Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die ik geschreven heb tijdens mijn Master Communicatie‐ en Informatiewetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen. Met behulp van mijn begeleider Wim Vuijk ben ik er uiteindelijk in geslaagd de abstracte gedachten die ik had over het schrijven van deze scriptie om te zetten naar een duidelijk, gestructureerd onderzoek.
De eerste drie jaar van mijn studietijd heb ik gevolgd aan de Universiteit Utrecht. De bachelor Communicatie‐ en Informatiewetenschappen kent grote aandacht voor media vormen en taal. Na drie jaar wilde ik ‘weg’ en besloot ik in Groningen te gaan studeren. Behalve de reistijd (ik bleef wonen in Utrecht) heb ik er nooit spijt van gehad. De docenten van de Rijksuniversiteit Groningen zijn zeer persoonlijk en ook het vakaanbod is anders dan in Utrecht: iets wat ik als plezierig ervaar. Toch heeft de afstand onderling zeker wel nadelen. De reistijd naar Groningen zorgt voor een drempel om de Rijksuniversiteit te bezoeken. Door middel van het internet heb ik dit probleem proberen te onderscheppen.
Toen ik aan mijn Master begon dacht ik niet na over scripties en afstuderen. Ik kwam net uit het buitenland en wilde nog helemaal niet nadenken over dit soort dingen. Wel wilde ik graag een stage lopen en tijdens mijn (perfecte) stage in Ede viel mijn stagebegeleider uit. Hierdoor ging ik van drie naar vier dagen per week werken en had ik geen tijd meer om mijn scriptie af te maken. Mijn stage heeft dus uiteindelijk tot uitloop geleid. Toch heb ik hier geen spijt van: de stage liet zien dat de theorieën die ik geleerd heb in mijn studiejaren zeker nuttig zijn geweest en mij een werkelijke communicatieadviseur doen maken.
Ik keek altijd al op tegen mijn mede studenten die aan ‘de scriptie’ begonnen. Die angst werd alleen maar groter en uiteindelijk is het ook zoals ik vreesde. Het vergt een hele hoop doorzettingsvermogen en tijd, een scherp inzicht en een kritische blik. Toch ook laat een scriptie je kritisch nadenken over je studie, over wat je geleerd hebt en wat je van de onderzoek nog in de praktijk gaat gebruiken. Dit bleek in mijn geval meer te zijn dan ik in eerste instantie had verwacht. Een scriptie voedt je ook een beetje op, want nu moet je klaar zijn voor de werkwereld.
Natuurlijk staat in dit voorwoord ook een dankbetuiging. Ten eerste mijn scriptiebegeleider Wim Vuijk die via de email en hierbuiten mij veel heeft kunnen helpen. We hadden wat problemen met afspraken maken (want was het nu 3 uur of 2?) maar uiteindelijk heb ik de ontmoetingen als zeer nuttig ervaren. Bedankt voor uw visie en kennis. Dit was zeer nuttig en fijn!
Esther Miltenburg, mijn zus, heeft waarschijnlijk haar roeping gemist. Ze had iets met communicatie moeten gaan doen, want haar reclame‐uitingen over haar kleine zusje waren zo goed dat Maarten Wevers, mijn stagebegeleider, mij graag wilde spreken voor een mogelijke onderzoeksstage. Bedankt voor mijn zus: je bent geweldig, en bedankt voor Maarten, die mij deze kans heeft gegeven.
Natuurlijk ook dank voor mijn ouders die mij altijd hebben gesteund, in iedere beslissing die ik heb genomen. Die, heel voorzichtig, op zondagmiddag eens vroegen “Hoe het nu met de scriptie was”. Dit is goed gekomen. Gelukkig. Ook bedankt voor Stefano D’Avella, die waarschijnlijk weinig van mijn Nederlandse woorden zal begrijpen, maar weet dat ik het zonder hem niet had kunnen doen. Als het een kunst is om altijd op de juiste momenten de juiste woorden te kunnen zeggen dan is hij volleerd kunstenaar. Grazie caro!
Binnen de organisatie wil ik met name Truda Kruijer bedanken, die besloot de druk op te hogen en mijn scriptie op 1 juli op haar bureau wilde zien. Een speciale dank ook voor Nicky Reitsma, die met haar kennis mij gedrild heeft het afgelopen jaar. De afdeling Communicatie en de andere lieve collega’s bedank ik ook omdat de vriendelijke woorden, de lekkere taarten en de gezellige werkdagen de scriptie wat gemakkelijker lieten doen schrijven.
Verder natuurlijk al mijn vrienden die net als ik in deze stress fase zitten of juist degene die hier nog niet over hoeven te denken: Dank jullie wel!
Samenvatting
In deze scriptie is een empirisch kwalitatief onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen Loosely Coupled Systems en de onderlinge communicatie tussen organisatieonderdelen. Weick (1976) schrijft over deze systemen als eilanden die onafhankelijk van elkaar functioneren. Door specialisaties en fusies ontstaan er verankerde delen binnen een organisatie die weinig informatie met elkaar uitwisselen. Binnen de literatuur zijn andere termen gegeven aan Loosely Coupled Systems: differentiatie en integratie (Lawrence & Lorsch, 1967); Subculturen (o.a. Reijnders, 2006); Geïntegreerde culturen, Gedifferentieerde culturen en Gefragmenteerde culturen (Meyerson & Martin, 1987). De heersende eilandcultuur hoeft niet negatief te zijn voor een organisatie omdat het onder andere de voordelen van flexibiliteit en klantgerichtheid met zich mee brengt.
In deze scriptie is gebruik gemaakt van een casestudy bij een schoolorganisatie. Deze schoolorganisatie bestaat uit 10 Agrarische Onderwijs Centra op 10 verschillende locaties. De scholen zijn samengekomen in 1995 via een fusie. Via deze casestudy is een vragenlijst opgesteld, een bureauanalyse uitgevoerd, een open interview afgenomen en een vergadering geanalyseerd.
Aan de hand van het HVID‐model (Horizontale Verticale Integratie Differentiatie) wordt gekeken op welke manier de sprekers zich van elkaar differentiëren of met elkaar relateren (integratie). Horizontale differentiatie heeft betrekking op uitspraken die de verschillen onderling benadrukken. Verticale differentiatie heeft betrekking op uitspraken die de ander ‘onder zich plaatsen’ (slechter zijn dan de eigen) of juist benadrukken dat zijzelf beter zijn. Horizontale integratie benadrukt de overeenkomsten en verticale integratie benadrukt de gelijkheid.
De vragenlijst is gebruikt om vast te leggen of er sprake is van een eilandcultuur. De antwoorden van de schooldirecteuren tonen aan dat er een sterke differentiatiecultuur heerst tussen de scholen; er wordt voornamelijk benadrukt waarom de eigen school verschilt van een andere school (Horizontale Differentiatie). Er worden meer onderlinge verschillen aangegeven dan overeenkomsten. Ook wordt er benadrukt dat de huidige vorm van samenwerking prima was en er geen verandering nodig is.
Ter verdieping van de vragenlijst is als vervolg een open interview afgenomen onder alle directeuren van de scholen. In het interview wordt de vragenlijst nogmaals besproken en wordt er dieper ingegaan op de samenwerking tussen de locaties, de identiteit van de overkoepelende organisatie en de school zelf. Deze interviews kennen dus een metapositie en tonen aan dat iedereen het nut in ziet van meer samenwerking maar dat iedereen zijn redenen heeft hier niet naar te handelen. Men voelt zich onderdeel van een groot geheel, maar daarbij moet benadrukt worden dat men heel erg van elkaar verschilt. Er vindt zowel verticale als horizontale differentiatie plaats.
De analyse van de vergadering toont aan dat er subculturen binnen de organisatie bestaan die niet diffuus zijn, maar zich aanpassen aan de situatie waarin de subculturen zich bevinden. Het wordt duidelijk dat men graag wil samenwerken (vaak ook via het solidariteitsprincipe), maar dat de medewerkers op de scholen hier meer moeite mee hebben dan de directeuren. Er bestaan dus verschillende gradaties van eilandculturen, een conclusie die overeenkomt met onder andere de theorie van Meyerson & Martin (1987). In de vergadering is zowel horizontale integratie als differentiatie zichtbaar.
Deze casestudy is toepasbaar op een vergelijkbare organisatie die in een vergelijkbare situatie verkeerd omdat er sprake is geweest van een meervoudige casestudy. Dit houdt in dat er geen veranderingen zijn geweest en een alledaagse situatie is geanalyseerd. Een kanttekening bij een casestudy blijft in hoeverre het genereerbaar is en in hoeverre de mening van de onderzoeker een rol heeft gespeeld bij de gespreksanalyse.
Steekwoorden: eilandcultuur; differentiatie; integratie; subculturen; onderwijsorganisatie; communicatie;
1. Inleiding
Toen Weick in 1976 zijn onderzoek schreef over Educational Organizations as Loosely Coupled Systems bleek dat (educatieve) organisaties een heel andere structuur hebben dan commerciële organisaties. In tegenstelling tot de gekoppelde elementen binnen een organisatie zoals de organisatiekunde op dat moment organisaties zag, bestond volgens Weick een schoolorganisatie uit ‘losse’ onderdelen. Deze onderdelen functioneren zonder een gedeelde visie, met een eigen identiteit onder dezelfde organisatienaam.
Een Loosely Coupled System is een organisatie waar de verschillende afdelingen voornamelijk op zichzelf zijn gekeerd en waar, vaak, geen gezamenlijke visie nagestreefd wordt. De afdelingen hebben ieder een eigen cultuur. De cultuur binnen de organisatie waar iedereen zijn eigen afdelingscultuur behoudt, wordt een eilandcultuur genoemd. Bij (onderwijs)organisaties komt deze cultuurvorm veel voor. Voornamelijk om financiële redenen fuseren verschillende (onderwijs)onderdelen, met als vervolg een gezamenlijke organisatienaam. Al deze onderdelen hebben de eigen identiteit en cultuur behouden en fungeren daarbij vaak als afzonderlijke onderdelen van een organisatie (Weick, 1976: 2).
In de hierboven beschreven situatie speelt communicatie een centrale rol. Communicatie is in dit geval een instrument dat de eilandcultuur draagt, maar ook kan overbruggen. Vanuit de literatuur (Morgan, 1992; Olsthoorn et. al., 2000; Cummings & Worley, 2005) is te concluderen dat communicatie de drager is van cultuur. Dit houdt in dat een organisatiecultuur als bijvoorbeeld een eilandcultuur, uitgedragen wordt in de gesproken en geschreven gecommuniceerde informatie. Voor sommige organisaties wordt de eilandcultuur als negatief ervaren door gebrek aan deling van kennis. Communicatie kan dan gebruikt worden om deze eilandcultuur te overbruggen. De eilandvorming kan gerelateerd worden aan een bepaalde vorm van communicatie en is waar te nemen binnen de gezegde woorden en geschreven teksten. Door binnen een organisatie een vorm van communicatie te verplichten die de eilandcultuur kan overbruggen kan de communicatie als instrument gebruikt worden (Weick, 1976). Door bijvoorbeeld een collectieve nieuwsbrief op te laten stellen, krijgt men meer contact met de andere collega’s en leest men uiteindelijk ook meer over elkaar. Een eilandcultuur berust volgens Weick vaak op gebrek aan kennis over de ander, het voorbeeld van de nieuwsbrief zal dit doen terugdringen. Verder in deze scriptie zal aangetoond worden dat een eilandcultuur niet negatief hoeft te zijn en dat er tevens positieve kanten aan een eilandcultuur zitten.
In deze scriptie is een kwalitatief empirisch onderzoek uitgevoerd aan de hand van een casestudy. Deze casestudy wordt nader toegelicht verder in deze scriptie. Het onderzoek is
e vestigingen heeft door heel Nederland. uitgevoerd bij een bekende AOC die verschillend
1.1 Doel en relevantie van het onderzoek
Het onderzoek naar de eilandcultuur heeft als doel de eilandcultuur waar te kunnen nemen in de onderlinge communicatie en, zo nodig, deze te kunnen doorbreken. Zoals al aangegeven stellen Olsthoorn et. al. (2000) dat de communicatie in een organisatie de cultuur draagt en deze in stand kan houden. Het doel van dit onderzoek is een overzicht te geven van de eilandcultuuruitingen in communicatie‐uitingen. Aan de hand van deze uitingen kunnen organisaties die de eilandcultuur als negatief ervaren hun communicatiebeleid op die manier aanpassen zodat de eilandcultuur kan worden doorbroken.
2. Inhoudelijke oriëntatie op Loosely Coupled Systems
Organisaties hebben een zogenaamd organisatiedoel wat er toe leidt dat er een bepaalde taakverdeling wordt nagestreefd binnen de organisatie. Door specialisatie van mensen en het samen laten werken van verschillende afdelingen wordt het organisatiedoel naar verwachting nagestreefd. Vergelijkbare taken die worden uitgevoerd binnen de organisatie gebeuren op één eenheid van een organisatie, bijvoorbeeld een afdeling. Door deze scheiding ontstaan er verschillende specialisaties binnen een organisatie die allen van elkaars werk vervreemd zijn en sterk zijn gericht op de eigen taken. De afdelingen hebben bijna geen gezamenlijk doel meer: dit proces noemen we differentiatie (Lawrence & Lorsch, 1967: 3).
Vanuit de traditionele organisatiekunde kennen we de organisaties als een sterke groep mensen die alleen eenzelfde doel nastreven. De organisatie telt één doel en één missie en visie. Iedereen binnen de organisatie deelt deze visie. Dit is een zeer sterke vorm van integratie (Lawrence & Lorsch, 1967: 4). Volgens Lawrence & Lorsch heeft integratie veel te maken met coördinatie en heeft betrekking op de wegen waarlangs eenheid wordt bereikt tussen de subsystemen (afdelingen) van de organisatie.
Deze traditionele organisatiekunde is niet gebaseerd op de werkelijkheid stelt Weick (1976: 2), die met zijn theorie over eilandculturen een organisatie schets met zogenaamde eilanden. In deze organisatie is men van elkaar gedifferentieerd (Lawrence & Lorsch, 1967: 3). Deze differentiatie is waar te nemen in de onderlinge communicatie, of het gebrek hieraan (de structuur van de communicatie, de vergaderstijl et cetera).
In deze theoretische oriëntatie wordt eerst aandacht gegeven aan het fenomeen organisatiecultuur, wat gevolgd wordt over de theorie over eilandculturen van Weick, de theorieën over subculturen en weak en strong cultures. Uiteindelijk wordt de relatie tussen communicatie en cultuur nader toegelicht.
2.1 Organisaties als culturen
In de literatuur zijn grofweg vier benaderingen te vinden van het begrip bedrijfscultuur. • Bedrijfscultuur als omgevingsfactor. Deze benadering stelt dat alle leden van de organisatie de eigen cultuur mee naar hun werk. Een verschuiving in de medewerkers is dus van zeer grote invloed op de bedrijfscultuur. Bij een school kan er dus, met deze benadering, vanuit gegaan worden dan ieder jaar er een nieuwe bedrijfscultuur ontstaat door het nieuw binnenkomen en het verlaten van leerlingen. (Mahieu et. al. 1999: 18)• Bedrijfscultuur als ideologie. Deze benadering heeft betrekking op de maatschappelijke keuzes die de schoolorganisatie constant moet maken en zich daarbij zullen moeten laten leiden door zelf gekozen kwaliteitsoverwegingen. Hierbij wordt cultuur geconstrueerd aan de hand van waardeschalen en verandert dus constant. Cultuur is hier een ideologie omdat het lijkt alsof deze enkel voor de omgeving wordt gevormd. (Mahieu et. al. 1999: 19)
• Bedrijfscultuur als variabele. In deze benadering is bedrijfscultuur iets wat een organisatie heeft. Hierbij ligt de nadruk op de maakbaarheid van bedrijfscultuur. Cultuur kun je in deze benadering managen en de leider van de organisatie wordt daarom ook gezien als de cultuurmanager. “There is a possibility that the only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture” (Maslowski, 1997: 8). Aangrijppunten binnen deze benadering zijn waarden, normen, missie, symbolen (huisstijl), rituelen en ceremonies, het leiderschap en de informele communicatiepatronen (Maslowski, 1997: 9). Volgens Mahieu et. al. (1999) zou het scheppen van een organisatiecultuur het belangrijkste sturingsmiddel zijn in deze professionele en losjes gekoppelde organisaties. (Mahieu et. al. 1999: 19)
beroep dan met nationaliteit, omdat overeenkomsten en verschillen die samenhangen met het beroep van fabrieksarbeider en de conciërge even belangrijk zijn als die welke samenhangen met de nationale identiteit. Belangrijke dimensies van de moderne cultuur zijn geworteld in de structuur van de industriële samenleving, waarvan de organisatie op zich al een cultureel fenomeen is. (Morgan, 1992: 109)
Organisaties zijn miniaturen van de samenleving wat betekent dat er altijd veel verschillende culturen aanwezig zijn. Dit is al terug te vinden in de definitie die een organisatie zichzelf geeft: de één beschrijft zich als ‘een hechte familie’, de ander als ‘beste in zijn soort’. “Een dergelijke overtuiging of gemeenschappelijke mening, gefragmenteerd of geïntegreerd, en ondersteund door een grote verscheidenheid aan normen en rituelen, kan een beslissende invloed uitoefenen op de vaardigheid van de totale organisatie om te reageren op de uitdagingen waarmee zij geconfronteerd wordt.” (Morgan, 1992: 117) Cultuur bepaalt het karakter van de organisatie. Dit betekent onder andere dat de geschiedenis van een organisatie zorgt voor een basis voor de cultuur. Cultuur ontstaat door sociale interactie. Door het uitwisselen van onder andere meningen vormt zich een cultuur met daarbij behorende subculturen. We kunnen dus zeggen dat de aard van een cultuur te vinden is in haar sociale normen en gewoonten en dat men, door zich te houden aan die gedragsregels, met goed gevolg de juiste sociale werkelijkheid kan construeren.
Conflicten in een organisatie vanuit de metafoor ontstaan als belangen met elkaar in botsing komen. Vanuit de hierboven beschreven metafoor is er dus eigenlijk altijd sprake van een conflict. Of het nu ligt aan de persoonlijkheid van de persoon of tussen groepen, de bron is altijd een schijnbare of werkelijke uiteenloop van belangen (Morgan, 1992: 151). Het personeel van een organisatie moet samenwerken voor een gemeenschappelijk doel, maar ook onderling de strijd aangaan om de beperkte hulpmiddelen, om hun aanzien en om hun carrière. Deze conflictsituaties komt tevens naar voren in een eilandcultuur waarbij verschillende onderdelen van een organisatie allen een eigen identiteit (cultuur) behouden en toch samen moeten werken. In de paragraaf ‘Loosely Coupled Systems’ van dit hoofdstuk zal het begrip eilandcultuur worden geoperationaliseerd.
Hofstede et. al. (1990: 2) stellen dat de organisatiecultuur bestaat uit de waarden en normen van de organisatie. De manier waarop men met elkaar communiceert en met elkaar omgaat binnen een organisatie wordt bepaald door de organisatiecultuur en de manier waarop processen
samen met de organisatiestructuur. georganiseerd zijn. De organisatiecultuur hangt sterk
2.2 Eilandculturen / Loosely Coupled Systems
Vanuit het traditionele perspectief zijn organisaties of systemen ontwikkeld om bepaalde doelen te realiseren. De termen die gebruikt worden bij het beschrijven van de organisaties (autoriteit, regels, coördinatie, informatie, instructies en rechten) duiden voornamelijk op een zeer gestructureerde, met regels beladen organisatie. Ook worden de organisaties gezien als rationeel: de organisatie hangt samen door hiërarchie en logica. Ieder element binnen de organisatie draagt een stempel van de organisatie door gezamenlijk een doel uit te dragen vanuit een gezamenlijke visie. De relatie tussen de onderdelen binnen de organisaties is sterk (Koff et. al. 1994: 4).
bedoeld worden. In het geval van een eilandcultuur is er geen sterke relatie tussen verschillende onderdelen binnen de organisatie: vaak zijn de onderdelen niet afhankelijk van elkaar (1976: 5).
“The degree of coupling between any two elements is based on the number and the strength of the characteristics they share. Of the two elements share few characteristics, or if the characteristics they share are weak, the two elements are loosely coupled” (Koff et. al. 1994: 3)
Weick stelt dat een Loosely Coupled System uit verschillende eenheden (afdelingen) bestaat die afzonderlijk van elkaar functioneren binnen één organisatie. Deze organisatie heeft haar eigen geformuleerde organisatiedoel, haar visie en missie. De afdelingen binnen de organisatie zijn gespecialiseerd op één werkterrein zodat de werkzaamheden per groep specialisten worden uitgevoerd. Deze vorm van specialisatie zorgt voor minimale communicatie tussen de afdelingen omdat iedere eenheid zich bezig houdt met het eigen werk. Ook komt deze eilandcultuur veel voor bij fusies van bedrijven, waar men ineens een gebouw deelt met een andere organisatie. Benadrukt moet worden dat een eilandcultuur in eerste instantie negatief klinkt, maar dit niet hoeft te zijn. Weick stelt dat er zeker voordelen aan deze vorm van communiceren is waar te nemen. ken in hoofdstuk 2.2.3. Deze voor en nadelen worden bespro
2.2.1 Differentiatie en integratie
Lawrence & Lorsch (1967) wijten de eilandcultuur aan Integratie en Differentiatie. Onder differentiatie verstaan zij: “De segmentatie van de organisatie in subsystemen, welke vervolgens elk de neiging gaan vertonen om specifieke kenmerken te ontwikkelen in relatie met de eisen die door de relevante externe omgeving worden gesteld. “ (in Paul et. al. 1994: 220). Het heeft dus betrekking op de verschillen die ontstaan tussen de verschillende afdelingen met daarbij horende taken. Deze verschillen kunnen waar te nemen zijn in de formele structuur, “maar ook in de cognitieve en emotionele lading van de werknemers” (in Paul et. al. 1994:220).
Integratie is synoniem met het begrip coördinatie en heeft betrekking op de wegen waarlangs eenheid wordt bereikt tussen de subsystemen in het volbrengen van hun organisatieopdracht (Paul et. al. 1994:220). De integratie kan worden bereikt door middel van conventionele en minder conventionele middelen (bijvoorbeeld verbindingsfuncties). Volgens Lawrence & Lorsch kunnen afdelingen op grofweg vier manieren van elkaar verschillen (Paul et. al. 1994: 220): • Informele tot formele structuur. • De oriëntatie op de markt. • Korte termijn oriëntatie en lange termijn oriëntatie. • Inter‐persoonlijke houdingen vooral gericht op volbrengen van taak, dan wel op goede onderlinge verhoudingen.
Uit een casestudy van Lawrence & Lorsch blijkt dat een succesvolle plastic organisatie beter functioneert wanneer er integratie plaatsvindt door middel van (niet) conventionele middelen. Door middel van deze middelen werd er kennis en ervaring gedeeld waardoor problemen meer efficiënt en effectief opgelost konden worden. Toch moet benadrukt worden dat niet alle kennis constant gedeeld kan worden. Er blijft dus een relatie tussen de mate van integratie en differentiatie binnen een organisatie.
2.2.2. Subculturen
Reijnders stelt in zijn boek “Basisboek Interne Communicatie” dat organisaties vaak verkokerd zijn: “In veel organisaties hebben medewerkers het zo druk met hun eigen werk dat er weinig tijd overblijft om informatie uit te wisselen met collega’s op hetzelfde hiërarchische niveau in andere delen van de organisatie.” (2006: 132) Tevens stelt hij dat formele communicatiemiddelen voor horizontale informatie‐uitwisselingen ontoereikend zijn.
Volgens Kekãle et. al. (2004: 1096) zullen de kenmerken van de subgroepen meer van elkaar verschillen wanneer de organisatie groter is omdat zij dan meer geïsoleerd te werk gaan. Zij beschrijven deze subgroepen als kleine groepsculturen die binnen een organisatie bestaan. Deze subculturen bestaan uit leden die regelmatig onderlinge interactie hebben en zich identificeren met de subcultuur.
Organisatieculturen zijn te beschrijven als geïntegreerd, gedifferentieerd of gefragmenteerd (Meyerson & Martin, 1987). Een geïntegreerde cultuur kan omschreven worden als een organisatie die één cultuur uitdraagt. Wanneer er subgroepen zijn waar te nemen binnen een organisatie, is dit volgens Meyerson et. al een gedifferentieerde cultuur. Wanneer de organisatiecultuur enkel tot uitdrukking komt binnen kleinere subgroepen of sporadisch als reactie op gebeurtenissen, spreekt men van een gefragmenteerde cultuur. De geïntegreerde cultuur komt veel minder voor dan een gedifferentieerde cultuur, omdat een organisatiecultuur bijna onmogelijk bij iedere medewerker kan passen. Hier delen de medewerkers vaak niet dezelfde waarden en normen wat betreft gedrag, communicatie en informatie‐uitwisseling. De verschillen tussen de subgroepen worden gezien als inconsistent en conflicterend. Een gefragmenteerde cultuur gaat nog een stap verder. Hier zijn de grenzen tussen de culturen vervaagd en ambiguïteit en een gebrek aan consistentie en consensus zijn kenmerkend. (in Palthe & Kossek, 2002: 296)
Een eilandcultuur heeft dus ook meerdere gradaties: een meer gedifferentieerde cultuur waarbij er verschillen zijn, maar waar men onderdeel blijft van één organisatie, of een meer gefragmenteerde cultuur waar men zich eerder identificeert als individu dan als onderdeel van een organisatie.
2.2.3. Voor en nadelen van een eilandcultuur
Een loosely coupled systeem betekent overigens geen zwak en warrig systeem. Zowel Scott (1987) als Weick (1976: 6) stellen dat een loosely coupled systeem de medewerker verplicht zich aan te passen aan gebeurtenissen en zich zo dus flexibeler op te stellen. Deze aanpassingen worden uitgevoerd zonder veel tijdsverlies of omhaal, wat uiteraard een positief feit is. Tevens stellen beide onderzoekers dat wanneer een probleem zich voordoet in een onderdeel van de organisatie, het gemakkelijk opgelost kan worden omdat de onderdelen zelfstandig genoeg hiervoor zijn. Een loosely coupled system heeft echter als nadeel dat weinig kennis en professionaliteit wordt gedeeld onder de onderdelen. Daarom wordt gesteld dat “Maintaining a degree of coupling among the elements of the system through good interorganizational Communications will allow other elements to benefit from creative and innovative solutions to problems.” (Koff et.al. 1994: 4)
Tevens stelt Heider (In Weick: 1973: 6) dat een loosely coupled system een overgevoeligheid creëert op de externe omgeving. Volgens hem voelt een loosely coupled system meer wat er in de externe omgeving gebeurt dan een sterk verbonden organisatie. Hij stelt echter dat het voor een loosely coupled system een nadeel is dat het moeilijk is iets gemeenschappelijks uit te stralen, omdat meer vanuit het eigen onderdeel wordt gewerkt dan vanuit de organisatie.
“In loosely coupled systems where the identity, uniqueness, and separateness of elements is preserved, the system potentially can retain a greater number of mutations and novel solutions than would be the case with a tightly coupled system.” (Weick, 1976: 8)
Dit citaat toont de kracht van Loosely Coupled Systems door te stellen dat zij zich heel gemakkelijk door mutaties heen beweegt zonder hier problemen mee te ondervinden. Tevens stelt Weick in zijn artikel “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems” (1976: 8) dat een loosely coupled systems goedkoper is dan een sterk gekoppelde organisatie, omdat het coördineren van mensen geld en tijd kost. Bij een Loosely Coupled System is er veel minder sturing nodig en
maakt. worden er dus veel minder kosten ge
2.2.4. Strong and weak cultures
die gemakkelijk omgaan met stimulus, en hierop reageren op een manier zoals zij denken dat juist is. Ze functioneren als goed geoliede machines en worden als zeer flexibel waargenomen.
Weak cultures (Zwakke culturen) bestaan uit medewerkers die in een zeer bureaucratisch bureau werken. Hier staan regels centraal en worden alles uitgevoerd aan de hand van procedures. Zij zijn niet flexibel en verlopen vaak stroef. Boisnier en Chatman (2002) stellen dat het hebben van subculturen binnen je organisatie, je een sterkere organisatiecultuur geeft:
“Subcultures can permit an organization to generate varied responses to the environment without necessarily destroying its internal coherence. Subcultures may provide the flexibility and responsiveness that a unitary culture may limit.” (2002: 2)
Ook Ashby (in Boisnier et. al 2002: 2) concludeert dat een organisatie flexibel is wanneer er subculturen binnen de organisatie bestaan. De subculturen plaatsen zich veel dichter bij de voor hen specifieke markt waardoor zij een veel beter zicht hebben op de omgeving. Doordat zij weten wat er
veel flexibeler gereageerd worden op veranderingen in de markt. gebeurt ‘buiten de muren’ kan er
2.3 Cultuur en communicatie
Een eilandcultuur is van invloed op de communicatie. De onderlinge communicatie tussen de verschillende afdelingen is, volgens de theorie van Weick, vaak zeer nihil. Weick stelt dat een eilandcultuur verweven is binnen de gehele organisatie en dus ook is waar te nemen in de communicatie. Daarom wordt in de volgende paragraaf de relatie uitgelegd tussen Communicatie en Cultuur.
In de tekst ‘Cultuur en Communicatie: een symbiotische relatie’ nemen van Olsthoorn en Scholten (2000: 2) een sterk verband waar tussen de organisatiecultuur en de communicatiestructuur. Olsthoorn en Scholten stellen dat communicatie en cultuur elkaar veronderstellen. Cultuur kan enkel bestaan wanneer er een bepaalde vorm van communicatie plaatsvindt. Cultuur wordt immers door het handelen en communiceren van mensen geproduceerd. “De collectieve houdingen, verwachtingen en gedragingen van en binnen een organisatie vloeien in belangrijke mate voort uit de ‘values and beliefs’ van een organisatie. Op grond daarvan worden keuzes gemaakt in het communicatiebeleid en worden communicatieacties ondernomen.”(Olsthoorn et. al. 2000: 3)
Een cultuur kent zijn eigen cultuurspecifieke regels en gewoonten die worden gereflecteerd in de communicatie. Voor iemand van een andere cultuur is het zeer van belang dat diegene kennis heeft van enerzijds het betreffende taalsysteem en anderzijds de cultuurspecifieke kenmerken van deze communicatieve gebeurtenis. Deze cultuurspecifieke kenmerken kunnen in één van de componenten binnen de communicatie zitten, maar is vaker een combinatie van verschillende componenten.
Volgens Penninx et. al. (1998: 147) is cultuur dynamisch omdat zij door de communicatie wordt gemaakt en gewijzigd. Hiernaast stellen zij dat de interculturele aard van communicatie in belangrijke mate bepaald wordt door de wederzijdse identiteitstoeschrijving van de communicatiepartners zelf. Hierdoor wordt cultuur dynamisch, maar ook constructief. In het symbolisch interactionisme, een sociale wetenschapsstroming, wordt de realiteit gezien als een betekenisvolle werkelijkheid die tot uiting komt in de communicatie. Tijdens de interactie verkeerd de gespreksdeelnemer constant in een proces van interpretatie waarbij zowel het gedrag van de anderen als het gedrag van de zelf wordt geïnterpreteerd.
Vanuit de verschillende literatuur kan worden geconcludeerd dat communicatie en bedrijfscultuur elkaar aanvullen en dragen. Een bedrijfscultuur heeft grote invloed op het communicatiebeleid, maar ook op de onderlinge, (in)formele communicatie. Tevens zorgt de onderlinge communicatie voor het behoud van de bedrijfscultuur, maar zorgt ook voor verandering. Cultuur wordt geconstrueerd door onder andere communicatie en is daarom dynamisch.
3. Onderzoeksvraag
4. Methode van onderzoek
In een kwalitatief onderzoek wordt er direct waargenomen waarbij de situatie die wordt onderzocht niet wordt verstoord. De onderzoekssituatie wordt als een geheel omgeschreven (holisme) en je onderzoekseenheden worden bestudeerd in hun (sociale) omgeving (contextualiteit) (Baarda, De
en, 2009: 112). Goede & Teuniss
4.1 Casestudy
In deze scriptie is een casestudy uitgevoerd. Volgens Baarda et. al. (2009: 114) kies je voor een casestudyopzet als je: • Een complex probleem wilt onderzoeken; • Daarbij de alledaagse situatie intact wilt laten; • De onderzoeksresultaten als een samenhangend geheel wilt zien; • De onderzoekssituatie binnen een context wilt plaatsen. Een casestudy is een diepgaand onderzoek op één groep, locatie of situatie. Hoewel zich in een case een persoonlijke gebeurtenis afspeelt, moet de uitkomst van de casestudy wel te generaliseren zijn. Kenmerkend voor een casestudy is het gebruik van verschillende dataverzamelingsmethoden naast elkaar (Baarda et. al. 2009: 112). Voorbeelden hiervan zijn observeren en interviews.
Dit onderzoek is gebaseerd op een case van 10 verschillende Agrarische Opleiding Centra (verder: AOC’s) die onder één overkoepelend orgaan functioneren. Er wordt onderzoek gedaan naar een sociale eenheid van personen die werken binnen de AOC’s. Voor een casestudy mag deze geanalyseerde sociale eenheid van personen niet te groot zijn omdat er anders geen zinvolle afbakening is toegepast. (2009: 122) De directeuren van deze AOC’s hebben in gemeen dat zij allen leiding geven aan een AOC van een bekende schoolorganisatie en actief functioneren binnen dit orgaan.
Er is sprake van een meervoudige casestudy. Baarda et. al. (2009: 123) stellen hierover dat dit een casestudy is in een alledaagse situatie waar geen uitzonderlijke dingen voorkomen. De gekozen cases kunnen gezien worden als representanten van gelijksoortige cases. Deze vorm van onderzoek kan gekarakteriseerd worden als replicatieonderzoek (Baarda et. al. 2009: 123) omdat zij keer op
kan worden in eenzelfde situatie. keer uitgevoerd
4.1.1 De case
Het onderzoek is uitgevoerd bij een schoolorganisatie. Deze schoolorganisatie is gespecialiseerd in groen onderwijs op het niveau VMBO, MBO en Praktijkonderwijs. Groen onderwijs is onderwijs waarbij natuur het bindende element is. Er kan gedacht worden aan beroepen als dierenarts, bloemist, boswachter en beroepen binnen de agrarische sector. De organisatie telt tien scholen die door midden Nederland zijn verspreid. Het aanwezige onderwijs op de locaties verschilt: sommigen van hen bieden enkel VMBO onderwijs aan met Basisberoepsgerichte (BL), de kaderberoepsgerichte (KL) en de gemengde (GL) leerweg. Sommigen van hen bieden enkel MBO opleidingen aan. En sommigen bieden een combinatie van beide aan. Alle locaties hebben een eigen onderwijsaanbod en hebben en eigen specialisatie, wat hen een spillocatie maakt van de desbetreffende opleiding.
De verschillende scholen zijn officieel samen sinds 1995. Twee grote Agrarische Opleiding Centra (AOC’s) organisaties fuseren in 1995 om onder andere financiële redenen. De afspraak die toen gemaakt is, geldt nu nog steeds: ieder heeft de zeggenschap over zichzelf. Er wordt officieel binnen de AOC een christelijke visie nagestreefd, maar in de realiteit betekent dit dat iedere locatie heel anders met het begrip ‘geloof’ omgaat. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de werving van nieuwe leerlingen. De manier van werven verschilt per locatie, wat voornamelijk gegrondvest is in de verschillende markten: sommige locaties bevinden zich midden in de stad, anderen meer op het platteland. Door deze manier van organisatie versnipperen de scholen van elkaar op bijvoorbeeld het gebied van huisstijl.
gevonden worden. Toch zijn het allen van origine landbouwscholen en hebben zij eenzelfde doel: het opleiden van leerlingen en hen zo goed mogelijk voorbereiden op de toekomst.
Tijdens het uitvoeren van het onderzoek worden er vanuit de centrale afdeling communicatie verschillende projecten gerealiseerd. Een hiervan gaat over het vormen van een gezamenlijk communicatieconcept voor de AOC’s. Met behulp van een identiteitsmarketingbureau uit Apeldoorn wordt gekeken naar wat de meerwaarde is van het functioneren binnen de AOC groep. Deze sessies stuiten op nogal wat weerstand omdat men binnen de AOC’s gewend zijn vanuit de eigen locatie te denken en niet vanuit het collectief. Een zeer interessant traject met betrekking tot dit onderzoek.
De onderzoeker is sinds vier maanden werkzaam binnen de organisatie op de afdeling communicatie en kan dus nog als ‘buitenstaander’ worden gezien. Dit heeft voor en nadelen die beide van invloed zijn op de onderzoeksresultaten. Deze voor en nadelen worden besproken in paragraaf 4.2.3.
De organisatie is een betrouwbare organisatie omdat zij aan de Loosely Coupled System beschrijving van Weick voldoet: ze is een schoolorganisatie met een lange geschiedenis; de organisatie bestaat uit verschillende gespecialiseerde eenheden; deze eenheden prefereren volledig zelfstandig te werk te gaan en de medewerkers spreken hun ongenoegen uit over de huidige situatie waar men te weinig informatie van elkaar ontvangt. Uiteraard is iedereen binnen de organisatie akkoord gegaan met mijn onderzoek en heeft iedereen actief meegewerkt tijdens mijn data verzameling.
4.2 Materiaal: Dataverzamelingsmethoden
Volgens Baarda et. al. (2009: 175) is het van belang dat bij kwalitatief onderzoek meerdere dataverzamelingsmethoden worden toegepast. Dit is van invloed op de betrouwbaarheid van het uitgevoerde onderzoek. Voor het huidige onderzoek is als vooronderzoek een korte vragenlijst
ew en een analyse van een vergadering. uitgevoerd, gevolgd door een open intervi
4.2.1. Vooronderzoek: de vragenlijst
Voorafgaand aan het interview is een korte vragenlijst verstuurd naar alle schooldirecteuren. Deze vragenlijst heeft als doel een beeld te geven van de huidige situatie en wat de perceptie is van de schooldirecteur op onderwerpen als samenwerking, identiteit van de groep, identiteit van de zelf en de onderlinge communicatie. De vragenlijst levert de onderzoeker de input op die nodig is het interview uit te kunnen voeren. Bij de vragenlijst staat de volgende onderzoeksvraag centraal: “Is er sprake van een eilandcultuur en op welke manier hangt dit samen met samenwerking, identiteit van de zelf en van de ander?” Voordat de vragenlijst verstuurd werd waren de locatiedirecteuren op de hoogte gebracht van het onderzoek. De vragenlijst is op dinsdag 10 november 2009 verstuurd via de email naar de locatiedirecteuren. De vragenlijst wordt geïntroduceerd door een brief die het doel van het onderzoek uitlegt. De respondenten kregen twee weken de tijd de vragenlijst in te vullen.De vragenlijst telt 11 open vragen. Deze open vragen gaan over waarden, identiteit, imago van de locatie zelf en de waarde die zij aan de gebruikte schoolnaam hechten. De vragen zijn gebaseerd op de theorieën over eilandculturen (Weick, 1976; Lawrence & Lorsch, 1967). Tevens hebben waarnemingen en uitspraken een rol gespeeld bij de vorming van de vragenlijst. Er zijn open vragen gebruikt om een bredere visie te krijgen van de situatie binnen de 10 colleges. Na deze vragenlijst werd getracht verdieping te krijgen in de materie door middel van een interview. Van de 10 vragenlijsten die verstuurd waren, zijn er 7 ingevuld. De vragenlijsten die niet zijn ingevuld zijn
s. De vragenlijst staat in de bijlage (zie Bijlage 1, De Vragenlijst). behandeld in de interview
4.2.2. Open interview
the identity and separateness of elements that are momentarily attached, that conceptual asset puts pressure on the investigator to specify clearly the identity, separateness, and boundaries of the elements coupled.” (1976: 4) Om een duidelijker beeld te krijgen van de situatie binnen de verschillende AOC’s is er voor gekozen voorafgaand aan de analyse een open interview af te nemen bij de schooldirecteuren. De onderzoeksvraag die voorafgaand aan de interviews centraal stond luidt als volgt: “Wordt er door de schooldirecteuren een eilandcultuur ervaren en op welke manier definiëren zij deze eilandcultuur?” De interviews zijn uitgevoerd om nader invulling te geven aan het begrip eilandcultuur en om een beter beeld te krijgen van de huidige situatie. Er zijn in totaal tien interviews afgenomen (bij iedere schooldirecteur) en negen hiervan vonden plaatst in de betreffende AOC. Er is bij één locatie geen schooldirecteur geïnterviewd maar de teamleider; dit omdat de teamleider langer aanwezig was binnen de locatie en het interview graag wilden afnemen. Het interview duurde per locatie gemiddeld een uur.
Binnen het interview kwamen de volgende onderwerpen aan bod: ‘de geschiedenis van de locatie’; ‘de identiteit van de locatie’; ‘de cultuur die heerst bij de onderlinge samenwerking’; ‘de cultuurbotsingen’; ‘de samenwerking’; ‘de onderlinge communicatie’; ‘de visie op samenwerking en het wederzijdse vertrouwen’. Deze vragen zijn gebaseerd op de antwoorden van de vragenlijst en op de theorie van Weick (1976) en Van Riel (2001).
Tevens stelt Weick dat de communicatie tussen de verschillende onderdelen een goed beeld geeft of er sprake is van een loosely coupled system. Hij stelt dat communicatie een van de meest voor de handliggende maar daarbij ook onzichtbare vorm van loosely coupling is. Communicatie tussen de verschillende scholen is daarom tevens verwerkt in de interviews. Het interviewprotocol is waar te nemen in de bijlage (zie Bijlage 2, Interviewprotocol). Er zijn in totaal 10 interviews afgenomen. In onderstaand schema staat genoteerd hoelang ieder interview duurde en wanneer en waar het heeft plaats gevonden. Tabel 1:
Locatie Datum Duur Locatie Datum Duur
1 30‐11‐09 45 min 6 09‐12‐09 50 min 2 01‐12‐09 58 min 7 11‐12‐09 40 min 3 02‐12‐09 40 min 8 10‐12‐09 45 min 4 02‐12‐09 60 min 9 11‐12‐09 45 min 5 03‐12‐09 54 min 10 09‐12‐09 48 min
Verwerking van de gegevens
Na de afname van de interviews en de vragenlijsten zijn de gegevens verwerkt. Per AOC locatie is een zogenaamde profielschets gemaakt waar volgens Van Riel (2000) de kern van de identiteit is waar te nemen. Met behulp van de ingevulde vragenlijst werd vooral gekeken naar wat nu de eigen locatie inhoudt (levensovertuiging, waarom is die AOC anders dan de andere AOC binnen die groep, imago et cetera), door middel van het interview werden deze gegevens vervolgens in de context geplaatst. De interviews werden op de locaties zelf gehouden, waardoor de interviewer de cultuur ook ‘proefde’ en de externe omgeving werkelijk kon waarnemen. Samen met de geschiedenis van deze locaties (deze zijn verwerkt in een intern document) is per locatie toen een profielschets gemaakt. Deze profielschets is (geanonimiseerd) bij deze scriptie toegevoegd in de Bijlage (zie Bijlage 3, Samenvatting Profielschets).
4.2.3. Analyse van een vergadering
Voor dit onderzoek is één vergadering geanalyseerd. De vergadering wordt bezocht door alle schooldirecteuren en heeft een hoog aanzien. Binnen deze vergadering worden alle bestuurskundige beslissingen genomen. De vergadering vindt maandelijks plaats.
De geanalyseerde vergadering vond plaats op donderdag 18 februari 2010. De vergadering duurde ongeveer 3,5 uur en voorafgaand was toestemming gevraagd de vergadering op te nemen. De onderzoeker was zelf niet aanwezig bij de vergaderingen om zo de invloed van de onderzoeker zoveel mogelijk te minimaliseren. De vergadering is gedeeltelijk getranscribeerd.
Wanneer gekozen werd voor een analyse van een vergadering was reeds duidelijk dat er sprake van een eilandcultuur binnen de AOC’s. Deze conclusie is getrokken uit de resultaten van de interviews en de vragenlijsten. Daarom stond, bij de analyse van de vergaderingen, de volgende onderzoeksvraag centraal: “Op welke manier is de eilandcultuur en de hierbij behorende identiteit waar te nemen in de onderlinge communicatie?” In dit onderzoek is de onderzoeker reeds werkzaam op de afdeling Communicatie voor 2 maanden, en is zij bekend met de geschiedenis en de bedrijfscultuur van de organisaties. Dit heeft voordelen in het onderzoek omdat zij betrouwbaar overkomt als onderdeel van de organisatie. Helaas heeft dit ook weer nadelen omdat tijdens de interviews meerdere malen moest worden benadrukt dat de opgenomen interviews voor eigen gebruik waren en niet werden gepubliceerd in het bedrijfsblad. Ook moet de onderzoeker zich heel erg bewust zijn van de organisatiecultuur en hier nog niet teveel in ondergedompeld zijn.
4.3 Methode: etnografie van de communicatie
De analyses van de vergaderingen zijn uitgevoerd aan de hand van de methode van de etnografie van de communicatie. De etnografie van de communicatie is een benadering van verbale communicatie die zijn grondslag heeft in de linguïstiek en de culturele antropologie. De belangrijkste vertegenwoordigers van deze etnografie zijn Hymes & Gumperz (Houtkoop & Koole, 2000: 95). Deze benadering stelt dat taal en cultuur sterk met elkaar zijn verbonden, al is de aard van deze verweving niet geheel duidelijk en nog steeds een punt van discussie.
Er zijn twee sterke stromingen in de huidige discussie reeks waar te nemen: de relativistische en de universalistische positie (Houtkoop & Koole, 2000: 95). De relativistische positie wordt voornamelijk gerelateerd aan Whorf die stelt dat de structuur van iemands taal bepalend is voor diens denken en waarneming van de wereld. “Deze these van linguïstische relativiteit staat ook wel bekend als de Sapir‐Whorf‐hypothese en veronderstelt dus een directe relatie tussen taal en cultuur, waarbij cultuur wordt opgevat als de wijze waarop mensen de wereld begrijpen en ordenen.” (Houtkoop & Koole, 1956: 95)
In tegenstelling tot de relativistische positie ziet de universalistische visie de samenhang tussen cultuur en taalstructuur veel minder sterk. Berlin & Kay stellen dat er juist universele principes zijn welke bijvoorbeeld alle kleurnamen organiseren (in Houtkoop & Koole, 2000: 95). Deze universalistische visie kreeg de voorkeur totdat in 1996 er weer onderzoek werd uitgevoerd en men inziet dat er een sterk verband is tussen cultuur en taal. “Het is met name de in de antropologie gefundeerde etnografie van de communicatie die zich bezighoudt met cultuurspecifieke aspecten van taalgebruik en interactie. Het gaat er in de etnografie van de communicatie vooral om hoe vorm en inhoud van de communicatie gerelateerd zijn aan contextuele factoren van de communicatie.” (Houtkoop & Koole, 2000: 96).
communicatieve gebeurtenissen kunnen echter per cultuur sterk verschillen. Tevens kunnen zij ook weer per subcultuur verschillen.
Volgens de antropologie draagt iedere vorm van communiceren cultuur met zich mee. Daarom is voor deze methode voor de analyse gekozen. Omdat binnen dit onderzoek de onderzoeker te maken heeft met verschillende organisatie culturen die voortkomen in de communicatie, wordt dit onderzoek uitgevoerd vanuit de relativistische (Sapir‐Worf) positie. In dit onderzoek gaat de onderzoeker er van uit dat cultuur en taal een sterke relatie hebben en dat in taal cultuur waar te nemen is.
4.3.1. Procedure
In dit onderzoek zijn drie methoden toegepast voor het verzamelen van data: een vragenlijst, een interview en een analyse van een vergadering. In dit hoofdstuk leg ik het verband tussen de drie methoden uit en ga ik dieper in op de methode van onderzoek.
De vragenlijst werd als eerste onderzoeksvorm toegepast. De vragenlijst had als doel ondersteuning te bieden voor het daarop volgende interview. De vragenlijst moest een duidelijker beeld geven van de heersende organisatiecultuur. Omdat een onderzoek naar cultuur complex is, heeft de vragenlijst enkel een ondersteunende rol en zijn geen doorslaggevende conclusies op basis van de antwoorden genomen. De antwoorden zijn gebruikt als inspiratie voor het interview en als ondersteuning voor de conclusie over de heersende eilandcultuur. De open interviews volgden de vragenlijst op. Voor de respondenten die geen tijd hadden gehad de vragenlijst in te vullen, zijn de vragen van de vragenlijst behandeld in het interview. Dit interview had als doel te achterhalen of er een eilandcultuur heerste en waar dit volgens de respondenten aan lag. In samenwerking met de vragenlijst en de eigen gemaakt observaties werd geconcludeerd of er sprake was van een eilandcultuur en waar dit voornamelijk in waar te nemen is. De volgende twee citaten uit de interviews tonen aan dat er sprake is van een eilandcultuur en dat dit is verworven in zowel de identiteit als de communicatie. Citaat 1, Eilandcultuur
10. Soms lijkt het wel alsof we allemaal langs elkaar heen walsen, 11. alsof we allemaal dichte muren om ons heen hebben en alleen 12. ons eigen ding doen.
Citaat 2, Eilandcultuur
38. Iedereen is voor zichzelf bezig.
In Citaat 1 worden verschillende uitspraken gedaan over de eilandcultuur: ‘langs elkaar heen walsen’, ‘dichte muren om ons heen’, en ‘ons eigen ding doen’. ‘Langs elkaar heen walsen’ wordt door Van Dalen gedefinieerd als ‘botweg geen rekening houden met iemand’. Het lijkt dus, aan de hand van deze uitdrukking dat er geen interesse is in de ander waardoor de huidige situatie ontstaat. De huidige cultuur wordt dus omschreven als een met muren omgeven organisatie die niet met een andere organisatie communiceert of informatie uitwisselt omdat dit onmogelijk is, maar ook omdat er onderling geen interesse is in elkaar.
De uitdrukking van ‘dichte muren’ toont de individualistische manier van werken aan van de verschillende AOC’s en wordt door Van Dalen als ‘begrenzing’ gedefinieerd. Het lijkt te impliceren dat de locaties onderling onbereikbaar zijn voor de ander, dat er weinig tot geen informatie‐ uitwisseling is en dat men, ook al zou iemand dit op de locatie willen, niet de mogelijkheid heeft om samen te werken. Ook wordt de uitdrukking “een muur om ons heen” nog eens versterkt door het woord ‘dichte’. Een muur toont aan dat er een belemmering in de communicatie is, een dichte muur lijkt aan te tonen dat er totaal geen sprake is van en geen mogelijkheid is tot samenwerking.
lijken te benadrukken hoe verschillend de colleges van elkaar zijn en hoe onmogelijk het is samen te werken.
Ook vanuit het perspectief van de groep zijn er interessante analyses uit te voeren. “We” impliceert dat er sprake is van een groep. Toch is het groepsgevoel beperkt, omdat ieder nog steeds zijn ‘eigen’ ding doet. Dit impliceert dat hetgeen wat er op de AOC’s gebeurt, van henzelf is. “We” betrekt niet de tien scholen, maar enkel de directeuren. Ook in het woordgebruik is interessant. Het woordje ‘soms’ toont aan dat de cultuur dynamisch is en situatieafhankelijk. De ene keer walst iedereen langs elkaar heen en is voor zichzelf bezig, de andere keer is dit niet het geval. Uitspraken Wat betekent dit..? Gezegden langs elkaar heen walsen; dichte muren om ons heen; iedereen doet eigen ding
Geen onderlinge communicatie; Geen wederzijdse interesse; Onafhankelijkheid; Onbereikbaar voor de ander.
Woordgebruik Soms; Dynamische cultuur;
Perspectief groep: We; De groep: alle directeuren.
Verticale en horizontale differentiatie Vragenlijst 3:
“[Locatie 3] is de enige locatie die eigen naam heeft behouden. Wij vermelden zo min mogelijk AOC in onze
uitingen naar buiten daar dit in de omgeving geassocieerd wordt met locatie [x] een echte VMBO school. Liever kiezen we dan voor vermelding van de overkoepelende organisatie.”
In dit citaat, van locatie 3 wordt heel sterk benadrukt niets te maken willen hebben met de AOC naam. De locatie x is een “echte VMBO school” wat, volgens dit citaat, tot een negatieve associatie blijkt. De school wil hier niet mee geassocieerd worden en is hier heel expliciet in. De locatie hanteert ook niet de overkoepelende naam bij haar uitingen en differentieert zich sterk hierdoor.
Uitspraken Wat betekent dit..?
Gezegden
Woordgebruik Enige locatie; min mogelijk
vermelding AOC;
geassocieerd met (2) echte VMBO school;
Locatie 2 heeft als enige eigen naam, omdat de collega’s school een school is waarbij zij niet mee willen worden geassocieerd.
Perspectief groep Enige locatie; De groep bestaat uit scholen met dezelfde naam. Locatie 2 hoort daar niet bij omdat zij andere naam hebben en wil ook niet met hen worden geassocieerd. Uit vragenlijst 2 blijkt dat er twee vormen van differentiatie bestaan: hetgeen waarbij je anders bent dan de anderen, en hetgeen waarbij je beter bent dan de anderen. Het citaat uit vragenlijst 2 lijkt beide te impliceren: zij is anders door het behouden van de eigen naam (horizontale differentiatie) en zij wil niet geassocieerd worden met haar buurlocatie omdat dit negatief voor locatie 3 zou zijn (verticale differentiatie). Bij verticale differentiatie en integratie is er sprake van elkaar letterlijk boven of onder de ander plaatsen. Bij horizontale differentiatie of integratie plaatst men zich naast de ander door middel van het noemen van verschillen, of afstand hemelsbreed. In de onderstaande tabel worden voorbeelden gegeven van beide vormen van integratie en differentiatie.
Verticaal Horizontaal Integratie Alle locaties hebben veel
kennis in huis.
We zijn allemaal gelijk.
Differentiatie Ik heb veel meer kennis in huis
dan de andere
locatiedirecteuren.
Ik ben totaal anders dan de anderen. Figuur 1, Verticale en horizontale integratie en differentiatie
De vergadering die hierna werd opgenomen en getranscribeerd werd geanalyseerd vanuit de identiteit van de locaties, de identiteit van de locatie in de groep en de samenwerking. De uitspraken die zijn gedaan in de interviews zijn verwerkt. Aan de hand van deze uitspraken (‘Wij hebben niets gemeen’) is gekeken naar een uitspraak in de vergadering die hetzelfde impliceert. Voorbeelden van een dergelijke toepassing zijn de onderstaande twee citaten. Het eerste citaat is afkomstig uit een interview, het tweede citaat is afkomstig uit een sessie gaande over identiteitsmarketing waarbij naar de kracht werd gezocht van het onderdeel zijn van een groep.
Citaat 4: Positionering (Interview)
67. Samenwerken is waardevol en het is prettig om onderdeel te 68. zijn van een groter geheel. Je kunt dingen delen. […] Het is 69. wel lastig omdat je je committeert aan dingen waarmee je je 70. afvraagt of het voor de locatie wenselijk is. Binnen de school 71. wil men niet altijd mee als er iets centraal besloten wordt. 72. Men is bang de identiteit te verliezen, en als er binnen de 73. school een goede reden is iets niet te doen, dan vraag ik me 74. af of dit wel nut heeft. We zijn gewoon allemaal anders, en 75. dit gaat ook mee in bijvoorbeeld de profilering.
Citaat 5: Positionering (Vergadering)
5. L3: Nee, ik kan hier niet mee aankomen bij mijn locatie. Daar 6. gaan ze niet mee akkoord. Wij hebben een andere identiteit! 7. Consultant: Ja maar jullie horen hier ook niet bij.
9. geven. Anders scheer je ons allemaal over één kam. 10. L3: Wij dan sowieso niet.
11. Consultant: Het was juist het idee om met iets gezamenlijk 12. te komen, om meer groepsvorming te krijgen.
13. L3: Dit neemt niemand aan bij mij hoor.
In Citaat 4 wordt aangegeven dat samenwerken waardevol en prettig is. Daarna wordt het ook als ‘lastig’ gedefinieerd, omdat je afspraken maakt over dingen die misschien geen betrekking hebben op jou als school. De woorden waardevol en prettig tonen aan dat de directeur ziet dat samenwerking nuttig is. Toch wordt samenwerking ook als ‘lastig’ gedefinieerd, wat de nuttige samenwerking om doet slaan naar complexiteit. De woorden ‘centraal besloten’ impliceren dat de besluiten voornamelijk topdown worden genomen en dat daaruit weerstand ontstaat bij de medewerkers die op de scholen werken. ‘Men is bang de identiteit te verliezen’ toont aan dat met verwacht, door meer samen te gaan werken, men de identiteit van de school zal verliezen. Dit wordt als iets ergs ervaren waardoor besluiten niet altijd doorgevoerd worden in de school. Volgens de spreker is dit ‘gewoon’ omdat men allemaal van elkaar verschilt en dat daarom de besluiten niet altijd doorgevoerd kunnen worden.
Citaat 5 sluit aan op Citaat 4 omdat in dit citaat aangetoond wordt wat in Citaat 4 wordt gezegd. Directeur 3 geeft aan dat het opgegeven verhaal van het marketingbureau niet past bij de eigen school (“bij mijn locatie”). Hier gaan de medewerkers niet mee akkoord, want ze hebben een heel eigen identiteit en zijn (in relatie met citaat 4) bang deze identiteit te verliezen. Citaat 5 toont weerstand tegen een gezamenlijke positionering omdat men wil vasthouden aan de eigenheid in de externe communicatie.
Uitspraken Wat betekent dit..?
Gezegden Wil men niet altijd mee; identiteit verliezen;
Weerstand tegen besluiten; Identiteit is heel erg belangrijk voor de scholen.
Woordgebruik (1) Waardevol; wel lastig; (2) centraal besloten;
(1) Positief, maar moeilijk; (2)Centrale besluiten worden intern niet overlegd en niet nageleefd.
Perspectief groep (1) Groter Geheel; (2) We (1) Gehele AOC organisatie en overkoepelende organisaties; (2) Alle AOC organisaties (10/10);
Differentiatie Wij hebben een andere identiteit; Niemand neemt dit bij ons aan;
Horizontale differentiatie. Onduidelijk over er sprake is van verticale differentiatie: waarom wordt dit op de locatie niet aangenomen?
5. Vooronderzoek: resultaten uit de vragenlijst
De locaties kennen een lange geschiedenis. Met uitzondering van locatie 7 bestaan de scholen (veel) langer dan 50 jaar. Allen zijn begonnen als landbouwschool en door verschillende fusies uiteindelijk terecht gekomen bij het huidige AOC. De colleges hebben (met uitzondering van enkelen) een christelijke geloofsovertuiging die wordt doorgevoerd in de dagelijkse schoolroutine door middel van Bijbellezingen en godsdienstlessen. Tabel 2 is een informatietabel van de 10 scholen. Door middel van een bureauanalyse en de vragenlijst is de volgende tabel ingevuld.
Tabel 2:
School: Onderwijs: Bestaat sinds:
Naast de feiten zijn er bij het vooronderzoek uitspraken gedaan die doen overeenkomen met de n van Weick. Deze uitspraken zijn geanalyseerd in dit vooronderzoek.
uitsprake
5.1 Wij
Men definieert de eigen locatie als ‘anders’ ten opzichte van de andere locaties. Wanneer er wordt samengewerkt, kijkt men eerst naar zichzelf, en daarna pas naar de ander. Volgens sommige respondenten bestaat er zelfs geen ‘wij’. Op de vraag “Hoe definieert u de waarden die nagestreefd worden binnen de AOC in het algemeen?” wordt het volgende antwoord geformuleerd:
Vragenlijst 7:
“Wat is “het AOC”? De culturen van de verschillende scholen zijn te verschillend om daar een eenduidig antwoord op te kunnen geven.”
Vragenlijst 3:
“Iedere locatie heeft zijn specifieke eigenheid en de waarden zullen verschillen per locatie (bijvoorbeeld als het gaat om het omgaan met de christelijke identiteit van de school).”
De respondent van vragenlijst 7 stelt dat de culturen van de verschillende scholen te verschillend zijn om uit te leggen wat hen onderdeel van de groep maakt. Door deze verscheidenheid kan de respondent geen antwoord geven op de vraag. Ook de respondent van vragenlijst 3 lijkt dit fenomeen te bevestigen. Zij stelt dat de christelijke identiteit anders wordt gehandhaafd binnen de scholen en dat de specifieke eigenheden verschillen per locatie. Er wordt als antwoord op deze vraag vooral uitgegaan van de verschillen, niet van de overeenkomsten. Uitspraken Wat betekent dit..? Gezegden ‐ ‐
Woordgebruik Specifieke eigenheid; identiteit;
Ieder is anders van elkaar, dit ligt in de identiteit van de locaties.
Perspectief groep Verschillende scholen; Iedere locatie;
De groep bestaat uit 10 totaal verschillende scholen, inclusief de zelf.
Differentiatie De culturen zijn te verschillend; verschillen per locatie; Horizontale differentiatie, want iedereen is anders van elkaar, niet beter of slechter. Op de vraag: “Wie zijn de concurrenten van de locatie?” gaven van de zeven ingevulde vragenlijsten, vijf een antwoord met daarin de namen van de collega AOC’s. Een voorbeeld van een antwoord is het volgende citaat: Vragenlijst 4:
“Locatie X. Voorheen waren er leerlingen uit X in mijn school te vinden. En dat merken we echt wel, het zijn er toch een stuk of 50.”
De respondent van vragenlijst 4 geeft aan leerlingen te hebben verloren aan locatie X. Omdat de scholen klein zijn, merken zij een verschil van 50 leerlingen heel sterk. De respondent stelt dat 50 van zijn oude leerlingen nu richting locatie X gaan, waardoor de school minder leerlingen telt. De collega lijkt ineens ook concurrent te zijn.
Uitspraken Wat betekent dit..?
Gezegden ‐ ‐
