Prestatiebeloning:
wortel of stok?
Een onderzoek naar prestatiebeloning bij de ING Bank en de Rabobank
Afstudeeropdracht Verkort Doctoraal opleiding
Faculteit Bedrijfskunde
T.A. (Durk) Mous
(studentnr. 1364936)R. (Rogert) Mulder
(studentnr. 1365037) Begeleiders:Dr. K.S Prins Drs. R.A Rozier
Voorwoord
In de afgelopen maanden hebben wij onderzoek mogen doen bij de ING Bank Emmen en de
Rabobank Bedum-Delfzijl. Voor ons een bijzondere ervaring omdat we beide werkzaam zijn bij een van de banken en zo de mogelijkheid kregen ook eens in de keuken van een andere bank te kijken. We kunnen stellen dat dit een leerzaam proces is geweest.
Samen aan een scriptie werken lijkt gemakkelijk maar vergt veel coördinatie en overleg en leidt tot een kritische benadering van de onderzochte zaken. Het gezamenlijke traject heeft ons verder gebracht dan we vooraf hadden verwacht.
Het verkort doctoraaltraject is met de afronding van dit onderzoek tot een eind gekomen. Wij kijken met veel plezier terug op de afgelopen drie jaren, waarin wij een schat aan kennis en ervaring rijker zijn geworden. Het afstudeertraject heeft veel energie en tijd gekost en was zo nu en dan best lastig, lastig in de zin van dat het proces je constant bezig houdt, zeker in combinatie met een volledige baan. Door een niet aflatende steun van onze sociale omgeving hebben we de eindstreep gehaald.
Graag willen wij hierbij onze begeleiders, Dr. Karin Prins en Drs. Robert Rozier, bedanken voor de prettige samenwerking, hun inbreng en deskundigheid en bovenal kritische benadering van het onderzoek. We hebben veel leermomenten gehad en we denken dat er nog vele zullen volgen.
Delfzijl/Stadskanaal, augustus 2005 Durk Mous
Samenvatting
Dit onderzoek heeft zich gericht op de invoering van prestatiebeloning bij de ING Bank Emmen de Rabobank Bedum-Delfzijl. Dit rapport bevat de resultaten van een onderzoek, wat is uitgevoerd om aanbevelingen te verstrekken aan de directies van de ING Bank Emmen en de Rabobank Bedum-Delfzijl hoe prestatiebeloning succesvol kan worden toegepast.
De centrale vraagstelling luidt als volgt:
1. Met welke (rand) voorwaarden en valkuilen moeten de directies van de ING Bank en de Rabobank rekening houden bij het invoeringsproces van prestatiebeloning?
2. Onder welke inhoudelijke condities leidt prestatiebeloning tot een zo hoog mogelijke prestatie en motivatie van medewerkers?
De theoretische aspecten die in deze scriptie aan de orde komen zijn onder andere de randvoorwaarden en valkuilen welke spelen bij respectievelijk het invoeren en het toepassen van prestatiebeloning. Uit het onderzoek blijkt dat beide banken niet aan alle randvoorwaarden hebben voldaan en dat een aantal valkuilen zich zullen voordoen.
Bij prestatiebeloning wordt sterk de nadruk gelegd op het verhogen van prestaties door middel van (extra) prestatiebeloning, terwijl de theorie sterk in gaat op andere factoren welke medewerkers motiveren om extra prestaties te leveren. Hierbij valt op dat het loon niet het belangrijkste is voor medewerkers om prestaties te leveren, maar dat vooral de intrinsieke motivatie (werksfeer en werkomstandigheden) van groot belang is het voor het leveren van prestaties.
Geconcludeerd kan worden dat als de banken prestatiebeloning succesvol willen invoeren en toepassen, ze nog een aantal zaken moeten regelen. Zo zullen ze o.a. door middel van gerichte communicatie en coachingsgesprekken aandacht moeten schenken aan de negatieve aspecten van prestatiebeloning. De neiging van medewerkers te gaan voor eigen succes, voor korte termijn succes en alleen maar voor de vastgestelde doelstelling is een gevaar voor de ontwikkeling van teamprestaties en het innovatie-vermogen van medewerkers. Door middel van het toekennen van
prestatie-doelstellingen en een aantal gezamenlijke ondernemingsprestatie-doelstellingen kan dit gevaar grotendeels worden weggenomen.
Een aanbeveling voor de ING Bank is dat er door middel van individuele gesprekken en coaching aandacht besteed moet worden aan de medewerkers die buiten de boot dreigen te vallen, de zogenaamde falers. Ook zal er extra aandacht besteed moeten worden aan de communicatie met medewerkers over de visie en strategie van de bank. De Rabobank dient door middel van opleiding en training aandacht te besteden aan de rol van de leidinggevende in het proces van toepassing van prestatiebeloning.
Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inhoudsopgave 4
1. Inleiding 6
2 Aanleiding, probleemstelling en onderzoeksopzet 7
2.1 Aanleiding tot het onderzoek 7
2.2 Doelstelling onderzoek 8
2.3 Centrale vraag 8
2.4 Deelvragen 9
3 Prestatiebeloning vanuit theoretisch perspectief 12
3.1 Inleiding 12
3.2 Het transformatieproces 12
3.3 Prestatiebeloningssystemen 14
3.4 Organisatiestructuren 15
3.5 Randvoorwaarden en valkuilen van prestatiebeloning 17
3.5.1 Randvoorwaarden 17 3.5.2 Valkuilen 18 3.6 Prestaties en Motivatietheorieën 19 3.6.1 Prestaties 19 3.6.2 Motivatie 20 3.6.3 Motivatietheorieën 20
3.7 Relatie tussen prestatiebeloning en motivatietheorieën 23
4 Prestatiebeloning bij de ING Bank 24
4.1 Inleiding 24
4.2 Organisatiestructuur ING Bank 24
4.3 Het oude beloningssysteem 24
4.3.1 Beoordelen 26
4.3.2 Belonen 27
4.4 Het nieuwe salarissysteem Sales Pays 28
4.5 Relatie organisatiestructuur en prestatiebeloning 28
4.6 Het onderzoek 28
4.6.1 Onderzoeksresultaten randvoorwaarden/valkuilen beloningssysteem 29
4.6.2 Onderzoeksresultaten prestatie en motivatie 32
5 Prestatiebeloning bij de Rabobank 34
5.1 Inleiding 34
5.2 Organisatiestructuur Rabobank 34
5.3 Het oude beloningssysteem 34
5.3.1 Beoordelen en belonen 36
5.4 Het nieuwe beloningssysteem Performance Management 37
5.5 Relatie organisatiestructuur en prestatiebeloning 39
5.6 Vergelijking ING Bank en Rabobank 39
5.7 Het onderzoek 39
5.7.1 Onderzoeksresultaten randvoorwaarden/valkuilen beloningssysteem 39
5.7.2 Onderzoeksresultaten prestatie en motivatie 43
6 Conclusies en aanbevelingen 45
6.1 Conclusies 45
6.2 Aanbevelingen 47
7 Reflectie Error! Bookmark not defined.
7.1 Kritische kanttekeningen bij het onderzoek Error! Bookmark not defined.
7.2 Vervolg onderzoek 49
Literatuurlijst 50
Bijlage 1 Het Double impact model Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Het steady-state model Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Volledige beschrijving van de taakafspraken ING Bank Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Uitwerking enquête Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Interviewvragen Error! Bookmark not defined.
1.
Inleiding
De ING Bank en de Rabobank staan voor de invoering van prestatiebeloning. De Rabobank voert met ingang van 1 januari 2005 Performance Management in. De ING Bank gaat volgens verwachting Sales Pays invoeren met ingang van 1 januari 2006. De belangrijkste doelstelling (ING Bank 2004,
Rabobank 2004) van het invoeren van een nieuw prestatiebeloningssysteem is de verhoging van de resultaten van de banken.
De ING Bank maakt deel uit van ING Nederland, dat weer onderdeel is van de ING Groep. De ING Groep is in 1991 ontstaan door een fusie tussen Nationale Nederlanden en de NMB Postbank Groep. De ING bank is beursgenoteerd en heeft te maken met aandeelhouders. Het bedrijf wordt centraal geleid. De invoering van “Sales Pays” vindt plaats bij alle ING vestigingen en geldt in eerste instantie alleen voor de “externen”, medewerkers die een adviseursfunctie hebben.
De Rabobank Groep bestaat uit ca. 300 zelfstandige Rabobanken. De afzonderlijke Rabobanken hebben gezamenlijk Rabobank Nederland opgericht. De Rabobank is een coöperatie met leden en is geen beursgenoteerde onderneming. De Rabobank wordt lokaal geleid en beleidsvorming vindt plaats nadat de lokale banken zich hierover hebben uitgesproken. De invoering van Performance
Management vindt plaats bij alle Rabobanken en bij alle medewerkers.
Naast de ING Bank en Rabobank gaan steeds meer organisaties over van vaste beloning naar variabele beloning (KPMG consulting 2002). Medewerkers worden steeds meer afgerekend op de prestaties die worden neergezet. Motieven voor het invoeren van prestatiebeloning zijn volgens Baron en Kreps (1999) dat deze beloningsvorm tot betere prestaties van medewerkers zou kunnen leiden en de medewerkers meer gemotiveerd zouden zijn. Baron en Kreps (1999) schrijven dat als een onderneming daadwerkelijk resultaat wil hebben van prestatiebeloning, men het
2
Aanleiding, probleemstelling en onderzoeksopzet
2.1 Aanleiding tot het onderzoek
Er wordt bij de ING Bank en de Rabobank prestatiebeloning (pb) ingevoerd, een nieuwe manier van het besturen van de productiefactor mens. Vanuit besturingsoptiek is hier sprake van een doelgerichte besturing met als doel bepaalde resultaten te behalen. Bij beide banken heet de prestatiebeloning anders, de ING Bank noemt het “Sales Pays” en de Rabobank noemt het “Performance Management”, twee organisaties en twee typen prestatiebeloning. Het prestatiebeloningssysteem van de ING Bank is grotendeels kwantitatief gericht en bevat een groter variabel deel. Het prestatiebeloningssysteem van de Rabobank is zowel kwantitatief als kwalitatief gericht en bevat een geringer variabel deel. De invoering bij de ING Bank zal naar verwachting begin 2006 plaatsvinden, bij de Rabobank vindt invoering plaats per 1 januari 2005. Waar andere organisaties zich richten op kostenreductie wordt prestatiebeloning bij beide banken gezien als een maatregel met de verwachting dat daarmee een bepaald effect wordt bewerkstelligd. Als je het succes van de maatregelen niet of op enigermate kunt voorzien dan is geen gerichte keuze mogelijk (De Leeuw, 2000). Het is niet vereist dat je bij aanvang alles al weet maar de keuze van een prestatiebeoordelingssysteem impliceert dat er een bepaald effect wordt bewerkstelligd. Het effect van de stuurmaatregelen zal moeten zijn dat de medewerkers van banken komen tot hogere opbrengsten met als gevolg dat de resultaten van de bank gaan stijgen. De verwachting is dat de invoering van prestatiebeloning een verandering bij de medewerkers tot stand zal brengen, medewerkers zullen door prestatiebeloning meer gemotiveerd zijn om te presteren. Door medewerkers te prikkelen om hun inkomen (deels) afhankelijk te laten zijn van hun prestaties zal dit volgens de verwachting van de banken (ING Bank, 2004 / Rabobank, 2004) leiden tot hogere prestaties van die medewerkers.
De ING Bank en de Rabobank zijn niet uniek met de invoering van prestatiebeloning, veel
organisaties zijn al overgegaan naar prestatiebeloning. In onderstaande tabel (Tabel 2.1) vindt een categorisatie plaats van de meest recente onderzoeken naar prestatiebeloning en de bevindingen daarbij.
Onderzoek (auteur)
Positieve bevindingen Negatieve bevindingen Aandachtspunten
Lazear (2000)
Medewerkers zijn bereid meer arbeidsinspanning te leveren als prestatiebeloning wordt
ingevoerd
Het ontstaan van nieuwe knelpunten w.o. • Stijging meetkosten • Kwaliteitsverlies • Ongewenst risicogedrag Baron en Kreps (1999)
Motieven voor het invoeren van prestatiebeloning zijn volgens de auteurs dat medewerkers meer gemotiveerd zouden zijn en medewerkers meer prestaties zouden leveren
*Het
prestatiebeloningssysteem moet goed geregeld zijn. *Let op de valkuilen bij invoering
Senge (1999)
prestaties te brengen Eisenhard
(1998)
Leidt tot een betere afstemming van de doelstellingen van het bedrijf en de medewerkers
Bushman et all (2000)
Wanneer de aansluiting tussen inspanning en de waarde met het
prestatiemetingssysteem niet optimaal is kunnen
agency costs1 ontstaan
KPMG (2002)
Prestatiebeloning heeft nauwelijks effect op werknemers
Philips Doelstellingen zijn niet
gehaald en de weerstanden zijn nog even groot als voor invoering
Van Lent (2002)
Betere strategische focus en betere selectie van medewerkers
Door het aantrekken van betere kwaliteit
medewerkers heeft dit weer een positief effect op de prestaties van de organisatie
Tabel 2.1 Overzicht onderzoeken prestatiebeloning
In de literatuur is veel te lezen over prestatiebeloning, zowel de positieve en negatieve ervaringen worden veelvuldig beschreven. Tabel 2.1. is een samenvatting van de bestudeerde literatuur over de pro’s en contra’s van prestatiebeloning. Uit bovenstaande tabel komen zowel argumenten voor prestatiebeloning als argumenten tegen prestatiebeloning. De manier waarop prestatiebeloning wordt ingevoerd en de manier waarop men rekening houdt met de eventuele valkuilen is een belangrijke factor voor het uiteindelijke succes van prestatiebeloning. In hoofdstuk 3 wordt nader ingegaan op de voorwaarden en valkuilen van prestatiebeloning. In de volgende paragrafen worden de doelstelling, de centrale vraag en de deelvragen nader uitgewerkt.
2.2 Doelstelling onderzoek
Het management van de ING Bank en de Rabobank vraagt zich af of prestatiebeloning als
stuurmaatregel goed wordt toegepast. Daarnaast vraagt men zich af of prestatiebeoordeling leidt tot hogere prestatie en motivatie. Voor de onderzoekers is dit onderzoek een unieke kans om op het gebied van prestatiebeloning een tweetal concurrerende organisaties te onderzoeken. Dit resulteert in de volgende doelstelling. De doelstelling van het onderzoek is het verstrekken van aanbevelingen aan de directies van de ING Bank Emmen en de Rabobank Bedum-Delfzijl hoe prestatiebeloning
succesvol kan worden toegepast.
2.3 Centrale vraag
1. Met welke (rand) voorwaarden en valkuilen moeten de directies van de ING Bank en de Rabobank rekening houden bij het invoeringsproces van prestatiebeloning?
2. Onder welke inhoudelijke condities leidt prestatiebeloning tot een zo hoog mogelijke prestatie en motivatie van medewerkers?
1
2.4 Deelvragen
Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden zijn er een aantal deelvragen geformuleerd. De
deelvragen worden gemaakt aan de hand van het conceptuele model van het onderzoek (figuur 2.2) Na een algemene omschrijving van het model worden de deelvragen behandeld.
Figuur 2.2 Conceptueel model van het onderzoek
De verwoording van het conceptueel model is als volgt; Een analyse van typen organisatiestructuren
gebaseerd op onderzoeken van Mintzberg2 (2001) en een vergelijking met typen prestatiebeloning
levert een daarbij best passend fit van type prestatiebeloning. De ene organisatiestructuur kent een andere besturingsaanpak dan de andere organisatiestructuur. Dit zou dan weer gevolgen voor het type prestatiebeloning kunnen hebben. Een andere besturingsmethodiek heeft wellicht tot gevolg dat er een ander type prestatiebeloning noodzakelijk is (Mintzberg 2001). Met andere woorden verandert het type organisatiestructuur dan heeft dat invloed op het type prestatiebeloning wat bij die
organisatiestructuur past (De Waal, 2003). Bij het invoeringsproces van dit type prestatiebeloning wordt er aan de in de literatuur bekende randvoorwaarden van invoering getoetst, daarnaast moeten de uit de literatuur bekende valkuilen, die betrekking hebben op prestatiebeloning nadat de betreffende prestatiebeloning is ingevoerd, worden vermeden. Na invoering is de prestatie en motivatie van de werknemers afhankelijk van het type prestatiebeloning, de randvoorwaarden waaronder
prestatiebeloning wordt ingevoerd en de mate waarin de valkuilen na invoering kunnen worden vermeden. Prestaties van medewerkers en motivatie van medewerkers hebben een verbintenis met elkaar in die zin dat prestatie motivatie kan beïnvloeden en motivatie prestatie kan beïnvloeden. (Vinke 2001a).
Deelvraag 1. Welke relatie tussen organisatiestructuren en de verschillende typen prestatiebeloning zijn er in de literatuur te vinden?
Deze deelvraag kan als volgt worden omschreven: Bij de organisatiestructuur wordt een best passend type prestatiebeloning gekozen. Dit type prestatiebeloning wordt getoetst aan de voorwaarden van invoering. Ook wordt gekeken naar de mogelijke valkuilen. De gehanteerde begrippen kunnen als volgt worden omschreven.
Gehanteerde begrippen
Organisatiestructuren zijn de karakteristieke eigenschappen waaraan de organisatie of het bedrijf te herkennen of in te delen is. Mintzberg (2001) omschrijft een vijftal organisatiestructuren.
Randvoorwaarden en valkuilen prestatiebeloning Prestaties van medewerkers Motivatie van medewerkers Typen prestatiebeloning Organisatie
Structuur Gekozen type
De vijf organisatiestructuren kennen allen ook een vijftal basisonderdelen. Deze basisonderdelen, de strategische top, het middenkader,de uitvoerende kern, de technostructuur en de ondersteunende diensten, spelen bij het doorgronden van de stuurmechanismen binnen een organisatie een grote rol, omdat hierbij de uitgangspunten van het besturend orgaan en het besturend systeem aan de orde komen. Met andere woorden “wat heeft invloed op wat”. In het onderzoek zullen de kenmerken die Mintzberg omschrijft de basis vormen. Volgens Mintzberg (2001) hebben systemen voor controle van resultaten twee doelen, namelijk meten en motiveren.
Prestatiebeloning is een beloning die (direct) gerelateerd is aan de beoordeling van de geleverde prestaties en of het behalen van bepaalde doelstellingen (resultaatafhankelijk). De toekenningscriteria zijn van te voren afgesproken. De bedoeling van resultaatafhankelijke beloning is te sturen op een financiële of andere output. Het beloningssysteem is opgebouwd uit verschillende stukjes die afhangen van een combinatie van de resultaten van de werknemer, de groepsresultaten en of de
organisatieresultaten. (de Waal, 2003)
Randvoorwaarden zijn de vooraf gestelde bepalingen waaraan moet worden voldaan wil de
doelstelling ooit bereikt worden. In dit kader betekent het dat de onderneming van te voren heel goed moet weten aan wat voor voorwaarden de onderneming moet voldoen wil het doel van
prestatiebeloning ooit bereikt worden.
Valkuil is letterlijk “een instrument om dieren of mensen te vangen, meestal een gecamoufleerde kuil. De werking berust erop dat het beoogde slachtoffer het niet door heeft, althans niet voor hij of zij gevangen is”. In het onderzoek kan valkuil het beste worden omschreven als de schaduwkant van prestatiebeloning die de organisatie niet door heeft, althans niet eerder dan dat prestatiebeloning is ingevoerd. In de theorie is hierover het nodige geschreven. De kennis die uit deze theorie naar voren komt zal input zijn voor de organisatie. De organisatie kan met de verworven kennis haar voordeel doen voordat de schaduwkant van prestatiebeloning zich voordoet.
Relaties tussen de begrippen
Is er een causaal verband tussen enerzijds het type organisatie en anderzijds het type prestatie-beloning? Met andere woorden, is er bij een ander type organisatie een ander type prestatiebeloning van toepassing? Vanuit de vijf organisatiestructuren die Mintzberg heeft omschreven zijn er vanuit de besturingsoptiek wel degelijk verschillen. De verschillende besturingsmechanismen zijn: direct toezicht, onderlinge aanpassing, standaardisatie werkprocessen, standaardisatie resultaten,
standaardisatie kennis en vaardigheden, en standaardisatie waarden, normen en opvattingen. De ene organisatiestructuur kent een andere besturingsaanpak dan de andere organisatiestructuur. Dit zou dan weer gevolgen voor het type prestatiebeloning kunnen hebben. Een andere besturingsmethodiek heeft wellicht tot gevolg dat er een ander type prestatiebeloning noodzakelijk is. In hoofdstuk 3 zal er een nadere verhandeling plaatsvinden over bovengenoemde aspecten. In eerste aanzet zal er model van besturing worden gemaakt waarbij aangegeven wordt welke processen nu daadwerkelijk worden bestuurd. Er zal op het niveau van de individuele adviseur worden ingezoomd en wel op het aspectsysteem verkoop diensten.
Deelvraag 2. Welke relatie bestaat er tussen het type prestatiebeloning en de prestatie en motivatie van medewerkers?
De omschrijving voor deelvraag 2: Na invoering is de prestatie en motivatie van de werknemers afhankelijk van het type prestatiebeloning, de randvoorwaarden waaronder prestatiebeloning wordt ingevoerd en de mate waarin de valkuilen na invoering kunnen worden vermeden. De gehanteerde begrippen in deze deelvraag zijn de volgende.
Gehanteerde begrippen
Motivatie is geheel van factoren (ook aandriften) waardoor het gedrag gericht wordt. Motivatie (Vinke: 2001a) betekent “het in beweging brengen”. Van Dale (1984) geeft in zijn Groot
Koopman en Van der Flier (1991) naar de acceptabele omschrijving van motivatie als ”verwijzen naar gedrag met als voorbeeld het verrichten van prestaties, naar aspiraties, naar wat een medewerker waardevol acht en naar doelen, waarbij het gaat om het krijgen van waardering, het uitvoeren van een uitdagende taak of het verwerven van een hoge beloning”. Deze omschrijving is het best passend bij het onderzoek.
Prestatie: het doen, vervullen van een zekere taak. Het refereert aan de oorspronkelijke Latijnse betekenis van praestare, wat twee betekenissen heeft, namelijk overtreffen en uitmunten, en voor iemand of iets instaan.
Vanuit het conceptueel model (figuur 2.2) is er een verondersteld verband tussen het type prestatiebeloning en de uitkomst in motivatie en prestatie. Welke invloed heeft het type
prestatiebeloning op de prestatie en motivatie van medewerkers? Bij de vorige deelvraag is het begrip prestatiebeloning beschreven als een beloning die (direct) gerelateerd is aan de beoordeling van de geleverde prestaties en of het behalen van bepaalde doelstellingen. De toekenningscriteria zijn van te voren afgesproken. De bedoeling van resultaatafhankelijke beloning is te sturen op een financiële of andere output (De Waal, 2002). Het onderzoek, wat ook blijkt uit het model van besturing, richt zich alleen maar op de commerciële medewerkers. Deze medewerkers zijn werkzaam bij het onderdeel bedrijven of particulieren van de banken. De uitkomsten van deelvraag 1 en 2 zullen een goed beeld moeten geven over de theorie van organisatiestructuur, randvoorwaarden en valkuilen in relatie tot prestatiebeloning en prestatie en motivatie. De beantwoording van deelvraag 1 en 2 vindt plaats in hoofdstuk 3.
Deelvraag 3. Welke relatie tussen de organisatiestructuur van de ING Bank en het gekozen type prestatiebeloning is bij de ING Bank van toepassing?
Deelvraag 4. Met welke randvoorwaarden en valkuilen wordt bij de ING Bank rekening gehouden?
Deelvraag 5. Welke invloed heeft het bij de ING Bank gekozen type prestatiebeloning op de prestatie en motivatie van medewerkers?
Na de theoretische beschrijving van de deelvragen 1 en 2 zal aan de hand van hetzelfde conceptuele model (Figuur 2.2) de deelvragen 3, 4 en 5 beschreven worden. De beloningsystematiek vanuit de situatie voor invoering van prestatiebeloning zal worden vergeleken met het in te voeren
prestatiebeloningssysteem. De organisatiestructuur van de ING Bank komt aan de orde en de
randvoorwaarden van prestatiebeloning zullen hiermee worden vergeleken in relatie van wat hierover in de theorie is beschreven. Deelvraag 4 en 5 zullen ingaan op het verrichte onderzoek bij de
medewerkers van de ING Bank. De beschrijving van de ING Bank case vindt plaats in hoofdstuk 5.
Deelvraag 6. Welke relatie tussen de organisatiestructuur van de Rabobank en het gekozen type prestatiebeloning is bij de Rabobank van toepassing?
Deelvraag 7. Met welke randvoorwaarden en valkuilen wordt bij de Rabobank rekening gehouden?
Deelvraag 8. Welke invloed heeft het bij de Rabobank gekozen type prestatiebeloning op de prestatie en motivatie van medewerkers?
3
Prestatiebeloning vanuit theoretisch perspectief
Deelvraag 1. Welke relatie tussen organisatiestructuren en de verschillende typen prestatiebeloning zijn er in de literatuur te vinden?3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de theorieën van prestatiebeloning, prestatiebeloningsystemen, organisatiestructuren, randvoorwaarden voor invoering van prestatiebeloning, valkuilen na invoering van prestatiebeloning, prestaties en motivatie. Naast de theoretische beschouwingen worden ook veronderstelde koppelingen gelegd.
Onder prestatiebeloning wordt verstaan, een vorm van beloning waarin het salaris van een
medewerker naast een vast bestanddeel ook een variabel deel kent. Het variabele deel is afhankelijk van de prestatie van de medewerker en kan jaarlijks fluctueren. (KPMG consulting 2002). Het variabele deel van prestatiebeloning wordt gebruikt als sturingsmiddel om hogere prestaties van medewerkers te krijgen. Voor prestatiebeloning zijn prestatiemaatstaven nodig. De bedoeling van prestatiemaatstaven is tweeledig. De maatstaf tracht enerzijds de inspanning van een medewerker te meten, zodat deze prestatiemaatstaf kan worden gekoppeld aan een beloningssysteem (Baker, 1992). Anderzijds moet deze prestatiemaatstaf de waarde die de medewerker voor de onderneming heeft weergeven (Buitendam, 2001). Wanneer de aansluiting tussen de inspanning van de medewerker en de waarde voor de onderneming niet optimaal is kunnen agency costs ontstaan (Bushman et all, 2000). Dit betekent dat er informatieverschillen bestaan tussen de medewerker van de onderneming en de manager van de onderneming. Een oorzaak van een niet optimale aansluiting kan zijn dat een
medewerker een te uitgebreid takenpakket heeft en hierdoor niet de aandacht optimaal verdeeld tussen de verschillende onderdelen van zijn takenpakket. De onderdelen van de functie van de medewerker die door prestatiemaatstaven zijn vastgesteld zullen wellicht meer aandacht krijgen dan de onderdelen die niet door prestatiemaatstaven zijn vastgesteld. Hierdoor ontstaat een gevaar van het niet objectief kunnen vaststellen van de prestaties van de medewerker. Bij financiële dienstverleners is het gebruik van objectieve indicatoren moeilijk, omdat het lastig vast te stellen is wat de output van een
inspanning van een medewerker is, omdat dit moeilijk te vertalen is in een tastbaar product. Vanuit de modeltheorie zal er een verdieping plaatsvinden waar nu op gestuurd kan worden door de leiding van de bank bij de medewerker van de bank. De Leeuw (2000) benadert dit vanuit de modeltheorie waarbij bepaald moet worden wat nu als element van sturing geldt. Het primaire proces van het bankbedrijf is het leveren van financiële producten of diensten aan klanten of potentiële klanten die behoefte hebben aan deze producten of diensten. De input in dit primaire proces is de klantvraag of de pro-actieve benadering van de bankemployee, de output is het leveren van producten of diensten ter bevrediging van de behoefte van de klant. In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op de onderdelen van het conceptueel model.
3.2 Het transformatieproces
In deze paragraaf worden de door de onderzoekers relevante modellen vanuit de modeltheorie beschreven. Na een beschrijving van het stimulus, organisme, respons (SOR) model van De Leeuw, het steady-state model van In ’t Veld en tenslotte het Double Impact of Incentive Bonuses on Employee Motivation and Performance van Kreitner volgt een beschrijving van het eigen model.
Het eerste model is het model van De Leeuw (2000). De Leeuw beschrijft dit aan de hand van het transformatieproces. Vanuit de invoer, doorvoer en uitvoer, het transformatieproces is er een model te ontwerpen. “Een transformatie is een verandering van fysieke kenmerken, plaats en tijd daarbij
inbegrepen”. Kort samengevat kan het model ook worden omschreven als SOR model (De Leeuw,
Stimulus Respons
Invoer uitvoer
Figuur 3.1 Het stimulus response model ontleend aan De Leeuw (2000)
Het tweede model dat is onderzocht is het steady-statemodel van In ’t Veld (1999). In ’t Veld omschrijft een proces als “een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het
ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander
kenmerk”. Hij koppelt het procesbegrip aan het invoer-doorvoer-uitvoer model zoals ook De Leeuw
(2002) het omschrijft. In ’t Veld past in praktijksituaties het steady-statemodel toe. Dit model is in veel situaties toepasbaar. Het model geeft een duidelijke weergave van de input, transformatie en output. In elke praktijksituatie zal dit kwalitatieve model aangepast moeten worden aan de daadwerkelijke situatie. Het steady-statemodel geeft voor elke functie, bij het inzoomen een nieuw steady-statemodel voor een aspectsysteem. Dit opnieuw inzoomen wordt ook wel het verpleegstertjes effect genoemd. (De verpleegster op het Droste’s Cacao blik). Voor het model van in ’t Veld wordt verwezen naar bijlage 2.
Het derde onderzochte model is het model van Kreitner et all (1999). Kreitner et all beschrijft het model (Bijlage 1) van B. Graham-Moore and T.L. Ross. Het model van de Double Impact of Incentive Bonuses on Employee Motivation and Performance. Dit model kent dezelfde kenmerken als van De Leeuw (2000) en In ’t Veld (1999) en dan ingezoomd op het aggregatieniveau van de individuele werknemer. In het kader van het onderzoek is het model beschreven door Kreitner passend als basis voor het model van prestatiebeloning van het onderzoek. Het model geeft in procesvorm de relaties aan tussen de verwachting om een beloning te krijgen en het daadwerkelijk verkrijgen van de beloning. Een belangrijk onderdeel in dit proces is participatie van de werknemer. Participatie speelt volgens Kreitner et all (1999) een centrale rol in het model omdat als medewerkers volledig
participeren in de ontwikkeling, implementatie en update van de beloningsstandaarden er een drietal processen in gang worden gezet. Ten eerste zullen productiviteitsproblemen sneller worden
gesignaleerd en opgelost. Ten tweede zal intrinsieke motivatie toenemen omdat de medewerker meer persoonlijke uitdaging en plezier in zijn werk zal ervaren. Ten derde zal door de toename van een wederzijdse informatiestroom tussen management en medewerkers een motiverend effect gaan uitgaan naar de medewerkers. Het hierna beschreven model geeft een goed beeld van hoe prestatiebeloning als sturingsmiddel zou werken.
De beschrijving van bovenstaande drie modellen heeft na analyse geleid tot het ontwerp van het eigen model in figuur 3.2. De keuze van het eigen model is gebaseerd op de uitgangspunten van De Leeuw (2000), In ’t Veld (1999) en Kreitner et all (1999) en kan als volgt worden omschreven. De causale relatie tussen de verwachting van de adviseur op een hoger salaris, het variabele deel of bonusdeel, de (intrinsieke) motivatie naar aanleiding van de verwachting van dit hogere salaris en het leveren van prestaties door de medewerker. De uitvoer, de geleverde prestaties, moet voldoen aan zowel een kwaliteitsnorm (de kwaliteit van de geleverde diensten) als een kwantiteitsnorm (de hoeveelheid van geleverde diensten). Dit wordt gemeten aan de hand van vooraf vastgestelde doelstellingen, de norm, door het besturend orgaan BO (de leidinggevende). Het BO dient voortdurend de gerealiseerde resultaten te vergelijken met de gestelde normen. De geleverde prestatie is dan de verhouding tussen de werkelijke productiviteit en de als norm gestelde productiviteit. Voldoet de uitvoer niet aan de vooraf gestelde doelstellingen dan zal er bijgesteld moeten worden door middel van de ingreepfunctie. De ingreepfunctie kan dan gezien worden als een sturingsmiddel en is pas effectief als de maatregel het beoogde effect heeft. Het sturingsmiddel is hierbij het variabele deel of de bonustoekenning.
Er wordt bij de onderzochte typen van prestatiebeloning in paragraaf 3.3 steeds een causale relatie gelegd tussen het variabele beloningsdeel van de medewerker en de extra prestaties door de
medewerker. Factoren zoals werksfeer, werkomstandigheden, taakkenmerken, rolduidelijkheid, die invloed hebben op de intrinsieke en extrinsieke motivatie van de medewerker, zijn niet nader verwerkt in het model.
Figuur 3.2 Besturingsproces in modelvorm (bron: eigen opzet)
3.3 Prestatiebeloningssystemen
In deze paragraaf wordt ingegaan op de prestatiebeloningsystemen en de koppeling met individuele en groepsprestatiebeloning. In de literatuur komen vele benamingen van prestatiebeloningsstypen voor, de rode draad die hieruit te halen valt is de individuele prestatiebeloning en de groepsprestatie-beloning. De individuele prestatiebeloning is puur gericht op de prestaties van de individuele
medewerker. Groepsprestatiebeloning is gericht op de prestaties van groepen medewerkers, dit kunnen specialistische teams zijn maar ook grote afdelingen. Vanuit de ondernemingsstrategie worden er bij prestatiebeoordeling jaarlijks ondernemingsdoelstellingen geformuleerd. De medewerkers zullen uiteindelijk de ondernemingsdoelstellingen moeten realiseren. Prestatiebeloning is er op gericht het arbeidsgedrag, de competenties en de prestaties van medewerkers in een door de organisatie gewenste richting te beïnvloeden (Kluytmans en Hancké, 1993). Thierry (2002) brengt het aantal motieven om prestatiebeloning in te voeren terug naar het strategische motief en het selectiemotief.
Het strategische motief om het handelen van medewerkers in het belang van de strategie van de onderneming te motiveren en het selectiemotief om medewerkers met de betere kwaliteiten te
selecteren. De twee motieven die hier zijn beschreven zullen bij het onderzoek binnen de banken nader aan de orde komen. Prestatiebeloning is een onderdeel van het managementsturingssysteem dat direct op de arbeidsprestaties (het arbeidsgedrag) gericht is en veel meer nog dan andere instrumenten gewenst gedrag direct via extrinsieke prikkels tracht te stimuleren. Een organisatie moet weten welk gedrag meer gewenst is dan ander gedrag en welke prestatie het waard is om extra te belonen en welke niet. Het is dan ook van belang om dat type prestatiebeloningssysteem te kiezen wat bij de
onderneming past (De Waal, 2002). Onderstaande tabel 3.3 is ontleend aan een onderzoek, gehouden in 1990 onder 435 Amerikaanse bedrijven en geeft de relatie weer tussen prestatiebeloning en de relatie met individuele of groepsprestatiebeloning (Robbins, 1993).
Prestatiebeloning Type Omschrijving
Prestatiebeloning Individuele beloning beloning direct gekoppeld aan
individuele prestaties
Eenmalige prestatiebeloning Individuele beloning eenmalige beloning n.a.v. een
individuele prestatie
Optie/aandelenbeloning Individueel en
groepsbeloning
beloning in de vorm van een optie / aandelenregeling
Winstdeling* Groepsbeloning een winstdeling gegeven aan alle
medewerkers, gebaseerd op de gerealiseerde winst van het bedrijf
Efficiency beloning Groepsbeloning een beloning gegeven aan een
bepaalde unit omdat bepaalde efficiency winsten zijn behaald Efficiency beloning aan groepen
werknemers
Groepsbeloning beloning aan een bepaalde groep
voor het behalen van bepaalde doelen
Tabel 3.3 Prestatiebeloningsstypen (bron: eigen opzet)
Prestatiebeloning is onder te verdelen in vier hoofdvormen.
1. Evenredig. De prestatiebeloning stijgt evenredig met het stijgende resultaat, tot een maximum
bedrag (het zogenaamde plafond) Wordt een nog beter resultaat behaalt, dan wordt er geen extra bonus uitgekeerd.
2. Drempel. Pas wanneer de prestatienorm is behaald (de drempel) wordt de prestatiebonus
uitgekeerd. Deze stijgt vervolgens evenredig met het stijgende resultaat, tot een bepaald maximum bedrag.
3. Versneller. De prestatiebonus stijgt evenredig met het resultaat, maar wordt bij een bepaalde
prestatienorm sterkt verhoogd, (de versneller). Daarna kan het tot een maximum bedrag stijgen of het blijft ongelimiteerd stijgen.
4. Ongelimiteerd. De bonus stijgt evenredig met het stijgende resultaat, zonder dat er een maximum
is gesteld aan het uit te keren bedrag. Naarmate het resultaat stijgt, zal ook de bonus stijgen. * Naar de mening van de onderzoekers is bij het begrip winstdeling gebaseerd op de gerealiseerde winst van het bedrijf een discussie mogelijk of dit werkelijk een vorm van prestatiebeloning is. Winst kan namelijk ook sterk afhankelijk zijn van het economische klimaat. In het onderzoek wordt hier verder niet op ingegaan.
3.4 Organisatiestructuren
Na de beschrijving van prestatiebeloningssystemen en prestatiebeloningstypen wordt in dit onderdeel ingegaan op organisatiestructuren. Organisatiestructuren zijn de karakteristieke eigenschappen waaraan de organisatie of het bedrijf te herkennen of in te delen is, in deze paragraaf wordt ingegaan op organisatiestructuren en de kenmerken daarvan. Vervolgens wordt er een koppeling gemaakt tussen organisatiestructuur en prestatiebeloning. Mintzberg (2001) omschrijft een vijftal
organisatie-structuren. In de literatuur wordt ook veelvuldig verwezen naar deze indeling. In dit onderzoek wordt de Mintzberg indeling gevolgd. De vijf organisatiestructuren kennen allen ook een vijftal
organisatie. In het kader van het onderzoek is de relatie met typen prestatiebeloning van belang. Na een algemene beschrijving van de verschillende organisatiestructuren zullen de twee uitersten worden benoemd en afgezet worden tegen de uitersten van prestatiebeloning. Aan de hand van een
beschrijving met daarbij een aantal voorbeelden volgen hierna de vijf basisvormen, waarbij tevens een relatie wordt gelegd met prestatiebeloning.
1. De eenvoudige structuur. Kenmerkend is dat de organisatie niet ingewikkeld is. De coördinatie
vindt vooral plaats door direct toezicht. Belangrijke beslissingen worden centraal genomen door de topman. De strategische top is het belangrijkste onderdeel van de structuur. Het
beloningssysteem wat hierbij past is de individuele beloning omdat de prestatie van de medewerker goed te meten is.
2. De machinebureaucratie. Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden, sterk geformaliseerde
procedures en vaak een overvloed aan regels, voorschriften en geformaliseerde communicatie. Dit type organisatiestructuur geeft vaak een voorspelbare output. Door deze voorspelbare en
kwantificeerbare output is een beloning naar prestatie goed te meten. Hoe meer productie door de medewerker hoe hoger de beloning naar prestatie. Bij dit type organisatie past de individuele beloning omdat de prestatie van de medewerker goed te meten is.
3. De professionele bureaucratie. Dit type organisatie lijkt sterk op de machinebureaucratie maar er
is een belangrijk verschil. De uitvoerende kern is vaak een goed getrainde specialist. De
specialisten hebben een aanzienlijke controle over hun eigen werk. In horizontale richting is het werk sterk gespecialiseerd. Zowel individuele beloning door meting van geleverde diensten als groepsbeloning door het gepresteerde van het collectief past bij dit organisatie type.
4. De divisiestructuur. Dit type organisatie heeft als kenmerk dat er een groepering naar de markt is
en een beperkte verticale decentralisatie. Door de verspreiding van de uitvoerende functies worden de divisies minder afhankelijk van elkaar, zodat elke divisie als redelijk autonome eenheid kan fungeren. Coördinatie met andere divisie is niet noodzakelijk. Door de spreiding naar markt kan zowel individuele als groepsbeloning worden toegepast.
5. De adhocratie. Kenmerk van dit type organisatie is dat experts uit verschillende disciplines bij
elkaar gebracht worden in soepel werkende teams. Komt voornamelijk voor bij innovatieve bedrijven. Dit type organisatie komt ongetwijfeld voor bij het bankwezen maar dan als een klein onderdeel in een grote organisatie. Bij dit type organisatie is groepsbeloning passend omdat moeilijk meetbaar is wat de individuele prestaties zijn.
Organisatiestructuur Prestatiebeloning
De eenvoudige structuur Individuele beloning
De machinebureaucratie Individuele beloning
De professionele bureaucratie Individuele beloning en groepsbeloning
De divisiestructuur Individuele beloning en groepsbeloning
De adhocratie Groepsbeloning
Tabel 3.4 Overzicht organisatiestructuren en prestatiebeloning
Eenvoudige structuur Adhocratie __________________________________________________________________________
Individuele beloning Groepsbeloning
Zodra de output moeilijker meetbaar wordt, zal het prestatiebeloningssysteem van individueel naar groepsbeloning veranderen.
Elke organisatiestructuur bestaat uit een groot aantal samenhangende processen. In het kader van het onderzoek is het transformatieproces van belang. Om te kunnen (bij)sturen is het van groot belang om dit proces meetbaar te maken. Zo zal bijvoorbeeld de output van het transformatieproces dat een lopende band medewerker uitvoert makkelijker te meten zijn dan de output van het
transformatieproces dat een hersenchirurg uitvoert. Bij deze laatste is het dan ook veel ingewikkelder om daar een passend en eerlijk prestatiebeloningssysteem aan te koppelen. Dit zou bijvoorbeeld kunnen op basis van competenties.
In een continuüm gezet geeft dit het volgende beeld:
Lopende band medewerker Hersenchirurg
__________________________________________________________________________
Directe koppeling Indirecte koppeling
(stukloon) (beoordeling leidinggevende)
In deze paragraaf is er een koppeling gelegd tussen de organisatiestructuur en het transformatieproces. In hoofdstuk 4 en 5 zal hierop bij de banken nader worden ingegaan. In het volgende onderdeel ( paragraaf 3.5) zullen de randvoorwaarden en valkuilen van prestatiebeloning aan de orde komen.
3.5 Randvoorwaarden en valkuilen van prestatiebeloning
3.5.1 Randvoorwaarden
De relatie tussen randvoorwaarden en prestatiebeloning wordt hierbij beschreven. In dit verband zijn randvoorwaarden de vooraf gestelde bepalingen waaraan moet worden voldaan wil de doelstelling ooit bereikt worden, dit in tegenstelling tot de valkuilen die zich pas na invoering van prestatiebeloning kunnen voordoen. De randvoorwaarden zijn van groot belang omdat de manier waarop
prestatiebeloning wordt ingevoerd binnen een organisatie een belangrijke factor voor succes is (De Waal, 2003 en Baron & Kreps, 1999). In deze paragraaf worden de noodzakelijke randvoorwaarden voor een juiste invoering van prestatiebeloning beschreven.
1. Prestatiebeloning is maatwerk. Per onderneming zal bekeken moeten worden welk systeem en
welke beloningselementen het best passen bij de organisatiestructuur. Belangrijke vragen die de onderneming vooraf zal moeten beantwoorden zijn: waarom men voor een systeem van
prestatiebeloning kiest en welk doel of doelen men daarmee voor ogen heeft. Voorbeelden van doelstellingen kunnen verschillend zijn, zoals onder andere:
- Loonkostenbeheersing, door een deel van het salaris variabel te houden. Hiermee wordt er
een relatie gelegd tussen de gerealiseerde verkopen door de medewerkers en het uit te betalen salaris.
- Verhoging van de arbeidsproductiviteit, werknemers weten te motiveren en stimuleren tot
een bepaald arbeidsgedrag, het strategische motief. (De Waal, 2003)
- Billijkheid en compensatie, een beloning geven die eerlijk is ten opzichte van de
- Aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt, door het beloningssysteem de juiste mensen met de gewenste kwaliteiten kunnen aantrekken, het selectiemotief. (De Waal, 2003)
2. Schat de haalbaarheid van te voren zo goed mogelijk in. Met haalbaarheid wordt specifiek
ingezoomd op de medewerkers. Belangrijke elementen hierbij zijn de cultuur binnen de onderneming, de arbeidsverhoudingen en de leiderschapsstijl. Hiermee wordt bedoeld dat het beloningsysteem sociaal verantwoord moet zijn. Uit de literatuur blijkt dat de invoering van prestatiebeloning vaak op weerstand stuit. Een actieve betrokkenheid van de werknemers bij zowel de ontwikkeling als het beheer van het prestatiebeloningssysteem is dan ook aan te raden. Dit om de acceptatie van het systeem onder de werknemers te vergroten.
3. Kwaliteit van het management. Hieronder wordt verstaan dat het management over voldoende
kwaliteiten moet beschikken om zodoende een sleutelrol bij de voorbereiding, invoering, toepassing, het onderhoud en acceptatie van het beloningssysteem te kunnen spelen. De
meerwaarde die het systeem kan hebben, wordt in belangrijke mate mede bepaald door de wijze waarop het management het systeem gebruikt. Prestatiebeloning dient op een voor medewerkers bekende en doorzichtige manier te worden toegepast om zodoende twijfel bij de medewerkers weg te halen over de manier hoe de leidinggevende het systeem toepast (Reilly 2003).
4. Visie, strategie en het beleid moeten voldoende bekend zijn bij de medewerkers. Ieder kent de
uitdrukking: “onbekend maakt onbemind”. Dit geldt ook voor prestatiebeloning. Als het de medewerkers duidelijk wordt gemaakt waarom men kiest voor een ander beloningssysteem, hoe dit er uit gaat zien, wat het uiteindelijke doel is wat de onderneming beoogd, dan zal dit de draagkracht kunnen vergroten. Brown en Huber (1992) schrijven naar aanleiding van een onderzoek van Folger en Konovsky (1989) Greenberg (1987) dat werknemers moeten weten hoe een systeem werkt om er tevreden mee te kunnen zijn.
5. Doelen moeten SMART zijn. Specifiek voor het bedrijfsonderdeel en zo weinig mogelijk
beïnvloedbaar door externe factoren. Meetbaar om de resultaten te volgen en controleren. Ambitieus voor de uitdaging en voortgang. Realistisch omdat het mogelijk moet zijn de doelstellingen te halen. Tijdgebonden om te weten wanneer de verwachte resultaten behaald moeten zijn. Indien hieraan is voldaan, dan zal dit bijdragen tot een verhoging van de acceptatie onder de werknemers. (De Waal 2003)
6. Afstemming van beleid m.b.t. tot falers. Wat gebeurt er als een werknemer niet goed functioneert
binnen het nieuwe beloningssysteem? De onderneming dient een volledig en goed beeld te krijgen van de mogelijke scenario’s. Op deze wijze kan men een eventuele onzekerheid wegnemen. De beschrijving van de randvoorwaarden zijn zoals reeds eerder is beschreven vooral van toepassing bij de invoering van prestatiebeloning, de valkuilen hebben betrekking op het reeds ingevoerde prestatiebeoordelingssysteem. In de volgende paragraaf (3.5.2.) wordt op de valkuilen ingegaan.
3.5.2 Valkuilen
In het onderzoek wordt de valkuil omschreven als de schaduwkant van prestatiebeloning die de organisatie niet door heeft, althans niet eerder dan dat prestatiebeloning is ingevoerd. Het is bij valkuilen dus een conclusie achteraf. Vanuit de theorie komen een aantal valkuilen naar voren. Door deze valkuilen te categoriseren en daarna te beschrijven kan de informatie waardevol zijn voor de organisatie. Hierna volgt een opsomming van de valkuilen met per valkuil een omschrijving en een mogelijke koppeling naar de organisatie.
1. Het ratchet effect. Het ratchet effect is volgens Baron & Kreps (1993) een gevolg van systemen
die prestatie belonen naar gelang de vooruitgang die de medewerker boekt. Een medewerker die heel goed presteert krijgt een hoge beloning, maar moet de volgende keer nog beter presteren voor een beloning. Dit kan tot gevolg hebben dat de medewerker minder gemotiveerd is of snel voor het hoogste resultaat gaat, lees salaris, en daarna bij een andere organisatie aan de slag gaat.
2. Time & hurdle levels. (Tijd en horde niveaus) “time & hurdle levels” volgens Baron & Kreps,
3. Free rider problem. Het Free Rider probleem volgens Lawler (1990) doet zich voor als de beloning afhangt van de prestatie van het geheel. Een groepslid kan ervoor kiezen zich minder in te spannen en te vertrouwen op de inzet van de andere groepsleden. Dit kan dan betekenen dat prestatiebeloning niet alle werknemers aanzet tot betere prestaties.
4. Line of sight problem. Vanuit de verwachtingstheorie (Porter en Lawler 1968) wordt beredeneerd
dat de werknemer wel de verwachting moet hebben dat het doel behaald kan worden. Wanneer de werknemer meer invloed heeft op het resultaat, zal hij meer gemotiveerd raken. Nu kan over het algemeen worden aangenomen dat een werknemer minder invloed heeft op een groepsprestatie dan op de individuele prestatie. Lawler spreekt hier van een line of sight probleem. Dit wil zeggen dat het waargenomen verband tussen individuele bijdragen en groepsprestaties gering is. Zodra dit niet gezien wordt door de werknemer, is de kans aanwezig dat het motiverend effect ontbreekt.
5. Blokkeren van innovaties – ambities, creëren van een tunnelvisie. Volgens De Bruin (2004) moet
een organisatie in staat zijn kansen te benutten, reageren op kansen die zich plots voordoen. Een te sterk accent op het realiseren van vooraf afgesproken prestaties kan de organisatie / werknemer blind maken voor dergelijke kansen. Prestatiemeting is een prikkel voor het optimaliseren van de input, de prestatie-indicatoren meten kwantiteiten, hierbij kunnen niet definieerbare aspecten worden verwaarloosd. Een voorbeeld hiervan kan zijn de kwaliteit van het advies dat een adviseur geeft. De adviseur kan zich zodanig op zijn doelstellingen focussen waarbij het belang van de klant dan ondergeschikt wordt.
6. Verdrijven van de bestelverantwoordelijkheid. De Bruin (2004) geeft in zijn artikel weer dat de
professionele inzichten die teams ontwikkelen beschikbaar worden gesteld aan andere teams, andere kantoren. De kans is aanwezig dat door het invoeren van prestatiebeloning andere teams als concurrenten worden gezien. Het delen van bijvoorbeeld best practices, wat nu nog het geval is, kan daardoor verdwijnen.
Als vervolg op voorwaarden van prestatiebeloning en de valkuilen van prestatiebeloning zullen de prestatie en motivatie theorieën aan bod komen.
3.6 Prestaties en Motivatietheorieën
Deelvraag 2. Welke relatie bestaat er tussen het type prestatiebeloning en de prestatie en motivatie van medewerkers?
3.6.1 Prestaties
Bij de beschrijving van de deelvragen en de begripsomschrijvingen is de volgende omschrijving van prestatie van toepassing; het doen, vervullen van een zekere taak. Het refereert aan de oorspronkelijke Latijnse betekenis van praestare, wat twee betekenissen heeft, namelijk overtreffen en uitmunten, en voor iemand of iets instaan. Een prestatie is dus de best mogelijke handeling die door haar
werkzaamheid en doelmatigheid vertrouwen wekt. Prestatie wordt vaak in een adem genoemd met
motivatie. Bij het onderzoek komen beide begrippen ook veelvuldig en naast elkaar voor. In het onderzoek is prestatie een handeling die door werkzaamheid en doelmatigheid een bijdrage levert aan de ondernemingsdoelstelling. Belangrijk is in dit verband dat alleen die prestaties worden beloond die een bijdrage leveren aan de ondernemingsdoelstelling. Is de doelstelling het vergroten van de winst, dan moeten medewerkers niet worden afgerekend op omzet. Bij de invoering van prestatiebeloning is de koppeling met prestatie gelegd. Het gaat om het belonen van de prestatie. Bij het invoeren van prestatiebeloning moeten de prestaties van medewerkers goed worden omschreven. De omschrijving van prestatie vindt veelal plaats in de vorm van een prestatiedocument, waarin aan de hand van vooraf vastgestelde prestatiemaatstaven precies wordt omschreven wat er van de medewerker wordt
3.6.2 Motivatie
In deze paragraaf zullen een aantal relevante motivatietheorieën en de relatie tot het onderzoek worden beschreven. Naast de theorie van Maslow en Herzberg die nog steeds in de arbeidsomgeving
voorkomen komen er nog een aantal theorieën aan de orde. Er zijn veel overeenkomsten in wat medewerkers in hun werk motiveert, te noemen valt; interessant en significant werk, succes en vooruitgang, persoonlijke groei, verantwoordelijkheid, autonomie, rolduidelijkheid, rolcongruentie, werken zonder stress en verkrijgen van feedback (Henne en Locke, 1985). Daarnaast willen
medewerkers op een eerlijke manier beloond worden, genoeg geld krijgen om hun uitgaven te voldoen en zekerheid. De arbeidsomstandigheden moeten goed zijn, genoemd worden; een acceptabele
werklocatie en werkuren, veilige en aantrekkelijke werkomgeving en goede werkmaterialen.
De prikkels die mensen in beweging brengen en het gedrag bepalen, zijn in twee categorieën (Baron en Kreps: 1999) te plaatsen, intrinsiek en extrinsiek. Intrinsieke motivatie is als de prikkel van binnenuit komt, als men vanuit zichzelf een bepaald gedrag vertoont zonder tussenkomst van anderen of factoren, een taak uitvoert omdat men die taak zelf aantrekkelijk vindt. Bij extrinsieke motivatie komen de prikkels van buitenaf, men wordt dus aangezet door iets buiten zichzelf, bijvoorbeeld door middel van beloning. De verschillende theorieën kennen een aantal overeenkomsten, de
overeenkomsten die genoemd worden zijn de volgende (Vinke, 2001a).
1. Er is bij motivatie sprake van een combinatie van krachten in het individu en krachten in de
omgeving.
2. Medewerkers zetten zich in om doelen en opbrengsten te bereiken en om straf en onplezierige
gevolgen te vermijden.
3. Medewerkers nemen over hun gedrag geregeld beslissingen.
4. Medewerkers bepalen hun situatie soms verkeerd: daarom moet duidelijk worden gemaakt hoe de
relaties tussen gedrag en opbrengsten in elkaar steken.
5. Opbrengsten kunnen zowel intrinsiek en extrinsiek zijn.
Om de theorieën te vertalen naar de arbeidsomgeving is de volgende verdeling gemaakt naar de aspecten met betrekking tot motivatie die in elke theorie in meer of mindere mate worden benoemd. Deze zijn;
• Motivatie door zekerheid en eerlijkheid in beloning.
• Motivatie in werksfeer, werkomstandigheden en tevredenheid.
• Motivatie door rolduidelijkheid, verantwoordelijkheid en autonomie.
• Motivatie door ontplooiing, erkenning en waardering.
• Motivatie door prestatie.
• Aard van relatie tussen beloning en prestatie en motivatie.
• Motivatie door het beleid van het bedrijf.
3.6.3 Motivatietheorieën
De eerste theorie die beschreven wordt is de behoeftentheorie van Maslow. Deze theorie veronderstelt dat de menselijke behoeftes, die de motivatie bepalen, hiërarchisch van aard zijn. Maslow was van mening dat elke laag bevredigd moet worden voordat de volgende, hogere laag betekenisvol kan worden. Brengt men Maslow’s theorie in verband met arbeidsmotivatie dan kan gesteld worden dat een werknemer gemotiveerd zal zijn voor zijn werk als hij op die manier in de primaire levensbehoefte kan worden voorzien, zekerheid kan worden verschaft, sociale contacten gelegd kunnen worden, erkenning en zelfrespect wordt verworven en men zich kan ontplooien. Als werkgever is het belangrijk om pas aandacht te geven aan de hogere behoeften nadat de lagere behoeften van de medewerker zijn bevredigd. Bij de invoering van prestatiebeloning is het dus van belang om te weten in welke fase (trap) de medewerker qua behoeftebevrediging zit.
Figuur3.5 De behoeftepiramide van Maslow
Herzberg (1959) maakt in tegenstelling tot Maslow, onderscheid tussen motivatiefactoren (satisfiers) en hygiënefactoren (dissatisfiers). Motivatiefactoren, factoren die verband houden met de intrinsieke kwaliteiten van de arbeid zoals verantwoordelijkheid, promotiemogelijkheden, erkenning en
waardering en het kunnen leveren van prestaties. Hygiënefactoren, de factoren die te maken hebben met de werkomgeving. Hierbij worden de volgende factoren genoemd; bedrijfsbeleid, fysieke werkomstandigheden, zekerheid en beloning (zie ook Henne en Locke,1985). Indien de
motivatiefactoren aanwezig zijn, dan zal een werknemer zich gemotiveerd voelen om prestaties te leveren. Zijn deze echter niet aanwezig, dan leidt dit niet tot gevoelens van ontevredenheid of demotivatie, maar treedt er een neutrale situatie op. De hygiënefactoren kunnen volgens Herzberg nooit tot tevredenheid leiden, maar ze kunnen wel demotiverend werken als ze niet vervuld worden. Bij de invoering van prestatiebeloning is het van belang om te weten of de motivatiefactoren bij de medewerker aanwezig zijn. Deze motivatiefactoren kunnen ook zijn het leveren van prestaties. Het leveren van prestaties past weer goed bij de uitgangspunten van prestatiebeloning.
Een andere motivatiebenadering is die van McGregor. Volgens Robbins (1993) kent de benadering van McGregor twee visies, theorie X en theorie Y. De eerste houdt in dat werknemers in principe lui zijn, ze voortdurend gestuurd en gecontroleerd moeten worden omdat ze geen verantwoordelijkheid willen dragen en het werken niet leuk vinden. Motivatie van medewerkers moet gericht zijn op fysiologische en veiligheidsbehoeften. De tweede visie houdt in dat werknemers wel
verantwoordelijkheid willen dragen en zich willen ontplooien. Werk is een natuurlijk deel van het
menselijke leven en mensen zijn gemotiveerd om doelen te bereiken. Motivatie is hier gericht op sociale en waarderingsbehoeften. McGregor is van mening dat zowel de werkomgeving als het directe werk invloed heeft op de motivatie. In de beschrijving van Vinke (2001b) is McGregor ervan
overtuigd dat theorie Y het beste model levert om medewerkers te kunnen motiveren maar dat in de praktijk leidinggevenden zich teveel beroepen op de theorie van X waardoor ten opzichte van
medewerkers de verkeerde instrumenten worden gebruikt. In de praktijk van prestatiebeloning zijn de uitgangspunten van McGregor minder van toepassing omdat de motivatie van medewerkers uitgaat tot het bevredigen van fysiologische en veiligheidsbehoeften terwijl prestatiebeloning vooral het
vooruitzicht van extra loon bij extra inspanning als uitgangspunt neemt.
Figuur 3.6 Het verwachtingsmodel (bron eigen opzet)
Prestatiebeloning past goed bij deze theorie omdat de uitgangspunten van de theorie sterk
overeenkomen met de uitgangspunten van prestatiebeloning. De verwachting op een hoger inkomen door een hogere prestatie werkt volgens deze theorie. Skinner’s Reïnforcement theorie lijkt ook een theorie die goed zou kunnen werken bij prestatiebeloning. Deze theorie richt zich op de gevolgen van de prestaties en evalueert de effectiviteit, de z.g. non-cognitieve vormen van leren. Stelling in deze theorie is dat gedrag wordt bepaald door de consequenties die hieraan ten grondslag liggen. Deze theorie negeert het innerlijke gevoel van het individu. Er zijn vier elementen die in deze theorie aan de orde komen:
a. positieve versterking van het gedrag; mensen vertonen het gewenste gedrag doordat er een
aantrekkelijke consequentie aan vast zit.
b. negatieve versterking van het gedrag; mensen vertonen een bepaald (ongewenst) gedrag niet
omdat ze negatieve consequenties van dat gedrag verwachten.
c. straf; als er negatieve consequenties aan een bepaald gedrag kleven, dan zullen mensen dit
gedrag niet snel vertonen.
d. Uitdoving; doordat bepaalde beloningen niet langer worden gegeven, stoppen mensen met het
tonen van het gewenste gedrag.
Vooral element genoemd onder a past goed bij prestatiebeloning omdat prestatiebeloning het prestatiegedrag aanwakkert omdat er een aantrekkelijke beloning aan vast zit.
Tenslotte komen de theorieën van Miller en McClelland aan de orde. Deze theorieën gaan uit van de natuurlijke eigenschap van mensen (Vinke 2001a). Miller gebruikt de SIMA benadering. De SIMA (Systeem voor de Identificatie van Motivatie Aanleg) is een aanpak waarbij motivatie en andere natuurlijke begaafdheden van werknemers worden geïdentificeerd. Doel hiervan is een helder beeld van de talenten van medewerkers te krijgen waarbij deze talenten kunnen worden ingezet bij de best passende baan of loopbaan. Het inpassen van de motivatiepatronen van medewerkers vergt veel van de leidinggevenden, voornamelijk op het gebied van communicatie en inlevingsvermogen (Vinke 2001a). Bij de theorie van McClelland gaat het om vier kernmotieven, onder te verdelen in het machtsmotief, het prestatiemotief, het hechtingsmotief en het vermijdingsmotief. Het aanwezig zijn van een van de motieven heeft bepaalde effecten op de voorkeursactiviteit. Beide theorieën zouden bij
prestatiebeoordeling passen als ook gekeken wordt naar de competenties van de medewerkers. Medewerkers waarbij het prestatiemotief van toepassing is zouden volgens deze theorie goed kunnen presteren bij prestatiebeloning.
3.7 Relatie tussen prestatiebeloning en motivatietheorieën
Na een algemene inleiding over prestatie, motivatie en motivatietheorieën in de vorige paragrafen zal in onderstaande tabel een koppeling worden gemaakt volgens welke motivatietheorieën welk type prestatiebeloning het meest geschikt is.
Type prestatiebeloning Motivatietheorieën
Prestatiebeloning Maslow (1) Herzberg(2) Mc Gregor (3)
Vroom (5) Skinner (6)
Eenmalige prestatiebeloning Maslow(1) Herzberg(2) Mc Gregor(4)
Vroom (5) Skinner (6)
Optie/aandelenbeloning Maslow(1) Herzberg(2)
McGregor(4) Vroom(5)
Winstdeling Maslow(1) Herzberg(2)
Efficiency belonging Maslow(1) Herzberg(2)
Efficiency beloning aan groepen werknemers Maslow(1) Herzberg(2)
Tabel 3.7 Relatie prestatiebeloningssystemen en motivatietheorieën (bron: eigen opzet)
Beschrijving en uitleg van de tabel gebaseerd op de interpretatie van de onderzoekers. De nummers voor onderstaande beschrijving verwijzen naar bovenstaande auteurs.
(1) Alle typen prestatiebeloning zullen volgens Maslow motiveren als het basisloon maar voldoende
bestaanzekerheid biedt. Het is hier vooral gelegen dat de werknemers zekerheid willen in de mogelijkheid de vaste lasten te kunnen opbrengen. Bij de invoering van prestatiebeloning dient het vaste inkomensdeel deze zekerheid te bieden.
(2) Beloning is volgens Herzberg geen motivatiefactor maar een hygiëne factor.
Wordt prestatiebeloning ingevoerd en daarmee het vaste deel van het inkomen aangetast dan zal dit als een dissatisfier, dus demotiverend werken voor de medewerker.
Wordt het vaste deel van het inkomen niet aangetast dan treedt hiervoor een neutrale situatie op.
(3) De leidinggevende gebruikt hierbij het loon als sturingsmechanisme benaderd vanuit de opvatting van theorie X. Dit betekent dat indien een werknemer niet voldoende presteert dit negatieve
consequenties voor die werknemer heeft, bijvoorbeeld in de vorm van minder loon.
(4) De leidinggevende gebruikt hierbij het loon als waarderingselement benaderd vanuit de opvatting van theorie Y.
(5) Deze theorie geldt voornamelijk bij individuele beloning omdat het loon van de medewerker een directe koppeling met zijn prestatie heeft.
(6) Vanuit de zienswijze van Skinner gaan medewerkers presteren omdat er een positieve consequentie (in de vorm van prestatieloon) aan het presteren vast zit.
Analyse en vergelijking van de verschillende typen prestatiebeloning met de motivatietheorieën leert dat de theorie van Maslow en Herzberg bij alle benoemde typen prestatiebeloning aan de orde komt. De theorie van McGregor, Vroom en Skinner komen vooral bij de individuele prestatiebeloning aan de orde omdat hierbij stimulering door de mogelijkheid op het verkrijgen van extra salaris door extra inspanning van toepassing is.
4
Prestatiebeloning bij de ING Bank
Deelvraag 3. Welke relatie tussen de organisatiestructuur van de ING Bank en het gekozen type prestatiebeloning is bij de ING Bank van toepassing?
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zullen de deelvragen 3, 4 en 5 beschreven worden. Deelvraag 3 gaat in op de organisatiekenmerken van de ING Bank. In het tweede deel van dit hoofdstuk zullen de onderzoeksuitkomsten worden verwerkt en volgt de behandeling van de deelvragen 4 en 5.
4.2 Organisatiestructuur ING Bank
In termen van Mintzberg (Mintzberg 2001) is de structuur van de ING bank als volgt te beschrijven; de vijf basisonderdelen zijn als volgt: aan het hoofd van de organisatie (ING Bank Nederland) staat de Raad van bestuur, de strategische top. Deze is gevestigd op het hoofdkantoor in Amsterdam. Hier zijn ook een groot aantal onderdelen van de technostructuur en de ondersteunende diensten gevestigd, voor de technostructuur zijn dit onder andere de strategische planning, productieplanning en operations research. Voor de ondersteunende diensten betreft dit onder meer de juridische afdeling, public relations, onderzoek en ontwikkeling enz. Het middenkader zijn de districtskantoren. Hier worden de richtlijnen die vanuit de strategische top komen doorgevoerd richting de verschillende rayonkantoren. Het rayonkantoor kan men dan zien als de uitvoerende kern, waarbij de leden van een verkoopteam dan volgens de terminologie van Mintzberg de operators zijn.
Het aggregatieniveau van dit onderzoek is gericht op de commerciële medewerkers. Als basisconfiguratie is het proces waarbinnen de commerciële medewerkers werken het beste te
omschrijven als een professionele bureaucratie. Gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel. Zoals Mintzberg vermeld wordt meestal een
combinatie van de vijf coördinatiemechanismen gebruikt. Binnen het verkoopproces wordt voornamelijk gebruik gemaakt van het coördinatiemechanisme direct toezicht.
4.3 Het oude beloningssysteem
In deze paragraaf wordt de huidige (oude) manier van beoordelen en belonen beschreven.
Hierbij moet gezegd worden dat alleen de manier van beoordelen en belonen van de relatiemanager MKB en de financieel adviseur (de externen) besproken wordt.
Figuur 4.1 Besturingsproces in modelvorm van de ING Bank: beloningssysteem oud (bron: eigen opzet)
Bovenstaand model wordt per processtap beschreven. De beschrijving start met de input.
De input omvat de huidige opleiding, kennis, ervaring en vaardigheden van de medewerker, welke moeten voldoen aan een bepaald minimum voor een bepaalde functie.
Het basissalaris dat de medewerker verdiend is gekoppeld aan de functie. Elke functie heeft zijn eigen functiegroep. Een functiegroep is verdeeld in tien schalen, hierdoor kan men verschil maken tussen een ervaren medewerker of een medewerker die net begonnen is in deze functie. Maar ook als men al aan een aantal van de benodigde eisen (bijvoorbeeld opleidingseisen) voldoet.
De transformatie omvat het uitoefenen van de functie door de medewerker.
De output omvat de resultaten (prestaties) die worden gemeten op basis van kwantitatieve aspecten zoals deze worden besproken in paragraaf 4.3.2, de resultaatafspraken.
De norm wordt vastgesteld op basis van samengestelde peergroups. Deze worden landelijk samengesteld op basis van de grootte van het rayon, het potentieel binnen het werkgebied en de grootte van de bestaande klantenportefeuille. De ING kent drie verschillende peergroups met elk hun eigen normen.
Beoordeling + bonusbeslissing. De beoordeling geschiedt op basis van verschillende onderdelen,
zoals beschreven wordt in paragraaf 4.3.1. De bonusbeslissing gebeurt op basis van de resultaatafspraken. Dit is nader uitgewerkt in model 4.2. De uitkomst van de beoordeling +
bonusbeslissing is een onderdeel van het motivatieproces voor de medewerker. Dit motivatieproces zal deels gevoed worden door het salaris maar ook afhankelijk zijn van de intrinsieke
motivatiefactoren zoals beschreven in hoofdstuk 3.
4.3.1 Beoordelen
Elk jaar in december heeft de werknemer en diens leidinggevende een beoordelingsgesprek.
De beoordeling geschiedt op basis van een aantal onderdelen, welke voor iedere medewerker gelijk is. Afhankelijk van de functie en het functieprofiel zijn de eisen op deze onderdelen verschillend.
Hieronder zullen de verschillende onderdelen waarop men beoordeeld wordt worden behandeld.
- Opleidingsbehoefte
Samen met de leidinggevende wordt gekeken of er nog opleidingen te volgen zijn welke de medewerker helpen om het functioneren in de huidige functie te verbeteren of verder
te ontwikkelen. De gemaakte afspraken hierover worden in het volgende beoordelingsgesprek geëvalueerd
- Taakonderdeel
Hier worden de in de beoordelingsperiode behaalde resultaten in kwalitatief en kwantitatief opzicht beoordeeld. (afhankelijk van de functie die men heeft)
- Vaste gedragscriteria
Hier worden een aantal gedragsaspecten behandeld die in zijn algemeenheid van belang zijn bij het functioneren. De gedragsaspecten waarop men beoordeeld zijn:
• Prestatiemotivatie; de mate waarin de medewerker hoge eisen stelt aan zijn werk, zich niet
tevreden stelt met een gemiddeld resultaat.
• Klantgerichtheid; de mate waarin de medewerker de wensen en behoeften van de klant
onderzoekt en hiernaar handelt.
• Samenwerken; de mate waarin de medewerker bijdraagt aan een gezamenlijk resultaat,
ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet direct van persoonlijk belang is.
• Initiatief; kansen signaleren en ernaar handelen, liever uit zichzelf beginnen dan passief
afwachten.
- Specifieke gedragscriteria
Hierin worden gedragscriteria beoordeeld die van belang zijn bij het functioneren in de huidige functie. Afhankelijk van de functie kan men op de volgende criteria worden beoordeeld: luisteren, overtuigingskracht, sensitiviteit, creativiteit, probleemanalyse.
Het eindoordeel van de totale beoordeling wordt als volgt weergegeven: Eindoordeel:
1. Functioneert ruim boven de gestelde eisen.
2. Functioneert boven de gestelde eisen.
3. functioneert volgens de gestelde eisen.
4. Functioneer niet volgens de gestelde eisen.
5. functioneert niet volgens de gestelde eisen.
Heeft de werknemer een vier of een vijf beoordeling, dan heeft dit nog geen verstrekkende gevolgen, behalve een pittig gesprek met de direct leidinggevende. Heeft men twee achtereenvolgende
4.3.2 Belonen
De basis van de beloning is het salaris dat de medewerker heeft. Dit bestaat uit het basissalaris en de dertiende maand, winstuitkering en vakantiegeld. Daarnaast kunnen de externen nog tot maximaal 6 % van het basissalaris bijverdienen. Deze variabele beloning kan men verdienen op basis van in hoeverre men de resultaatafspraken heeft behaald. Deze resultaatafspraken zijn:
1. Aantal bezoeken face tot face.
2. Aantal nieuwe topklanten
3. Afsluitprovisie
4. Assurantieprovisie verzekeringen
5. Aantal overstanden op orde binnen het team
6. Aantal revisies op orde binnen het team.
7. Conversie ratio leads vanuit LCC
8. Debetkapitaal
9. Retentie
10. Creditkapitaal
11. Synergie: leads naar MKB/Particulier
12. Synergie: leads naar Private Banking/ B&I
(voor een volledige uitleg over deze afspraken zie bijlage 3)
De bonusbeslissing ziet er als volgt uit.
Figuur 4.2 Bonusbeslissings-systematiek ING Bank. (Bron: eigen opzet.)
Twee voorbeelden om dit te verduidelijken:
Elk resultaat kent een wegingsfactor, is een resultaat behaald dan krijgt men het betreffende wegingpercentage maal 3 % van het basissalaris. Zit men 10 procent boven het resultaat, dan krijgt men 6 % maal de wegingsfactor als extra variabele beloning.
1. Men heeft resultaat “debetkapitaal” (welke bijvoorbeeld een wegingsfactor kent van 10 %)
behaald, dan krijgt men 10 % van 3 % keer het basissalaris (stel € 40.000,=) is dus € 120,= variabele beloning.
2. Het resultaat debetkapitaal is met meer dan 10 % boven de gestelde norm behaald, men krijgt
dan 10 % maal 6 % maal het basissalaris is € 240 variabele beloning.
Het totaal van de wegingsfactoren is 100 %. Zo kan men bij een salaris van € 40.000,= in totaal variabel bijverdienen € 1.200,= als men alle resultaten behaald. Zit men met alle resultaten tien % boven de doelstelling, dan kan men maximaal € 2.400 bijverdienen.
Bonus beslissing Resultaatafspraken behaald ( <10%) Resultaatafspraken behaald ( >10%) Salaris + bonus (max. 3 % van het basissalaris)
Salaris + bonus (max. 6 % van het basissalaris) Resultaatafspraken
niet behaald
