Organisatiestructuur Rabobank

In termen van Mintzberg (Mintzberg 2001) is de structuur van de Rabobank als volgt te beschrijven; de vijf basisonderdelen zijn als volgt: aan het hoofd van de organisatie staan de lokale banken, deze lokale banken hebben Rabobank Nederland opgericht. Rabobank Nederland is gevestigd in het hoofdkantoor in Utrecht. Hier zijn ook een groot aantal onderdelen van de technostructuur en de ondersteunende diensten gevestigd, voor de technostructuur zijn dit onder andere de strategische planning, productieplanning, operations research. Voor de ondersteunende diensten betreft dit onder meer de juridische afdeling, public relations, onderzoek en ontwikkeling enz. Hier worden de adviezen en richtlijnen doorgevoerd richting de verschillende lokale banken. De lokale banken zijn autonoom en kunnen de richtlijnen van Rabobank Nederland opvolgen als adviezen. De lokale banken hebben een strategische top, een middenkader, een technostructuur, ondersteunende diensten en een

uitvoerende kern. De leden van een verkoopteam zijn dan volgens de terminologie van Mintzberg de uitvoerende kern.

Het aggregatieniveau van dit onderzoek is gericht op de commerciële medewerkers. Als basisconfiguratie is het proces waarbinnen de commerciële medewerkers werken het beste te

omschrijven als een professionele bureaucratie. Gebaseerd op standaardisatie van vaardigheden, met de uitvoerende kern als belangrijkste onderdeel. Zoals Mintzberg vermeldt wordt meestal een combinatie van de vijf coördinatiemechanismen gebruikt. Binnen het verkoopproces wordt voornamelijk gebruik gemaakt van het coördinatiemechanisme direct toezicht. De verkoop van bankdiensten wordt verzorgd door de uitvoerende kern. Deze uitvoerende kern, de adviseurs, is een belangrijk deel van de organisatie. De uitvoerende kern zal zodanig gestuurd moeten worden dat ze optimaal gaan verkopen. Het proces van verkopen is het kernproces in het bankbedrijf. In onderdeel 5.3 en 5.4 zal er een vergelijk worden gemaakt tussen het oude en nieuwe beloningssysteem vanuit de organisatiestructuur kenmerken.

5.3 Het oude beloningssysteem

Het oude beloningssysteem is erop gericht om het functioneren van medewerkers in kaart te brengen. Behalve naar de prestaties (output), wordt er ook gekeken naar de wijze waarop de functie is

uitgeoefend (throughput). Hiervoor worden gedragskenmerken gehanteerd die nodig zijn voor de te bereiken resultaten. (Te denken valt aan contracterend, omgevingsbewust, sociaal, e.d. afhankelijk van het functieprofiel dat de medewerker heeft)

Bij de beoordeling wordt ook gekeken of de medewerker in het bezit is van de noodzakelijke

opleidingen, kennis en vaardigheden (input) om bepaalde prestaties te leveren. In hoofdstuk 3 is er een algemeen model ontworpen over hoe prestatiebeloning werkt. Dit model wordt als uitgangspunt gehanteerd voor de beschrijving van het oude beloningssysteem. Aan de hand van de verschillende processtappen wordt in beeld gebracht waar op gestuurd wordt.

Figuur 5.1 Besturingsproces in modelvorm van de Rabobank: beloningssysteem oud (bron: eigen opzet)

Bovenstaand model wordt per processtap uitgewerkt en beschreven. De beschrijving start met de input.

De input omvat opleiding, kennis, ervaring en vaardigheden van de medewerker. Dit wordt vastgesteld aan de normen die gelden voor een bepaalde functie en zijn standaard binnen de

Rabobankorganisatie. Indien noodzakelijk dan kunnen er afspraken worden gemaakt over bijvoorbeeld te volgen gedragstrainingen.

De transformatie omvat het uitoefenen van de functie door de medewerker.

De output omvat de resultaten (prestaties) die worden gemeten op basis van kwantitatieve aspecten zoals verhoging resultaat per klant, verkoopvolume financieringen, verhoging gemiddelde

dienstafname en aantal gemaakte afspraken met potentiële klanten. Afhankelijk van de functie vindt de meting plaats per maand, kwartaal of jaar. De resultaten worden vergeleken met de norm welke voor de betreffende medewerker geld. Naast de kwantitatieve output worden ook gedragscriteria vastgesteld aan de hand van de vastgestelde normen die bij de input al aan de orde kwamen.

De norm wordt vastgesteld op basis van een vorige jaarperiode van de Rabobank Bedum-Delfzijl in combinatie met de begroting van het komende jaar gebaseerd op de uitgangspunten van de Rabobank Bedum-Delfzijl en Rabobank Nederland. Na toetsing aan de norm vindt de salarisbeslissing plaats. De input voor de beoordeling en beloningsbeslissing is het niveau, gedragscriteria en resultaat en vormen de basis voor de totaalbeoordeling van de prestaties van de medewerker. Deze

eindbeoordeling, die richting geeft aan het salarisvoorstel, is niet het gemiddelde van de waardering op de diverse onderdelen. In het systeem worden de resultaten op de onderdelen beoordeeld in een 5-puntsschaal. Niet elk te behalen resultaat weegt even zwaar in de totaalbeoordeling. Om te vermijden dat de resultaten op de onderdelen “gemiddeld” beoordeeld gaan worden is dus een vertaalslag nodig naar een eindoordeel. Ook bijzondere werkomstandigheden of privé omstandigheden kunnen van invloed zijn op de vaststelling van de eindkwalificatie. Hierbij kunnen als voorbeelden ziekte, bijzondere privé omstandigheden of onderbezetting genoemd worden. In figuur 5.2 volgt een opsomming van de eindkwalificaties

De uitkomst van de salarisbeslissing is een onderdeel van het motivatieproces voor de medewerker. Dit motivatieproces zal deels gevoed worden door het salaris maar ook sterk afhankelijk zijn van de intrinsieke motivatiefactoren zoals beschreven in hoofdstuk 3.

Beoordeling en beloningsbeslissing Motivatie proces Transformatie Meting tov de norm Input Output Norm

5.3.1 Beoordelen en belonen

De beschrijving van beoordeling en eindkwalificaties van het oude salarissysteem vindt vervolgens in dit onderdeel plaats.

Definiëring van eindkwalificaties

Onvoldoende De kwaliteit en kwantiteit van de resultaten blijven regelmatig onder de

minimaal gestelde eisen.

Voldoende De resultaten zijn wisselend, maar voldoen als regel aan de gestelde eisen

Goed De resultaten voldoen kwalitatief en kwantitatief aan de gestelde eisen

Zeer goed De resultaten overtreffen vrijwel steeds kwalitatief en kwantitatief de

gestelde eisen.

Uitmuntend De resultaten overtreffen voortdurend in ruime mate de aan kwaliteit en

kwantiteit gestelde eisen.

Figuur 5.2 Overzicht eindkwalificaties oude salarissysteem

Het beloningssysteem van de Rabobank heeft een structuur waarbij uitgegaan wordt van drie beloningsbepalende factoren, te weten:

1. de inhoud en de zwaarte van de functie die wordt vervuld; dit komt tot uitdrukking in de indeling

van de functie in een functiegroep waaraan een salarisschaal is gekoppeld

2. de mate waarin de medewerker zich ontwikkelt in de functie; dit wordt uitgedrukt in de

onderverdeling van salarisschalen in functiejaren (met bijbehorende functiesalarissen)

3. de wijze van functievervulling c.q. het resultaat van de functie-uitoefening (de prestatie), te

realiseren door een variabele beoordelingstoeslag.

Een medewerker wordt ingeschaald volgens de salarisschaal die behoort bij de functiegroep waarin zijn functie met behulp van functiewaardering is ingedeeld. Deze indeling is afhankelijk van de inhoud en de zwaarte van de functie. Het salarissysteem bestaat uit 13 salarisschalen. De bedragen in deze schalen zijn gebaseerd op een basis arbeidsduur van 1872 uur per jaar (gemiddeld 36-urige

werkweek). Bij een afwijkende arbeidsduur worden deze bedragen in verhouding vastgesteld. De gehanteerde salarisschalen zijn onderverdeeld in functiejaren. Bij ieder functiejaar behoort een functiesalaris. De schalen bestaan uit een reeks van maximaal 15 functiesalarissen. Het verschil tussen twee opeenvolgende functiesalarissen wordt een functieperiodiek genoemd. Het voor de medewerker geldende functiejaar / functiesalaris zegt iets over de ontwikkeling die de medewerker heeft

doorgemaakt in zijn huidige functie; maar daarnaast ook over zijn ervaring (arbeidsverleden) en opleiding. Boven op het functiesalaris (salarisschaal + functiejaar) wordt een beoordelingstoeslag toegekend. Deze toeslag bedraagt maximaal 15 %. In figuur 5.3 zijn de marges per eindkwalificatie zichtbaar. Onvoldoende 0 % Voldoende 1 t/m 3 % Goed 4 t/m 8% Zeer goed 9 t/m 12% Uitmuntend 13 t/m 15 %

Figuur 5.3 Opbouw beoordelingstoeslag oude salarissysteem

Jaarlijks, ingaande op 1 januari, vindt de salarisvaststelling plaats. Ten behoeve van een consistente en uniforme toepassing van het salarissysteem, zijn een aantal regels / richtlijnen van belang. De

salarisschaal is gekoppeld aan de functie die een medewerker bekleed. Hierin is nog te schuiven wanneer net gestart is in een functie of wanneer er doorgegroeid is in een functie. Bij normaal

functioneren krijgt de medewerker een functiejaar bijgeschreven. Indien de medewerker zich bijzonder heeft ontwikkeld dan kan van de toekenning worden afgeweken, in die gevallen kan er een of

manier om resultaatgericht te belonen. Maar het gebrek aan objectieve, kwantitatieve prestatienormen, heeft als gevolg dat iedereen veelal dezelfde premie verdient. De manager moet een afgewogen objectief oordeel hebben over het presteren van de medewerkers zodat een juiste invulling aan de beoordelingstoeslag kan worden gegeven, in de praktijk valt dit tegen. In de volgende paragraaf wordt er ingegaan op het nieuwe salarissysteem en de vertaling naar het besturingsmodel van hoofdstuk 3.