staat zich op te laden op zijn eigen manier.
Belangrijkste tip: geef aandacht
Je weet hoe naar het is genegeerd te worden op het werk, als het lijkt of niemand ziet wat je doet. Al ben je nog zo’n blije Barry; je houdt niet vol als je nooit hoort dat het goed gaat. Hoe heerlijk is het niet als je vast zit en een collega zegt tegen je: ‘Volgens mij loopt het niet zo lekker, kan ik je helpen?
Dus stel oprecht belang in je mensen en gebruik wat je van hen hoort om hen te helpen hun motivatie te vinden.
Je kunt motiveren zien als een competentie. Deze beschrijving helpt je om je competentie motiveren te verbeteren.
L E S 1 1 . 2
Opdracht*
: Beschrijf in je eigen woorden hoe jij een goede leidinggevende kan zijn, door gebruik te maken van bovenstaande punten.Welke tip(s) kan je geven aan collega werkbegeleiders om hun leerlingen te
“zien”, waardering en aandacht te geven?
* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB11
L E S 1 1 . 2
A D V I S E R E N
BESCHRIJVING
Module 12 ‘Adviseren’ bestaat uit 3 online lessen:
1. Adviseren is iemand iets leren 2. De adviesrelatie
3. Paradigma’s van adviseur en geadviseerde De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het werkboek.
M O D U L E 1 2
A D V I S E R E N I S I E M A N D I E T S L E R E N
Wat is adviseren? Adviseren is het geven van raad en aandacht aan mensen die organiseren of veranderen tot hun taak rekenen. Adviseren is daarom een vorm van iemand iets leren. Iemand wil iets veranderen en wil daar raad over.
De adviseur is de expert en geeft die raad. En helpt soms een beetje mee. De adviseur neemt de verantwoordelijkheid niet over. Hij blijft per definitie aan de zijlijn staan.
Paarlen voor de zwijnen.
Koos en Etty rijden naar huis. Etty heeft het helemaal gehad na een dag hard werken. Ze moppert wat over een van haar studenten. Hij komt voortdurend te laat en doet er gewoon te weinig voor.
Koos is adviseur P&O in een groot ziekenhuis in de stad. Hij kent derge-lijke situaties als geen ander.
‘Je zou eens een goed stevig gesprek met die jongen moet voeren. Ge-woon een keer bij je roepen, confronteren en met jouw waarnemingen en wat je over hem van anderen hoort. En hem de keuze voorleggen:
doorgaan of niet. Je…….’
Etty reageert niet. ‘Paarlen voor de zwijnen’ denkt Koos en houdt zijn mond.
Wat gaat er mis?
L E S 1 2 . 1
Misschien ken je het onderscheid tussen iemand iets leren en belerend zijn.
Als je iemand iets leert draag je de kennis en de vaardigheden over op de ander: hij kan wat jij kan. Als je beleert, vertel je hoe het zou moeten. Advi-seren is iemand iets leren. De geadviseerde moet zich de vaardigheid eigen maken. De adviseur is daarom zo lui mogelijk. Vergis je niet, dat is nog een hele kunst.
Vaak is zijn kennis inhoudelijk. Soms betreft de kennis processen. De ad-viseur profileert zich dan als procesbegeleider: hij heeft geen verstand van de inhoud maar wel van hoe je die inhoud kunt gebruiken om een bepaalde veranderingen te bewerkstelligen.
L E S 1 2 . 1
D E A D V I E S R E L A T I E
Een goede interactie tussen geadviseerde en adviseur is voor een geslaagd adviestraject doorslaggevend. De klik tussen die twee bepaalt voor een groot deel of het traject een succes wordt of niet.
Daniel Ofman heeft een model ontwikkeld dat de interactie tussen adviseur en geadviseerde heel aardig weergeeft: kernkwaliteiten/ het kernkwadrant.
Het grote voordeel van het model is dat het je in staat stelt om te reflecteren op elkaars gedrag. Bovendien biedt het model ‘ontsnappingsroute’: suggestie om uit de houdgreep te ontsnappen waarin met elkaar soms houdt.
Het model gaat ervan uit dat mensen een aantal positieve eigenschappen hebben: kernkwaliteiten. Die positieve eigenschappen kunnen echter door-slaan. En dan keren ze zich tegen je. Dat is je valkuil. De uitdaging is om zo’n valkuil om te zetten in iets positiefs. Als je daarin doorslaat schiet je je doel voorbij. Tegelijkertijd zorgt zo’n positieve eigenschap er ook voor dat je allergisch bent voor het tegenovergestelde van die eigenschap.
Als je in een adviesrelatie stapt, kun je eens naar je geadviseerde kijken met dit schema erbij. Welke eigenschap valt meteen op? Hoe verhoudt die ei-genschap zich met jouw ‘kernkwadrant’? Hoe reageer je op elkaar? Is jouw valkuil zijn allergie? Het model helpt je om te reflecteren op de relatie die jij hebt met je geadviseerde. Probeer geregeld naar jezelf te kijken terwijl je aan het werk bent als keek je naar een film. Wat zie je, wat doe je, waarom doe je dat en wat heeft dat voor gevolgen bij de ander? Juist van het bekijken van zo’n film kun je heel veel leren.
L E S 1 2 . 2
L E S 1 2 . 2
P A R A D I G M A ’ S V A N A D V I S E U R E N G E A D V I S E E R D E
Hanna Nathans schreef een mooi en inmiddels erg bekend boek over advise-ren: adviseren als tweede beroep. Ook zij staat daarin stil bij de wisselwerking tussen geadviseerde en adviseur.
Niet alleen je persoonlijkheid, ook je overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit, je idealen en je veronderstellingen (Nathans noemt zo’n cluster een paradigma) spelen een grote rol. In zekere zin vormen ze je ‘geestelijke gevangenis’. Je kunt ruwweg twee paradigma’s onderscheiden.
Managers zijn geneigd het A- paradigma te hanteren, adviseurs hanteren meestal het B-paradigma. De lijn wil fouten voorkomen, de staf houdt van experimenteren, de lijn gelooft in standaardwerk, de staf in maatwerk (wat is lijn, staf en ondersteuning?).
L E S 1 2 . 3
Dergelijke verschillen kunnen de samenwerking sterk beïnvloeden. Advi-seurs zijn van nature veranderaars. Dat is ook logisch: daar zit hun boterham.
De meeste managers zijn alleen gebaat bij rust. Nathans spoort adviseurs daarom aan de geadviseerde niet te willen bekeren maar juist mee te gaan met de stroom. Energie heeft de neiging te realiseren waar het op gericht is. Zorg er dus voor dat je energie gericht is op iets positiefs. Dat klinkt wat zweverig. Bij nadere beschouwing valt dat wel mee. Ze gebruikt de metafoor van het zwemmen in de rivier. Wie tegen de stroom in gaat, komt met heel veel moeite een heel klein beetje vooruit. Gebruik de energie van de stroom en pas eventueel de rivier aan.
Opdracht*
: In welk paradigma herken jij jezelf en leg uit waarom.* Sla je antwoord op in Word en upload deze online bij deze module. Geef het Word document de volgende naam: jouw eigen naam, de code van training (WERKB) en het nummer van deze module.
Dus bijvoorbeeld: dianadekoningWERKB12
L E S 1 2 . 3
A D V I E S G E S P R E K
BESCHRIJVING
Module 13 ‘Adviesgesprek’ bestaat uit 3 online lessen:
1. Gespreksvaardigheden 2. Weerstand overwinnen 3. Omgekeerd interveniëren
De doorlooptijd van deze module is ongeveer 2,5 uur.
Deze module wordt begeleid door Diana de Koning.
Naast de opdrachten, vind je de aanvullende informatie in het werkboek.
M O D U L E 1 3
G E S P R E K S V A A R D I G H E D E N
Wie wel eens een training over adviseren heeft gevolgd weet dat ‘het advies-gesprek’ het hoogtepunt van de training is. Een rollenspel. Het is in zekere zin de kroon op het werk: Je hebt onderhandeld, onderzocht, gepraat en nage-dacht. En dan volgt het allesbepalende adviesgesprek. In dat gesprek ga je je geadviseerde vertellen wat-ie moet doen. En het rollenspel is geslaagd als de klant zegt; akkoord.
Hierna vind je een aantal gespreksvaardigheden die je in een dergelijk ge-sprek kunt toepassen:
• Weerstand overwinnen
• Omgekeerd interveniëren
Maar verkijk je niet. Het adviesgesprek voer je in de lift of handen wassend op het toilet. Je loopt je geadviseerde tegen het lijf en hij vraagt: ‘En, wat vind je, wat gaan we doen? En voor je het weet, is het gesprek alweer voorbij. Met andere woorden: als je echt een goed advies hebt voorbereid, ben je in staat om dat in twee minuten uit de doeken te doen. Je geadviseerde heeft geen zin in een lang verhaal: een goed advies past op een A4-tje.
Adviesgesprekken zijn gesprekken over veranderen. Mensen hebben een probleem en er moet iets gebeuren. Bovendien moet iemand (vaak de ge-adviseerde) iets anders gaan doen. Huisartsen voeren in dit verband vaak de moeilijkste gesprekken: “u zou echt een kilo of tien moeten afvallen!”
ondanks het feit dat de geadviseerde weet dat de dokter gelijk heeft, volgt hij het advies vaak niet op. Net als de huisarts zal ook de adviseur op enige weerstand rekenen. En als je geadviseerde het allemaal prima vindt, moet je je ook even achter de oren krabben: klopt dit? Gaat ie echt doen wat ik hem
L E S 1 3 . 1
Probeer in het gesprek uit te gaan van een gezamenlijk probleem waar je sa-men een oplossing voor wilt vinden. Met andere woorden: probeer de ander te mobiliseren, maak hem deel genoot van de problematiek. Er zijn advies-vragers die zo’n situatie de neiging hebben lekker achterover te gaan leunen.
Dat schiet niet op: je hebt de ander in een actieve houding nodig. Betrek de ander in de analyse. Gebruik regelmatig tussenvoegsels zoals “vindt u dat ook niet?”. Wanneer het op antwoorden en maatregelen aan komt betrek je de ander er nog sterk bij. Je praat niet in de ik-vorm maar in de wij-vorm, je vraagt om suggesties en voorstellen. Zeker als je bij de ander op weerstand stuit is deze aanpak het meest effectief.
L E S 1 3 . 1
W E E R S T A N D O V E R W I N N E N
Beschouw weerstand niet als iets lastigs waar je ook nog wat aan moet doen. Het is niet ondenkbaar dat de geadviseerde gelijk heeft en dan is je idee inderdaad waardeloos. Bovendien is weerstand per definitie niet alleen negatief. Weerstand is ook altijd gestoeld op iets positiefs. Iemand wil niet wat jij bedacht hebt maar wel iets anders. Probeer dat mee te nemen in je denken. Je maakt dan van een adviesgesprek een soort onderhandeling. Er zijn mensen die elkaar nodig hebben en van wie de belangen niet gelijk op gaan.
Er zijn enkele handigheidjes om adequaat op weerstand te reageren. Nathans schetst er aan aantal in haar boek; Adviseren als een tweede beroep:
Benoemen; “Ik krijg het gevoel dat je aarzelt. Klopt dat?” je maakt van de aarzeling een gespreksonderwerp en kunt daardoor gemakkelijker ingaan op de aarzelingen. Wat zijn de bezwaren, heeft je gesprekspartner je goed begrepen?
Erkennen; “het klopt, het is ook geen pretje om tien mensen te moeten ont-slaan.” Je laat merken dat je de weerstand begrijpt.
Bevragen: “waar zit je aarzeling precies in?” Zoek uit welke aarzelingen je
Bevragen: “waar zit je aarzeling precies in?” Zoek uit welke aarzelingen je