Werkbelevingsonderzoek
Luchtverkeersleiding
Air Operations Control Station Nieuw Milligen (AOCS NM)
1e begeleider: Drs R.A. Rozier 2e begeleider: Dr. ir. H. van de Water
Ing. Eduard Flipse
Kapitein van de Koninklijke Luchtmacht (t/m 3-6-2010) Studentnr.: 1446320
Faculteit Bedrijfskunde
Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Area Control
Werkbelevingsonderzoek
Luchtverkeersleiding
Air Operations Control Station Nieuw Milligen (AOCS NM)
1e begeleider: Drs R.A. Rozier 2e begeleider: Dr. ir. H. van de Water
Assendelft, september 2010
Ing. Eduard Flipse
Kapitein van de Koninklijke Luchtmacht (t/m 3-6-2010) Studentnr.: 1446320
Voorwoord
Aan het einde van de Verkort Doctoraal studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen wordt een afstudeeronderzoek gedaan waarover rapportage plaatsvindt. Deze rapportage, in de vorm van een scriptie ligt voor u. Het onderzoek dat is uitgevoerd is ontstaan naar aanleiding van een opdracht die ik kreeg voor mijn werk als Bedrijfskundig adviseur op het AOCS NM van de (nu voormalige) Commandant AOCS NM Kolonel A.T. van ’t Hof.
Ik heb tijdens mijn acht jaar durende loopbaan bij de Koninklijke Luchtmacht veel speciale opdrachten mogen uitvoeren in diverse financieel georiënteerde functies. Deze en tevens mijn laatste opdracht bij de Koninklijke Luchtmacht, spant echt de kroon qua doorlooptijd. Maar daardoor was het niet de saaiste, in tegendeel. Dit is wel de opdracht waarvan ik het meeste heb geleerd over belangen van mensen in organisaties, hetgeen meer is dan gewoon elke dag je werk doen. Zelf ben ik ook wijzer geworden, waarom ik mij reeds enkele jaren verveelde, na een aantal roerige jaren tijdens het sluiten van een vliegbasis van de Koninklijke Luchtmacht. Deze opdracht zorgde ervoor dat daar deels verandering in kwam. In alfabetische volgorde heb ik aan onderstaande mensen veel te danken. Kolonel A.T. van ’t Hof
Majoor H.C. (Henk) van der Gaast Luitenant-Kolonel H. (Henk) Kiffen Luitenant-Kolonel N. (Niels) Lokman Majoor ing. J. (Jerry) Roelen EMIA Majoor drs. S.J. (Stef) van de Wiel Majoor M. (Marco) Zeemeijer
De één van de bovenstaande mensen heeft met mij meegedacht, de ander mij getriggerd om na te denken. Zo heeft ook de één mij gesteund en de ander mij weer op het rechte pad gezet waar ik tijdelijk van af was. Daarnaast heb ik met deze mensen een prettige (afstudeer)tijd gehad. Een ieder heeft zijn steentje bijgedragen om deze opdracht tot een goed einde te brengen. Daarvoor zeer veel dank.
De afstudeerbegeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen, Drs. R.A. (Robert) Rozier en
Dr.ir. H (Hen) van de Water, ben ik zeer veel dank verschuldigd voor hun eindeloze geduld met mij en de zeer prettige begeleiding die ik van hen heb ontvangen.
Last but not least ben ik veel dank verschuldigd aan al het personeel van de operationele Luchtverkeersleiding. Ik ben daar altijd welkom geweest en er was altijd tijd en zin om mij iets te vertellen over het werk of een enquête in te vullen. Daarvoor zeer veel dank. Ik heb dit werk voor u gedaan, in opdracht van Kolonel van ’t Hof. Ik wens de nieuwe Commandant AOCS NM, Kolonel E. Schoonhoven, veel succes en sterkte met het implementeren van de aanbevelingen.
Assendelft, september 2010 Eduard Flipse
Overzicht van afkortingen
AAR Air to air refueling ACS Air Control Squadron
Ass Assistent
ArrCon Arrival Controller Area Area Control
Arbo Arbeidsomstandigheden
AMAR Algemeen Militair Ambtenaren Reglement AOCS NM Air Operations Control Station Nieuw Milligen BMD Besluit Medezeggenschap Defensie
C-ACS Commandant Air Control Squadron
C-AOCS NM Commandant Air Operations Control Station Nieuw Milligen CAPP Centralized Approach Control
Co Coordinator
CRC Control & Reporting Centre
Exec Executive
FCF Functional Check Flight
HPVE Hoofd Product Verantwoordelijke Eenheid KLu Koninklijke Luchtmacht
LVL Luchtverkeersleiding
LVLops operationele Verkeersleiding
MC Medezeggenschapcommissie
MilATCC Military Air Traffic Control Center NAVO Noord Atlantische Verdragsorganisatie
Ops operationeel
OR Ondernemingsraad
PV persoonlijke verzorging RapCOn Radar Approach Controller
Sup Supervisor
TMA Terminal Control Area VFR Visual Flight Rules
Samenvatting
In opdracht van de Commandant Air Operations Control Station Nieuw Milligen (C-AOCS NM) is een werkbelevingsonderzoek uitgevoerd bij de operationele Luchtverkeersleiding van het AOCS NM. Dit onderzoek is een afstudeeronderzoek voor de Verkort Doctoraal Bedrijfskunde studie aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De operationele Luchtverkeersleiding (LVLops) bestaat uit twee afdelingen, nl. Area Control (Area) en Centralized Approach Control (CAPP). Medewerkers van Area en CAPP hebben bij de
Medezeggenschapcommissie (MC) de onvrede geuit over de roosterbelasting. De MC heeft tijdens een formeel overleg de gemelde onvrede aan C-OACS NM kenbaar gemaakt.
De werkzaamheden die door het personeel van Area en CAPP worden uitgevoerd vinden plaats in een bunker. De diensten worden 24 uur per dag en 7 dagen per week gewerkt volgens een rooster. Een medewerker (Luchtverkeersleider) werkt op een positie (werkplek) waar op diverse
beeldschermen verschillende soorten informatie over het luchtbeeld, vluchtgegevens over vliegtuigen en het weer kunnen worden weergeven. Bij Area zijn er 58 functieplaatsen die in geheel 2009 tussen de 83,4% en 85,7% bezet waren met medewerkers. Het werk bij Area kan gekarakteriseerd worden als hollen of stil staan. Het ene moment zijn er weinig vliegtuigen die door het luchtruim begeleid moeten worden, het andere moment zijn het veel vliegtuigen die begeleid moeten worden. Bij CAPP zijn er 45 functieplaatsen die in geheel 2009 tussen de 77,8% en 89,8% bezet waren met
medewerkers. Bij CAPP is het aantal vliegtuigen dat begeleid moet worden meer gepland dan bij Area, omdat het personeel van CAPP inzage heeft in de vliegplanning van de vliegbases van de Koninklijke Luchtmacht. Het vertrekken en arriveren van de vliegtuigen van de bases geschiedt veelal in groepen (waves).
Om inzicht te krijgen in het bestaan en de omvang van de onvrede hebben voorafgaand aan het bepalen van de onderzoeksrichting 14 interviews plaatsgevonden met medewerkers van LVLops. De interviews hebben geleid tot de volgende zeven probleemgebieden.
1. Het personeel vindt dat het te lang op de positie zit en ervaart dat als hoge werkbelasting waardoor;
a. de concentratie voor het werk afneemt hetgeen gevolgen kan hebben voor de vliegveiligheid;
b. er te weinig mogelijkheden zijn voor de persoonlijke verzorging (toilet bezoek, koffie drinken, sociaal gesprek met collegae) of sporten.
2. De mogelijkheid ontbreekt om te lunchen in het bedrijfsrestaurant;
a. de lunch wordt dientengevolge door de werkgever verstrekt en kent weinig variatie, met uitzondering dat er bij deze lunch soms als extraatje een snack wordt
toegevoegd. Dit laatste wordt echter wel als positief ervaren.
b. de lunch moet op de positie worden genuttigd, terwijl behoefte bestaat aan afwisseling van omgeving in de (lunch) pauze.
3. Er is onzekerheid over de toekomst en de doorgroeimogelijkheden in het vakgebied. a. De invoering van een nieuw luchtverkeersleidingssysteem zal een reductie in het
aantal benodigde assistent controllers teweegbrengen. De omvang hiervan is nog niet duidelijk.
4. Er is onvrede over de vormen van waardering
a. Officieren van Area krijgen een bindingspremie, terwijl de onderofficieren daarvoor niet in aanmerking komen.
5. Er is onvrede over het aantal diensten die volgens het maandrooster gemaakt moeten worden.
6. Er is onvrede over de vele wijzigingen die plaatsvinden in het bekend gestelde maandrooster. 7. Er is een groot aantal vacatures, waardoor er spanning op het rooster ontstaat. Het aantal
bezette functies bij Area was in geheel 2009 tussen de 83,4% en 85,7 % en bij CAPP tussen de 77,8% en 89,8%.
De hiervoor genoemde onvrede heeft betrekking op aspecten van het werk. Bepaalde aspecten van het werk, de arbeidssituatie, worden door het personeel negatief beleefd. Een negatieve werkbeleving zorgt er voor dat het personeel over bepaalde aspecten van de arbeidssituatie ontevreden is. De beleving van de arbeid komt tot uitdrukking in het (arbeids)gedrag (ziekte of stress) dat een medewerker vertoond. Dit arbeidsgedrag dat een medewerker vertoont, wordt beïnvloed door kenmerken van de arbeidssituatie (arbeidsinhoud, -omstandigheden, -voorwaarden en
arbeidsverhoudingen) en de kenmerken van de werkende persoon. Deze bepalen in onderlinge wisselwerking wat de gevolgen van het werk zijn en wat het werk, in de beleving van de werkende persoon, goed of slecht maakt. Hoe beter de fit tussen de wensen en verwachting van de werknemer en hetgeen dat door de werkgever en de bedrijfstak wordt geboden, hoe hoger de kwaliteit zal zijn die de werknemer ervaart. Veelal wordt dit aangeduid als een fit tussen de kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de organisatie, hetgeen niet los van elkaar gezien kan worden.
Het onderzoek heeft tot doel de beïnvloedbare onvrede bij het personeel van LVLops te verminderen.
De volgende vraag in dit onderzoek centraal:
Hoe kan de Commandant Air Operations Control Station Nieuw Milligen beïnvloedbare aspecten van de werkbeleving bij het LVLops-personeel verbeteren?
Om het antwoord te kunnen geven op de centrale vraag, moet eerst antwoord gegeven worden op de volgende vijf deelvragen:
1. Welke aspecten van kwaliteit van arbeid zijn bij LVLops bepalend voor de werkbeleving? 2. In welke arbeidscontext vinden de werkzaamheden van LVL-ops personeel plaats?
3. Welke aspecten van kwaliteit van arbeid zijn beïnvloedbaar door de Commandant AOCS NM? 4. Welke beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid veroorzaken bij LVLops een negatieve
werkbeleving?
5. Hoe kan de Commandant AOCS NM de beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid, die een negatieve werkbeleving bij LVLops veroorzaakt, beïnvloeden?
Dit onderzoek heeft kenmerken van een survey en van een casestudie, omdat een breed en diep beeld verkregen is over een groot aantal (ongeveer 80) onderzoekseenheden. Het onderzoek heeft meer in de breedte dan in de diepte plaatsgevonden, zodat er een integraal beeld kan worden verkregen over de categorieën van kwaliteit van arbeid van de geselecteerde populatie. In het vooronderzoek is gebruik gemaakt van een open interview met 14onderzoekseenheden, omdat de soorten onvrede die de populatie had en de beleving hiervan diep kon worden onderzocht. De
grootste soorten onvrede zijn hierdoor meer duidelijk geworden. De zeer grote datarijkdom die met het open interview is verkregen, is gebruikt om door middel van een enquête een totaal inzicht in de werkbeleving van het werk te verkrijgen van de totale onderzoekseenheid. De enquête had een response van 89,7%.
Aan de hand van het literatuuronderzoek, omvat kwaliteit van arbeid zes categorieën die bij LVLops de werkbeleving bepalen. Deze categorieën zijn;
1. arbeidsinhoud; 2. arbeidsinformatie; 3. arbeidsomstandigheden; 4. arbeidsvoorwaarden; 5. arbeidsgedrag; 6. arbeidsverhoudingen.
De hiervoor genoemde categorieën kunnen nog verder gespecificeerd worden naar subcategorieën, waardoor de categorieën meer betekenis krijgen.
Niet alle (sub)categorieën van kwaliteit van arbeid zijn in dezelfde mate door de Commandant AOCS NM te beïnvloeden. De categorie arbeidsinhoud is door de Commandant AOCS NM meer te
beïnvloeden, doordat de categorie meer over het inhoudelijke werk gaat, dan de categorie arbeidsvoorwaarden, die vaak voor de totale Defensieorganisatie gelden.
Omdat de populatie in het vooronderzoek geen onvrede had geuit over aspecten van de
arbeidsinhoud, is dat aspect wel betrokken in het onderzoek. De onvrede over de arbeidsinhoud zou voor de populatie wel eens als niet benoembare onvrede gekarakteriseerd kon worden, naar wel aanwezige onvrede.
Tijdens de interpretatie e analyse van de onderzoeksresultaten is nagegaan of de genoemde onvrede een directe relatie had met de arbeidssituatie, waardoor de onvrede niet geëlimineerd kon worden, omdat die situatie bij het werk hoort, of dat er een directe relatie met de arbeidssituatie was, waardoor wel eliminatie kon plaatsvinden.
Na interpretatie en analyse van de onderzoeksresultaten, blijkt dat de toevoeging van het aspect arbeidsinhoud, het in het vooronderzoek niet benoemd aspect waarover onvrede was, waardevolle informatie te geven. De taken en verantwoordelijkheden die formeel zijn vastgelegd in
functiebeschrijvingen worden niet nageleefd, zijn onvolledig en zorgen ervoor dat het personeel geen chef heeft waarvan response van verwacht mag worden als een verbetering is aangedragen of er een luchtvaartincident heeft plaatsgevonden. Daarnaast vindt er bijna geen werkoverleg plaats, hetgeen tijdens het onderzoek is geïntensiveerd. Daarnaast worden de teams met Luchtverkeersleiders in de functiebeschrijving beschreven als zelf opererend team, hetgeen in de dagelijkse diensten niet het geval is. Het populatie heeft in de enquêteantwoorden ook laten blijken erg gemotiveerd te zijn om de hiervoor genoemd verbeteringen aan te dragen en om inspraak te hebben, mee te mogen praten. De Commandant van het Air Operations Control Station kan beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid, die een negatieve werkbeleving bij personeel van de operationele Luchtverkeersleiding veroorzaakt, beïnvloeden door:
• De functiebeschrijvingen te herzien en het personeel de verantwoordelijkheden en bevoegdheden te geven die daarin zijn vermeld.
• Op termijn, indien er minder/ geen vacatures zijn bij Area en mogelijk ook bij CAPP, werken in vaste secties zoals de organisatie is opgebouwd in het personeelsadministratie systeem (Peoplesoft).
• Tot het moment dat er minder/geen vacatures zijn de assistent Supervisor aanspreekpunt (coördinator) maken voor individuele personele belangen en het ontvangen van kleine verbetervoorstellen.
Inhoudsopgave
1
Inleiding
Het Ministerie van Defensie bestaat uit vier hoofdeenheden, te weten: de Defensie Materieel
Organisatie, het Commando Strijdkrachten, het Commando Diensten Centra en de Bestuursstaf. Deze organisaties zijn respectievelijk verantwoordelijk voor de materiële gereedheid van het Commando Strijdkrachten, de militaire inzet (personeel en materieel) te land, ter zee en in de lucht en, de
ondersteunende diensten zoals o.a. (dienst)vervoer, gebouwenbeheer, restaurant. De bestuursstaf is beleidsverantwoordelijk voor de gehele krijgsmacht op het gebied van personele, materiële en financiële aangelegenheden.
Van het Commando Strijdkrachten zijn voor het luchtoptreden binnen de Koninklijke Luchtmacht (KLu) diverse verantwoordelijkheden belegd om Airpower te kunnen leveren. Het leveren van deze Airpower gebeurt door de inzet van jachtvliegtuigen, transport- en gevechtshelikopters, luchttransport en tankvliegtuigen. Deze activiteiten worden ondersteund door twee operationele afdelingen van het Air Operations Control Station Nieuw Milligen (voortaan AOCS NM) te weten het Control & Reporting Centre (CRC) en het Militairy Air Traffic Control Center (MilATCC). Het operationele deel van MilATCC is de operationele Luchtverkeersleiding, kortweg LVLops, hetgeen centraal staat binnen dit
onderzoek. LVLops bestaat uit Area Control (voortaan Area) en Centralized Approach Control1 (voortaan CAPP). De Area begeleidt veilig en efficiënt militaire vluchten van en naar de specifieke trainingsgebieden en controleert militaire en civiele vluchten die door het Nederlandse luchtruim vliegen. CAPP verleent luchtverkeers(bege)leiding aan luchtverkeer dat wenst te vertrekken van of een nadering uitvoert naar een vliegbasis van de KLu. Daarna wordt het luchtverkeer overgedragen naar de Tower Controller van de vliegbasis waarna het vliegtuig kan landen. Zie voor een
vereenvoudige weergave van de AOCS NM organisatie het figuur 1.1.
AOCS NM Staf afdelingen Air Control Squadron Ondersteunend Squadron School of Air Control CRC (Gevechtsleiding ) MilATCC (Verkeersleiding) Area Control CAPP Control
Figuur 1.1: Vereenvoudigde weergave van de organisatie AOCS NM
1
1.1
Aanleiding voor het onderzoek
Het personeel van LVLops heeft zijn onvrede geuit naar de Medezeggenschapcommissie (MC1) over de belasting in het werkrooster. Met belasting in het werkrooster wordt bedoeld, het aantal uren dat een medewerker per werkweek conform het rooster dienst heeft, de werkbelasting tijdens de tijd dat men dienst heeft en de wijzigingen die plaatsvinden in het maandrooster nadat het rooster bekend is gesteld.
De MC heeft deze onvrede tijdens een formeel overleg met de commandant AOCS NM kenbaar gemaakt. De commandant wil de onderzoeksresultaten van dit onderzoek gebruiken om de gemelde onvrede weg te nemen.
Om inzicht te krijgen in het bestaan en de omvang van de onvrede hebben voorafgaand aan het bepalen van de onderzoeksrichting 14 interviews plaatsgevonden met medewerkers van LVLops. Er is gebruikgemaakt van open interviews, omdat tijdens open interviews bewust over het referentiekader van de geïnterviewde vragen gesteld kunnen worden (Engeldorp Gastelaars, van, 1998; 71) hetgeen bij een gesloten interview niet goed mogelijk is, doordat het aantal vragen vooraf vaststaat. De interviews hebben geleid tot de volgende zeven probleemgebieden.
1. Het personeel vindt dat het te lang op de positie2 zit en ervaart dat als hoge werkbelasting waardoor;
b. de concentratie voor het werk afneemt hetgeen gevolgen kan hebben voor de vliegveiligheid;
c. er te weinig mogelijkheden zijn voor de persoonlijke verzorging (toilet bezoek, koffie drinken, sociaal gesprek met collegae) of sporten.
2. De mogelijkheid ontbreekt om te lunchen in het bedrijfsrestaurant;
d. de lunch wordt dientengevolge door de werkgever verstrekt en kent weinig variatie, met uitzondering dat er bij deze lunch soms als extraatje een snack wordt
toegevoegd. Dit laatste wordt echter wel als positief ervaren.
e. de lunch moet op de positie worden genuttigd, terwijl behoefte bestaat aan afwisseling van omgeving in de (lunch) pauze.
3. Er is onzekerheid over de toekomst en de doorgroeimogelijkheden in het vakgebied. f. De invoering van een nieuw luchtverkeersleidingssysteem zal een reductie in het
aantal benodigde assistent controllers teweegbrengen. De omvang hiervan is nog niet duidelijk.
4. Er is onvrede over de vormen van waardering
g. Officieren van Area krijgen een bindingspremie, terwijl de onderofficieren daarvoor niet in aanmerking komen.
5. Er is onvrede over het aantal diensten die volgens het maandrooster gemaakt moeten worden.
6. Er is onvrede over de vele wijzigingen die plaatsvinden in het bekend gestelde maandrooster. 7. Er is een groot aantal vacatures, waardoor er spanning op het rooster ontstaat. Het aantal
bezette functies bij Area was in geheel 2009 tussen de 83,4% en 85,7 % en bij CAPP tussen de 77,8% en 89,8%.
h. Men komt hierdoor niet toe aan sporten, lunchen buiten de werkplek.
In figuur 1.2 op de volgende pagina zijn de zeven probleemgebieden schematisch weergegeven.
1
Een MC is een vergelijkbaar orgaan in een organisatie als een Ondernemingsraad (OR). Een OR heeft een de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) als wettelijke basis en een MC het Besluit medezeggenschap Defensie 2008 (BMD).
2
7 lage vulling organisatie weinig (over) capaciteit op dienst 1 lange tijd achter
het scherm (op positie) hoge werkbelasting 5 veel roosterdiensten hoge roosterbelasting geen mogelijkheid sport, persoonlijke verzorging, bezoek 2 lunch op de werkplek (opvoer verstrekt krijgen) 6 veel roosterwijzigingen 3 toekomst vakgebied en weinig doorgroei mogelijkheden 4 waardering grote verschillen tussen collegae verlaging werkbeleving
Figuur 1.2: Oorzaak organisatievulling en gevolg werkbeleving
1.2
Probleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling die samen vastleggen wat wordt onderzocht (Braster, 2000: 38).
1.2.1 Doelstelling
De hiervoor genoemde onvrede heeft betrekking op aspecten van het werk. Bepaalde aspecten van het werk, de arbeidssituatie, worden door het personeel negatief beleefd. Een negatieve werkbeleving zorgt er voor dat het personeel over bepaalde aspecten van de arbeidssituatie ontevreden is. De beleving van de arbeid komt tot uitdrukking in het (arbeids)gedrag dat een medewerker vertoond. Dit arbeidsgedrag dat een medewerker vertoont, wordt beïnvloed door kenmerken van de
arbeidssituatie (arbeidsinhoud, -omstandigheden, -voorwaarden en arbeidsverhoudingen
(Ruysseveld, e.a; 1998, 16)) en de kenmerken van de werkende persoon. Deze bepalen in onderlinge wisselwerking wat de gevolgen van het werk zijn en wat het werk, in de beleving van de werkende persoon, goed of slecht maakt (Ruysseveld; 1998, 161). Het gaat in feite om de fit tussen enerzijds de capaciteiten (kennis en vaardigheden) van de werknemer, de eisen (opvatting over wijze van
leidinggeven, het werk en de organisatie en wijze waarop het werk is georganiseerd) die de
werknemer aan het werk stelt, het verwachtingspatroon (bevredigen behoefte) dat de werknemer van het werk heeft en anderzijds de mate waarin het werk, de arbeidssituatie aansluit op de capaciteiten, eisen en het verwachtingspatroon dat de werknemer heeft. Is de fit tussen de capaciteiten, eisen en het verwachtingspatroon in geringe mate of niet aanwezig, dan kan dat fysieke en psychische
gevolgen hebben voor de werknemer zoals arbeidsontevredenheid, ziekte, stress (door vervreemding (Ruysseveld, e.a; 1998, 81), hetgeen ontstaat doordat de medewerker psychisch afstand neemt van het werk (Sitter, de; 1980. 56)). Arbeidsgedrag is de resultante (output) van, hoe de kenmerken van de arbeidsituatie door de werknemer ervaren worden, beïnvloed door opvattingen, eisen en
Het ziekteverzuim van LVLops, als voorbeeld van één van de gevolgen van een lage werkbeleving, was over het jaar 2009 6,3%. Vergeleken met het ziekteverzuim van het AOCS NM, waarvan het ziekteverzuim over het jaar 2009 3,4% was, is dat hoog.
Het gedrag van de werknemer is te verklaren door enerzijds de fit tussen wat de werknemer van het werk, de eisen en de omstandigheden verwacht, of zou kunnen verwachten en anderzijds hetgeen dat hem door de werkgever en de bedrijfstak wordt aangeboden. Hoe beter de fit tussen de verwachting van de werknemer en hetgeen dat door de werkgever en de bedrijfstak wordt geboden, hoe hoger de kwaliteit zal zijn die de werknemer ervaart. Veelal wordt dit aangeduid als een fit tussen de kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de organisatie, hetgeen niet los van elkaar gezien kan worden (Buyse, 1987; Hoogerwerf, 1998; Ruysseveld, e.a., 1998; Water, van de, e.a., 1988).
Het onderzoek heeft tot doel de beïnvloedbare onvrede bij het personeel van LVLops te verminderen.
1.2.2 Centrale vraag
Op basis van de hiervoor beschreven aanleiding en doelstelling staat de volgende vraag in dit onderzoek centraal:
Hoe kan de Commandant Air Operations Control Station Nieuw Milligen beïnvloedbare aspecten van de werkbeleving bij het LVLops-personeel verbeteren?
1.2.3 Onderzoeksvragen
Het doel van het onderzoek is te komen tot een antwoord op de centraal vraag. Om het antwoord te kunnen geven op de centrale vraag, moet eerst antwoord gegeven worden op de volgende vijf deelvragen:
1. Welke aspecten van kwaliteit van arbeid zijn bij LVLops bepalend voor de werkbeleving? 2. In welke arbeidscontext vinden de werkzaamheden van LVL-ops personeel plaats?
3. Welke aspecten van kwaliteit van arbeid zijn beïnvloedbaar door de Commandant AOCS NM? 4. Welke beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid veroorzaken bij LVLops een negatieve
werkbeleving?
5. Hoe kan de Commandant AOCS NM de beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid, die een negatieve werkbeleving bij LVLops veroorzaakt, beïnvloeden?
1.3
Methodologische aanpak onderzoek
1.3.1 Onderzoeksstrategie
Om de deelvragen te kunnen beantwoorden is een keuze gemaakt hoe de deelvraag beantwoord kan worden. Deze aanpak, ook wel onderzoeksstrategie genoemd (Verschuren en Doorewaard; 2003, 147) is een geheel van samenhangende beslissingen over de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. Het doel van deze uitvoering is het vergaren van relevant materiaal en de verwerking van dit materiaal tot antwoord op de geformuleerde deelvragen. Verschuren en Doorewaard (2003, 149) onderscheiden 5 verschillende strategieën van onderzoek. Dit zijn;
• Survey; • Experiment; • Casestudie;
Een survey is een onderzoeksstrategie waarbij een breed overzicht over een onderwerp moet worden verkregen van een groot aantal (minimaal 40 – 50) willekeurig gekozen onderzoekseenheden. Een survey onderzoeksstrategie is breed en de uitkomsten zijn generaliseerbaar (Verschuren en Doorewaard; 2003, 149-0).
Bij een casestudie wordt door zeer gedetailleerde waarneming op locatie en met het voeren van gesprekken in combinatie met het bestuderen van diverse documenten diepgaand inzicht verkregen over de onderzochte eenheid (een klein aantal tot hooguit enkele tientallen onderzoekseenheden). Ten opzichte van de survey, wordt bij de casestudie minder breed dan bij de survey maar wel dieper onderzoek gedaan bij de onderzochte eenheid (Verschuren en Doorewaard; 2003, 150).
Dit onderzoek heeft kenmerken van een survey en van een casestudie, omdat een breed en diep beeld verkregen is over een groot aantal (ongeveer 80) onderzoekseenheden. De survey wordt gekenmerkt door een arbeidsextensieve dategenerering, zoals een telefonische of schriftelijke enquête. Het onderzoek heeft meer in de breedte dan in de diepte plaatsgevonden zodat er een integraal beeld kan worden verkregen over de categorieën van kwaliteit van arbeid van de
geselecteerde populatie. De gesloten datagenerering heeft op afstand plaatsgevonden. Echter in het vooronderzoek is door aanwezigheid op locatie en interviews met 14 eenheden van de populatie kwalitatieve datagenerereerd ten behoeve van de enquête (kwantitatieve datageneratie).
In tabel 1.1zijn de verschillende kenmerken van de survey en de casestudie samengevat.
Tabel 1.1: Kenmerken survey en casestudie onderzoeksstrategieën onderzoeksstrategie
kenmerken survey casestudie
Aantal onderzoekseenheden Veel Weinig
Datagenerering Arbeidsextensief arbeidsintensief Breedte/diepte onderzoek Meer breed dan diep Meer diep dan breed
Soort steekproef aselect Selectief
Soort gegevens Kwantitatief Kwalitatief
dataverzameling Gesloten, vaak op afstand
Open waarneming op locatie
1.3.2 Onderzoekstechniek
In de vorige paragraaf is genoemd dat er bij de survey veelal gebruik wordt gemaakt van een enquête om gegevens over de onderzoekseenheden te verzamelen. Bij de casestudie zijn het veelal
gesprekken en diepte-interviews een instrument om gegevens over/ van de onderzoekseenheden te verzamelen. Naast de enquête en het interview zijn er, uitgaande van de survey en casestudie onderzoeksstrategie, meerdere instrumenten om gegevens over/ van de onderzoekseenheden te verzamelen. Eerder is genoemd dat bij de casestudie naast gesprekken ook door het bestuderen, eventueel met behulp van inhoudsanalyse (zie meer over inhoudsanalyse in Van Engeldorp Gastelaars, 1998) van diverse documenten een diepgaand inzicht verkregen over de onderzochte eenheid. Daarnaast noemt Van Engeldorp Gastelaars (1998, 20) observatie nog als
onderzoeksinstrument om data te verzamelen over de onderzochte eenheid.
In de doelstelling van het onderzoek is vermeld, dat de beïnvloedbare onvrede van het personeel van CAPP en Area, de onderzochte eenheid verminderd moet worden. Er moet contact gemaakt worden met de onderzochte eenheid om inzicht te kunnen verkrijgen over wat die onvrede is en hoe groot de onvrede is. Dit contact kan met behulp van een interview en met een enquête plaatsvinden. Beiden onderzoekstechnieken hebben gezien de onderzoeksstrategie, voor en nadelen. Kozen is om tijdens het vooronderzoek gebruik te maken van de open interview techniek op locatie en voor het onderzoek gebruik te maken van een enquête. In het vooronderzoek is gebruik gemaakt van een open interview met enkele onderzoekseenheden, omdat de soorten onvrede en de beleving hiervan diep kon worden onderzocht. De grootste soorten onvrede zijn hierdoor meer duidelijk geworden. De techniek van het open interview kost, gezien de omvang van de onderzochte populatie (68 medewerkers) veel tijd. Daarnaast is de scoring moeilijk, waardoor het lastig is inzicht te geven in de beleving van het werk van de totale onderzochte populatie. De zeer grote datarijkdom die met het open interview is
verkregen, is gebruikt om door middel van een enquête een totaal inzicht in de werkbeleving van het werk te verkrijgen. De privacy is gewaarborgd bij de met het open interview verzamelde data. De anonimiteit van de enquête is eveneens gegarandeerd.
In subparagraaf 1.2.1 is beschreven dat de werkbeleving het arbeidsgedrag van de medewerker beïnvloed en dat het gedrag wordt beïnvloed door kenmerken van de arbeidssituatie waarin het werk, dat de medewerker het werk uitvoert, plaatsvindt. Door de beantwoording van deelvraag 1 is antwoord gegeven op de vraag welke kenmerken/categorieën van de arbeidssituatie invloed hebben op het gedrag van de medewerker en daardoor de beleving van de medewerker over de arbeid die wordt verricht. Daarnaast zijn de categorieën meer gespecificeerd maar subcategorieën, waardoor deze meer meetbaar gemaakt zijn, hetgeen benodigd is voor de enquête. Het meer specificeren van categorieën naar subcategorieën is het operationaliseren van de begrippen op een zodanige wijze dat zij voor anderen herkenbaar en begrijpelijk zijn (Van Engeldorp Gastelaars,1998; 120). Daarnaast zijn tijdens het operationaliseren van de begrippen, de begrippen meetbaar gemaakt, geïndiceerd (Van Engeldorp Gastelaars,1998; 121), zodat er meetbare variabelen ontstaan (Bartelds, e.a., 1989; 29). Deze meetbare variabelen zijn de vragen waaruit de enquête bestaat. Aan de variabele is een waarde toegekend die voor iedere respondent anders kan zijn. Deze waarde van de variabele,
antwoordcategorieën genoemd, kunnen diverse vormen, meetniveaus, hebben. De volgende meetniveaus, van laag naar hoog meetniveau, kunnen worden onderscheiden1:
• Nominaal meetniveau: hebben alleen betekenis als naamgeving, bijv. ja, nee of geslacht; • Ordinaal meetniveau: hebben een natuurlijke volgorde, bijv. laag, niet laag/niet hoog, hoog; • Interval meetniveau: ordinaal maar met een natuurlijke afstand bijv. een schoenmaat; • Ratio meetniveau: interval maar met een natuurlijk nulpunt bijv. temperatuur C°, leeftijd. De typering van de meetniveaus, laag voor het nominale meetniveau en hoog, het ratio meetniveau betekent dat met een hoger schaaltype alle mogelijkheden van de lagere schaaltype biedt met nog iets extra’s (Van Engeldorp Gastelaars,1998; 141). Voor de enquête is gebruik gemaakt van antwoordmogelijkheden met nominaal-, ordinaal- en ratio meetniveau, waarvan de meeste vragen, gezien de vraag daardoor beïnvloed wordt, van het ordinale meetniveau waren. Vragen met dezelfde antwoordcategorie zorgen ervoor dat de vormgeving van de vragenlijst overzichtelijk is en dat er een bepaald ritme is in de antwoorden is hetgeen het invullen van de vragenlijst ten goede komt.
De antwoordcategorieën van de ordinale vragen kunnen in intensiteit variëren. Mogelijk is om 2, 3, 4 of meer antwoord categorieën te hebben. Zie voor een voorbeeld van antwoordcategorieën tabel 1.2.
1
Tabel 1.2: Voorbeelden intensiteit antwoordcategorieën
Antwoord intensiteit
2 3 4 5
Oneens Oneens Helemaal mee oneens Helemaal mee oneens
Eens Niet mee oneens, niet mee eens Mee oneens Mee oneens
Eens Mee eens Niet mee oneens, niet mee eens
Helemaal mee eens Mee eens
Helemaal mee eens
Zoals is weergegeven in de tabel 1.2, kan een antwoordmogelijkheid even of oneven zijn. Bij een even antwoordmogelijkheid heeft de respondent geen zgn. “vlucht mogelijkheid” om een neutraal antwoord te geven op de gestelde vraag. De respondent zal voor de beantwoording van de vraag een standpunt in moeten nemen, (de mate) van het met de opiniërende vraag eens zijn of niet. Daarnaast kan het aantal antwoordmogelijkheden verschillen. De antwoordintensiteit 5 heeft ten opzichte van de antwoordintensiteit van 3, twee antwoordmogelijkheden meer. De respondent kan het antwoord dat deze wilt geven meer verfijnen bij meer antwoordmogelijkheden (Bartelds, e.a., 1989; 65-7). Echter te veel antwoordmogelijkheden kan leiden tot een te grote spreiding van de antwoorden van de
respondenten, dat er mogelijk lastig een uitspraak kan worden gedaan over duidelijke een mening van de gehele populatie. Voor de enquête is gekozen voor een antwoordintensiteit van de ordinale vragen van 4. Het doel van de enquête is een duidelijke mening van de gehele populatie te verkrijgen
wetende, gezien de aanleiding van het onderzoek, dat de respondenten een duidelijke mening hebben en deze willen geven. Nadat de enquête en de inleidende brief gereed was, zijn deze getest op zes medewerkers, de opdrachtgever van het onderzoek (C-AOCS NM) en de Voorzitter van de MC. Na de punten die tijdens de test waren opgemerkt zijn delen van de enquête aangepast en is de enquête verspreid onder het personeel van LVLops.
1.4
Onderzoeksafbakening
Het onderzoek wordt uitgevoerd bij het Area - en CAPP personeel (kortweg LVLops) van het MilATCC van AOCS NM.
1.5
Opbouw onderzoek
Het onderzoek en deze verslaglegging is opgebouwd zoals weergegeven in figuur 1.3.
Hoofdstuk 2
Theorie Kwaliteit van arbeid
Deelvraag 1
Hoofdstuk 6
Conclusies & aanbevelingen
Deelvraag 5 Hoofdstuk 6 Centrale vraag Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaten Deelvraag 4 Hoofdstuk 4
Beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid
Deelvraag 3 Hoofdstuk 3 Context van de arbeidssituatie Deelvraag 2 Hoofdstuk 1
Aanleiding voor het onderzoek en het
vooronderzoek
2
De theorie over kwaliteit van arbeid
In dit hoofdstuk wordt de eerste deelvraag beantwoord. Deze deelvraag luidt:
Welke aspecten van kwaliteit van arbeid zijn bij LVLops bepalend voor de werkbeleving?
2.1
Kwaliteit van de arbeid
Van de Water, e.a. (1988, 18) definiëren het begrip kwaliteit van de arbeid als de mate waarin het geheel van kenmerken van de arbeidssituatie voldoet aan de daaraan gesteld eisen.
Volgens Ruysseveld, e.a. (1998, 11) verwijst kwaliteit van arbeid naar een oordeel over het werk en de gevolgen daarvan voor de werknemer.
Buyse (1987, 9) noemt kwaliteit van arbeid ook wel kwaliteit van werk en organisatie en vat kwaliteit van arbeid op als een kenmerk van de individuele arbeidsplaats en dat het heeft te maken met de afstemming tussen mensen en werk (1987, 17).
De hiervoor genoemde citaten over kwaliteit van arbeid samengevat, is kwaliteit van arbeid een oordeel dat een werknemer over de arbeid heeft hetgeen hem door een werkgever (de organisatie) wordt aangeboden. Het gaat er niet om wat de werkgever vindt dat deze de werknemer biedt, maar om de werknemer die oordeelt over wat hij door de werkgever aangeboden krijgt. Het is een oordeel dat de werknemer heeft over de arbeid. Daarnaast voegen Jetten en Van Kooten (1994, 2) toe, dat het gaat over de interactie tussen kenmerken van de arbeid en kenmerken van de werknemer (wensen, verwachtingen, eisen en belangen) en wat de gevolgen daarvan zijn voor de werknemer. Deze gevolgen kunnen ziekte, stress en vervreemding zijn.
Arbeid kan door de werknemer om diverse redenen worden verricht. Uiteraard wordt door werknemers arbeid verricht om de hypotheek te betalen, om een huishouden in stand te houden of om een
bepaalde status te verwerven. Wordt arbeid slechts alleen verricht voor het geld en de status (de knikkers, Ruysseveld, e.a.; 1998, 15) die het oplevert, dan is er sprake van een extrinsieke motivatie om de arbeid te verrichten. Wordt arbeid verricht omdat het werk leuk is of dat het bijdraagt aan de persoonlijke groei, dan is er een intrinsieke motivatie om arbeid te verrichten. Een werknemer die arbeid verricht om alleen knikkers te verzamelen en het spel dat gespeeld moet worden, zal er minder plezier aan beleven dan een werknemer die arbeid verricht omdat het vooral leuk is en er persoonlijke door kan groeien.
Een oordeel vormen over een arbeidssituatie kan geschieden vanuit een descriptieve en normatieve dimensie. De descriptieve dimensie is beschrijvend van aard en beschrijft kenmerken van de arbeidssituatie zoals de arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen, de kwalificatievereisten en de arbeidsinhoud, zoals de mogelijkheden tot samenwerking (en sociaal contact met collegae), de autonomie (mag de werknemer zelf het werktempo en werkmethode bepalen) van het werk en of het werk voornamelijk uitvoerend, voorbereidend of kort cyclisch is. Tevens kunnen kenmerken van de werknemer zoals leeftijd, opleiding, geslacht, loopbaanwensen en beloning bij de descriptieve dimensie beschreven worden. Bij de normatieve dimensie gaat het om normen die gezien kunnen worden als een meetlat waarmee bepaald wordt welke beschreven kenmerken (descriptieve dimensie) van belang zijn en in welke gevallen sprake is van een hoge of lage kwaliteit van arbeid (Ruysseveld, e.a.; 1998, 21).
Meten en oordelen over de kwaliteit van arbeid kan op drie niveaus geschieden volgens Ruysseveld, e.a. (1998; 23). Ruysseveld onderkent het macro, meso en micro niveau van analyse van de kwaliteit van arbeid. Op marco niveau vindt beoordeling van de kwaliteit van arbeid plaats van het
en het personeel van AOCS NM. Op micro niveau wordt de werkplek beschouwd. Hierbij kan de kwaliteit van arbeid van het gebied van de gezondheid, betrokkenheid, zeggenschap en mentale belasting worden gemeten en beoordeeld. Op micro niveau kan de Commandant AOCS NM en het personeel van AOCS NM veel invloed uitoefenen. Een deel van deze invloed van het personeel is aanleiding geweest om dit onderzoek uit te voeren.
2.2
Benaderingen van kwaliteit van arbeid
De hiervoor genoemde dimensies en niveaus van analyse om kwaliteit van arbeid te beschrijven en/of te beoordelen zijn gebruikt in diverse benaderingen en in verworven inzichten van auteurs. De
benaderingen zijn: de sociotechnische benadering, arbeidsprocesbenadering, de Leidseschool en de Delfse benadering.
De sociotechnische benadering, stelt de arbeidsrelatie tussen technische systeem en het sociale systeem centraal in organisaties. Volgens Kuipers en Van Amelsfoort (1992; 19) vinden veel problemen in het sociale systeem hun voedingsbodem in het technische systeem en het technische systeem kan niet goed opereren zonder aandacht voor het sociale systeem.
De arbeidsprocesbenadering heeft meer dan andere benaderingen van de kwaliteit van de arbeid, aandacht voor het bestaan van tegengestelde belangen en wensen van de verschillende partijen in arbeidsorganisaties. Kwaliteit van de arbeid wordt volgens de arbeidsprocesbenadering opgevat als een beoordeling van kenmerken van de arbeidssituatie in termen van belangen van het personeel. Deze belangen zullen niet altijd overeenkomen met de belangen die het management van de organisatie heeft. In de hiervoor genoemde opvatting over de kwaliteit van de arbeid bestaat uit drie elementen. Deze zijn; de arbeidssituatie, personeelsbelangen en de beoordeling van beide.
De Leidseschool van kwaliteit van arbeid is ontwikkeld door wetenschappers die verbonden zijn (geweest) aan de Rijksuniversiteit Leiden. Kwaliteit van de arbeid verwijst volgens de Leidse benadering naar de normen (veiligheid, gezondheid en welzijn) die in een onderhandelingsproces onder alle betrokkenen zijn afgesproken. Deze benadering kent drie essentiële visies, waaruit twee basismodellen van organisaties zijn onderschreven;
• Organisaties zijn open systemen (eerste basismodel);
• Organisaties zijn tegelijkertijd conglomeraten van partijen met verschillen de belangen (zie ook arbeidsprocesbenadering), tweede basismodel;
• Organisatieverandering dient via zeggenschap te geschieden.
De Delfse benadering is in de jaren ’80 ontwikkeld door onderzoekers van de Technische Universiteit Delft. Uitgangspunt van deze benadering is dat de kwaliteit van arbeid wordt bepaald door een wisselwerking tussen enerzijds de manier waarop het werk is georganiseerd en anderzijds de mogelijkheden, behoeften en opvattingen van de werknemers. Vanuit de visie van de Delfse benadering kan volgens Ruysseveld, e.a. (1998; 160) gesteld worden, dat het verrichten van arbeid aan de ene kant gevolgen heeft voor de organisatie en aan de andere kant gevolgen heeft voor de werknemer. Het Delfse theoretische model kent een descriptieve en normatieve component. De evaluatieve (normatieve) component is een essentieel onderdeel van het model. Deze component besteed aandacht aan de beoordeling van de kwaliteit van arbeid en de wijze waarop die beoordeling tot stand komt.
2.3
Inzichten over kwaliteit van de arbeid
Naast de voorafgaande benaderingen over kwaliteit van arbeid zijn er diverse auteurs (Berting en de Sitter, 1966; Buyse, 1987; Hoogerwerf, 1998; Jetten en Van Kooten, 1994; Pot, 1991; Sitter, de, 1980 en Water, van de, e.a., 1988) die in meer of mindere mate gebruik hebben gemaakt van deze
afspraken het werk door de werknemer bij de werkgever of in de bedrijfstak wordt uitgevoerd en of er socialisatie en inspraak mogelijk is.
Aspecten die de dimensie invullen van het werk, ook wel arbeidsinhoud genoemd door Buyse (1987) en Van de Water, e.a (1988), is de mate waarin de arbeid afgestemd kan (regelend kan worden opgetreden, (Pot, 1991; 41-2) worden op de wisselende omgevingsomstandigheden van vraag en aanbod, in welke mate de werknemer zelfstandig beslissingen hieromtrent mogen maken en de speelruimte (zie hiervoor meer in Buyse (1987; 19 en 268) en Hoogerwerf, 1998; 20-1) die de werknemer heeft. De gevarieerdheid, de mogelijkheden voor samenwerken, sociale en functionele contacten en de inspraak mogelijkheid, door Buyse , Ruysseveld, e.a. en Van de Water, e.a. ondergebracht bij arbeidsverhoudingen, de taak en besluitvormingsvormgeving van de arbeid, zijn aspecten die de dimensie arbeidsinhoud vorm geven.
Aspecten van de situatie waarin het werk fysiek wordt uitgevoerd, zodat de mogelijkheid van ziekte, stress of aandoeningen wordt geminimaliseerd, zijn de sfeer op het werk, de fysieke omstandigheden, psychische en klimatologische omstandigheden.
Afspraken, een resultante van (periodieke) collectieve onderhandelingen tussen vertegenwoordigers van de werkgever en/of de bedrijfstak zijn gemaakt over het werk (arbeidsrelatie), de zgn.
arbeidsvoorwaarden zijn bijvoorbeeld afspraken over de arbeidstijden, toeslagen, het loon, de duur van het arbeidscontract en de mogelijkheden om je als werknemer verder te ontwikkelen door opleiding- en carrièremogelijkheden.
Aspecten van de arbeidsverhouding zijn: medezeggenschap, overlegmogelijkheden (Hoogerwerf, 1998; 16) en inspraak met behulp van kwaliteitskringen en functionele – en sociale contacten (Water, Van de, e.a., 1988; 31)
2.4
Kenmerken van kwaliteit van arbeid
In paragraaf 2.1 is het begrip kwaliteit van arbeid algemeen benoemd en hoe en op elke niveaus een oordeel geven kan worden over de kwaliteit van arbeid. In de paragraaf 2.2 zijn vier soorten
benaderingen samengevat hoe het begrip kwaliteit van arbeid kan worden benaderd. De (klassieke) sociotechnische benadering, vormt hierbij een zgn. “rode” draad in de benaderingen. Na de
samenvattingen van de diverse benaderingen die in de tijd zijn ontwikkeld, zijn in paragraaf 2.3 diverse inzichten over kwaliteit van arbeid van verschillende Nederlandse auteurs beschreven.
Uitsluitend is gebruik gemaakt van Nederlandse auteurs die over kwaliteit van arbeid inzichten hebben verworven, omdat het begrippenkader kwaliteit van arbeid, het algemene denken over arbeidsinvulling en arbeidsbeleving in Nederland, sterk samenhangt met de normen en waarden in Nederland hoe arbeid ingevuld en beleefd moet worden. Bevestigt wordt dit in de Arbowet die werkgevers verplichtingen oplegt hoe de arbeid in Nederlandse organisaties ingevuld moet zijn.
Aan de hand van wat in de voorgaande paragrafen is genoemd, omvat kwaliteit van arbeid zes categorieën die bij LVLops de werkbeleving bepalen. Deze categorieën zijn;
Om deze categorieën beter te kunnen benoemen en hierdoor meer inhoud te geven zijn in deze categorieën, subcategorieën genoemd. In onderstaande tabel 2.1, die is ontstaan na bestudering van de hiervoor genoemde literaatuur, zijn de categorieën en subcategorieën weergegeven.
Tabel 2.1: Subcategorieën
arbeids
inhoud informatie omstandigheden voorwaarden gedrag verhoudingen regelstructuur over
organisatie werksfeer arbeidstijden
opvatting over wijze van leidinggeven Medezeggen-schap autonomie over afdeling fysieke omstandigheden toeslagen/premies opvatting over werk overleg mogelijkheden taakstructuur over werk psychische
omstandigheden Opleidings-mogelijkheden de te bevredigen behoefte functionele contacten Samenwerkings- mogelijkheden klimatologische omstandigheden Carrière-mogelijkheden vaardigheden sociale contacten
personeelsbelangen loonafspraken opvatting over
organisatie
loopbaanperspectief kinderopvang kennis
kwalificatie vereisten duur van het
arbeidscontract
wijze waarop het werk is
georganiseerd
taakbreedte inhoud van de
3
De context van de arbeidssituatie
Een arbeidssituatie kan, zoals eerder genoemd, beschreven worden naar kenmerken van de arbeidssituatie. Door veel auteurs, genoemd in het vorige hoofdstuk, wordt een arbeidssituatie beschreven naar de categorieën: arbeidsinhoud, -omstandigheden, -voorwaarden en
arbeidsverhoudingen (Ruysseveld, e.a; 1998, 16). In tabel 2.1 van het vorige hoofdstuk is een overzicht gegeven van de subcategorieën van kwaliteit van arbeid.
In dit hoofdstuk wordt de tweede deelvraag beantwoord. Deze deelvraag luidt:
In welke arbeidscontext vinden de werkzaamheden van LVL-ops personeel plaats?
Het personeel van LVLops (Area en CAPP) verzorgt 24 uur per dag 7 dagen per week
luchtverkeersleidingstaken vanuit een bunker. In de bunker zijn diverse ruimten aanwezig. Eén van de ruimten in de bunker is de operationsroom (opsroom), waar de afdelingen Area en CAPP werkzaam zijn. Daarnaast is er een crewroom (kantine), sanitaire voorzieningen en diverse technische
(werk)ruimten. De werkplekken, posities genaamd, zijn in de opsroom rondom langs de wand
geplaatst. De supervisor heeft een werkplek in het midden van de opsroom. Een Area of CAPP-postie bestaat, afhankelijk van de functie van de Area/ CAPP medewerkers die op een bepaalde positie zit, uit enkele beeldschermen waarop een radarbeeld, vluchtgegevens over vliegtuigen en weergegevens worden getoond.
In de volgende paragrafen is de arbeidsituatie van Area en CAPP beschreven in de respectievelijke paragrafen 3.1 en 3.2. De personelestructuur van verantwoordelijkheden kan zoals afgebeeld in figuur 3.1 worden weergegeven. Eén rondje in het figuur is één medewerker.
Sup Co CAPP ass ArrCon RapCon Noord Exec hoog Exec laag Ass Exec hoog Ass Exec laag CAPP ass ArrCon RapCon Zuid CAPP ass ArrCon RapCon West Ass Sup ≅Sup: Supervisior
≅Ass Sup: Assistent Supervisior
≅Co: Coordinator
≅Ass Co: Assistent Coordinator
≅Exec: Executive
≅Ass Exec: Assistent Executive
≅Exec VFR: Executive voor Visual Flight Rules
≅Exec spare: Executive voor roulatie en special flights
≅RapCon: Radar Approach Controller
≅Arr Con: Arrival Controller
≅CAPP ass: CAPP Assistent Exec
VFR Exec
spare ArrCon ArrCon ArrCon ArrCon
Figuur 3.1: Personelestructuur Area en CAPP
De Center Supervisor1 (verder genoemd als Supervisor) is belast met de aansturing van
(operationele) taakuitvoering op het gebied van LVL, met de coördinatie/afstemming met betrokken partijen, met het mede invulling geven aan de besturing en bedrijfsvoering van het squadron en met het geven van leiding aan de afdeling LVL. De Supervisor is verantwoordelijk voor de taakuitvoering van LVLops en is aanspreekpunt voor de medewerkers en externen ingeval van bijzonderheden zoals: incidenten en escalaties. Daarnaast ziet de Supervisor toe op de invulling van de voorwaarden voor uitvoering van de operationele taken zoals (dag)planningen/roosters, personeelsbezetting, de kwalificaties van het personeel, de informatievoorziening en geeft uitvoering aan het personeelbeleid.
1
3.1
Area
De Area-organisatie bestaat uit 58 functieplaatsen die verdeeld zijn over zes secties. Bij Area zijn niet alle functieplaatsen gevuld met medewerkers (in het jaar 2009 tussen de 83,4% en 85,7 % bezette functies). De diensten die het personeel werkt, worden gepland in een rooster. Bij Area is het
luchtruim verdeeld in een hoog en laag luchtruim (horizontale indeling), het werk wordt door één shift uitgevoerd.
Tijdens een dagdienst zijn bij Area minimaal vijf medewerkers werkzaam. Dit is, van veel naar weinig verantwoordelijkheden:
- één Coördinator; verantwoordelijk voor de dienst.
- twee Executives; resp. verantwoordelijk voor het lage luchtruim (van 0 – 19.000 feet1) en het hoge luchtruim (> 19.000 feet).
- twee Assistent Executives.
De Coördinator2 is belast met dagelijkse verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de operationele taken en met het verrichten van operationele (air control) taken. De Coordinator organiseert,
coördineert en bewaakt de kwaliteit en de voortgang van de werkzaamheden en ziet toe op de uitvoering van de operationele taken zoals het zorgdragen voor vlotte, veilige en ordelijke afhandeling van (bijzonder) luchtverkeer, rekeninghoudend met de naleving van (inter)nationale wet- en
regelgeving en veiligheidsvoorschriften. De Coordinator fungeert als eerste
aanspreekpunt/escalatiepunt voor de uitvoering van Area taken en coördineert het nemen van maatregelen ingeval van bijzonderheden, problemen, meldingen, incidenten of calamiteiten. De Coordinator treedt op als Supervisor bij diens afwezigheid en stuurt de Executive en Assistent Area aan. De Coördinator is verantwoording verschuldigd aan de Supervisor over de kwaliteit van de dagelijkse leiding aan de operationele taakuitvoering tijdens de dienst. De Coördinator neemt beslissingen over de wijze van het dagelijkse leiding geven en over de invulling van de voorwaarden voor en kwaliteit van de uitvoering van LVL-taken.
De Executive3 draagt zorg voor het ordelijk, vlot en veilig afhandelen van het luchtverkeer, dat aan hem wordt toegewezen. De Executive stuurt de aan hem toegewezen assistent aan en voert, buiten de openstellingstijden van de militaire vliegbases, Coördinator taken uit. De Executive is
verantwoording verschuldigd aan de Supervisor over de kwaliteit van de afhandeling van het luchtverkeer tijdens de dienst en neemt beslissingen bij het tijdig en correct uitvoeren van de
coördinatieprocedures, bij de uitvoering van de controle over luchtverkeer en bij het aansturen van de toegewezen assistent.
De Assistent Area4 is belast met de ondersteuning van de air control operationele processen op het gebied van Area control en met het begeleiden/opleiden van medewerkers tijdens de praktijkopleiding. De Assistent Area neemt beslissingen bij de beoordeling van de juistheid van de vluchtinformatie en over de wijze en tijdstip van levering daarvan. De Assistent Area is verantwoording verschuldigd aan de Coördinator en de Executive over de juiste interpretatie en tijdigheid van de benodigde
vluchtinformatie.
Het aanbod van de vliegbewegingen is veelal niet te beïnvloeden en lastig te voorspellen (oefeningen zijn wel van te voren bekend en op een zonnige dag is er veel recreatief vliegverkeer hetgeen extra personele capaciteit vraagt, zie hiervoor figuur 3.1 ), waardoor het werktempo goed gekarakteriseerd kan worden als “hollen of stilstaan”. Op het ene moment is het aantal vliegbewegingen dat veilig door het luchtruim begeleid moet worden gering en op het andere moment kan dat plotseling veranderen door een aanzienlijk aanbod van luchtverkeer.
1
1 foot is 30,48 cm, 19.000 feet ≈ 6,3 km. 2
Functiebeschrijving Defensie, Coordinator versie 1 17-07-08 def 3
Functiebeschrijving Defensie, Area Controller versie 1 17-07-08 def 4
Om ongeveer 16:45 uur ’s middags als het luchtverkeersaanbod sterk verminderd is ten opzichte van de dagdienst en als de vliegtuigen van de KLu geland zijn, dan verandert als voorbereiding op de nachtdienst het aantal aanwezige medewerkers. Tijdens de avond- nachtdienst zijn er vier medewerkers aanwezig om het luchtverkeer te monitoren.
Afhankelijk van de bezetting, kunnen medewerkers een lange of korte tijd weg van hun werkplek. In het geval er meer dan het minimaal benodigd aantal medewerkers op dienst zijn, dan rouleren medewerkers voor korte pauzes. Daarbij geldt dat een medewerker met een grote
verantwoordelijkheid een medewerker met een gelijke of lagere verantwoordelijkheid mag vervangen. Omgekeerd is niet toegestaan.
3.2
CAPP
De CAPP-organisatie bestaat uit 45 functieplaatsen die ongelijk verdeeld zijn over drie secties. Niet alle functieplaatsen zijn gevuld met medewerkers. In het jaar 2009 waren er tussen de 77,8% en 89,8% van de functies bezet met medewerkers.
De verdeling van het luchtruim is bij CAPP verdeeld in drie geografische clusters: 1. CAPP Noord (Vliegbasis Leeuwarden en Maritiem Vliegkamp De Kooy);
2. CAPP West (Vliegbases Gilze-Rijen, Woensdrecht en Militair Luchtvaartterrein Deelen) 3. CAPP Zuid (Vliegbases Eindhoven en Volkel).
De diensten bij de CAPP vinden met uitzondering van vliegbasis Eindhoven, dat naast militair luchtverkeer ook civiel luchtverkeer faciliteert, tijdens de daguren (08:00 – 17:00 uur) plaats. In de periode van oktober tot en met maart, als de jachtvliegvelden en helikoptervliegvelden van de KLu veel ’s avonds vliegen, worden de diensten grotendeels verschoven ingevuld 15:00 – 24:00 uur. Het personeel dat bij de CAPP werkt is grotendeels aan het cluster (Noord, West, Zuid) gebonden, omdat het personeel zich voor elke regio apart moet kwalificeren. Het personeel dat gedurende een dienst werkzaam is bij een bepaalde regio is:
- één Radar Approach Controller; - één Arrival Controller (per vliegbasis);
- één Assistent Arrival/ Radar Approach Controller.
Een vliegbasis bevindt zich in een gebied dat Terminal Control Area (TMA) wordt genoemd. Een CAPP cluster is verantwoordelijk voor het vliegverkeer in de aan hen toegekende TMA.
De Radar Approach Controller1 (RapCon) is belast met de zorg voor het ordelijk, vlot en veilig
afhandelen van het naderend, vertrekkend en oefenend luchtverkeer van één of meerdere vliegbases en het aansturen van de Arrival Controllers en de Assistenten CAPP. De RapCon doet dit in
samenspraak met de Supervisor. Het inzetten van Arrival Controllers en assistenten is afhankelijk van de verkeersintensiteit. De RapCon is verantwoording verschuldigd aan de Supervisor over het ordelijk, vlot en veilig verloop van het naderend, vertrekkend en oefenend luchtverkeer en voor de wijze waarop de Arrival Controllers en CAPP assistenten worden aangestuurd. Daarnaast neemt de RapCon beslissingen over de inzet van Arrival Controllers en Assistenten CAPP, hetgeen afhankelijk is van de verkeersintensiteit.
De Arrival Controller2 is belast met de zorg voor het ordelijk, vlot en veilig afhandelen van het aan hem toegewezen luchtverkeer en stuurt de CAPP Assistenten aan. De Arrival Controller is verantwoording verschuldigd aan de Supervisor over de kwaliteit van de afhandeling van het aan hem toegewezen luchtverkeer tijdens de dienst en voor de zorgvuldigheid waarmee het VFR3-vliegverkeer geadviseerd en geïnformeerd wordt.
1
Functiebeschrijving Defensie, Radar Approach Controller versie 1 17-07-08 def 2
Functiebeschrijving Defensie, Arrival Controller versie 1 17-07-08 def 3
De Assistent CAPP1 is belast met de ondersteuning van de air control operationele processen op het gebied van de Radar Approach en met het verzorgen van praktijkopleidingen. De Assistent CAPP neemt beslissingen over de wijze, tijdstip, de correctheid en tijdigheid van de benodigde
vluchtinformatie van levering van de vluchtinformatie verantwoording verschuldigd aan de RapCon en Arrival Controller.
Bij CAPP is veelal, voordat een vliegtuig take-off gaat van een vliegbasis, bekend hoeveel vliegtuigen er op welk tijdstip take-off gaan en hoe laat deze weer gaan landen. Het verkeersaanbod is bekend, doordat de medewerkers van de CAPP toegang hebben tot de vliegplanning van de vliegbases. Gemiddeld gaat er twee maal per dag een groep vliegtuigen (wave2) gezamenlijk take-off en landen. Tussen het landen van de eerste wave en het vertrekken van de tweede wave zit ongeveer 1,5 tot 2 uur. Gedurende deze ruimte tussen de twee waves is het personeel minder aan de positie gebonden dan bij Area.
1
Functiebeschrijving Defensie, Assistent CAPP versie 1 17-07-08 def 2
4
Beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid
In dit hoofdstuk wordt de derde deelvraag beantwoord. Deze deelvraag luidt:
Welke aspecten van kwaliteit van arbeid zijn beïnvloedbaar door de Commandant AOCS NM?
In de aanleiding van het onderzoek is aangegeven dat er bij de medewerkers van LVLops onvrede is over het rooster, dat de aanleiding is om een dienst te werken en over de werkbelasting tijdens het werk. Daarnaast is er onvrede over de loopbaanmogelijkheden en de waardering. De Commandant AOCS NM heeft niet de bevoegdheid en daardoor de mogelijkheid om alle hiervoor genoemde aspecten van de kwaliteit van arbeid te beïnvloeden. Van bepaalde aspecten is de Minister van Defensie bevoegd om deze te beïnvloeden, andere aspecten, veelal meer direct gerelateerd aan de arbeid zijn wel door de Commandant AOCS NM beïnvloedbaar.
Loopbaanmogelijkheden zijn binnen de kaders van het Ambtenarenrecht en het functiegebied
Luchtverkeersleiding een mogelijkheid voor de Commandant AOCCS NM om invloed uit te oefenen op loopbaanmogelijkheden. De medewerker dient echter wel over de juiste kwalificaties te beschikken om de loopbaanwensen in te kunnen vullen.
De onvrede over de onzekerheid over de toekomst, baanzekerheid zijn door de Commandant AOCS NM niet direct beïnvloedbaar. De luchtverkeersleidingtaken van het AOCS NM maken deel uit van een landelijk (Luchtverkeersleiding Nederland) en internationaal netwerk (EuroControl) met buurlanden (Duitsland en België) en met lidstaten die aangesloten zijn bij de Noord Atlantische
Verdragsorganisatie (NAVO) van Nederland. De informatiesystemen die zorgen voor luchtbeeld zijn allen op elkaar aangesloten, zodat er een zo volledig mogelijk luchtbeeld ontstaat van het luchtruim en zodat er overlap aanwezig is als er een radar in onderhoud is of om een andere reden geen
luchtbeeld kan genereren. Doordat nationaal en internationaal alle informatiesystemen op elkaar aangesloten zijn en nationaal en internationaal de informatiesystemen aankomende jaren vernieuwd gaan worden, zal het AOCS NM deze vernieuwing ook moeten gaan doorvoeren. Na de
ingebruikname van het nieuwe informatiesysteem zijn mogelijk niet alle Assistentie Executieves (Onderofficieren) meer benodigd voor de werkzaamheden. De Commandant AOCS NM heeft een zeer beperkte invloed op deze vernieuwing. Indien de Minister van Defensie besluit dat het AOCS NM ten behoeve van de militaire luchtvaart een luchtbeeld blijft verzorgen dan heeft de Commandant AOCS NM de opdracht deze vernieuwing van het informatiesysteem zo goed als mogelijk te implementeren.
De onvrede over het rooster is ten dele door de Commandant AOCS NM te beïnvloeden. Er zijn vacatures, waardoor de medewerkers meer diensten moeten werken dan mag worden verwacht. Deze vacatures opheffen door medewerkers aan te nemen is geen mogelijke oplossing die door de
Commandant te beïnvloeden is. De Commandant AOCS NM kan medewerkers, binnen de kaders van de Arbeidstijdenwet, wel meer laten werken of meer flexibel inzetten. Het werk kan door
Een ander door de medewerkers gemakkelijk te benoemen aspect van kwaliteit van arbeid is
arbeidsinformatie. Dit aspect is niet benoemd als aspect waarover onvrede is tijdens de interviews van het vooronderzoek. Echter na het vooronderzoek zijn er tijdens het onderzoek wel signalen van medewerkers van LVLops ontvangen over dat er geen werkoverleg plaatsvindt. Werkoverleg is een onderdeel van arbeidsinformatie.
Eén niet benoemd en door de medewerkers lastig aantoonbaar en benoembaar aspect is
arbeidsinhoud, het werk zelf. Mogelijk dat er zich in het aspect arbeidsinhoud voor het personeel van LVLops een lastiger aantoonbaar en voor hen niet benoembare onvrede bevindt. Daarnaast is de arbeidsinhoud in zeer grote mate door de Commandant AOCS NM te beïnvloeden.
Meer onderzoek zal gedaan worden naar, in termen van kwaliteit van arbeid, onderdelen van
arbeidsinhoud, arbeidsinformatie, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. De reden dat deze onderdelen verder worden onderzocht, is dat mogelijk een niet aantoonbaar en benoembaar probleem zichtbaar kan worden gemaakt en meer inzicht in de ontevredenheid van het rooster en de
opgevoerde lunch kan worden verkregen.
In de onderstaande tabel 4.1 is een overzicht gegeven van de beïnvloedbare en niet beïnvloedbare aspecten van de kwaliteit van arbeid. De in groen gedrukte subcategorieën zijn beïnvloedbaar, oranje is deels beïnvloedbaar en rood is niet beïnvloedbaar door de Commandant AOCS NM.
Tabel 4.1: Beïnvloedbare en niet beïnvloedbare Subcategorieën arbeids
inhoud informatie omstandigheden voorwaarden gedrag verhoudingen
regelstructuur over
organisatie werksfeer arbeidstijden
opvatting over wijze van leidinggeven Medezeggen-schap autonomie over afdeling fysieke omstandigheden toeslagen/premies opvatting over werk overleg mogelijkheden
taakstructuur over werk psychische
omstandigheden Opleidings-mogelijkheden de te bevredigen behoefte functionele contacten Samenwerkings- mogelijkheden klimatologische omstandigheden Carrière-mogelijkheden vaardigheden sociale contacten
personeelsbelangen loonafspraken opvatting over
organisatie
loopbaanperspectief kinderopvang kennis
kwalificatie vereisten duur van het arbeidscontract
wijze waarop het werk is
georganiseerd
taakbreedte inhoud van de
arbeidstaak taakdiepte Arbeids-omstandigheden taakroulatie beloning Besluitvormings-breedte werksfeer Besluitvormings- diepte
In paragraaf 1.1 zijn diverse soorten onvrede die in het vooronderzoek door het personeel van LVLops is aangegeven genoemd, hetgeen aanleiding was voor dit onderzoek. Aan de hand van literatuur over kwaliteit van arbeid zijn categorieën genoemd waarvan de mate van kwaliteit van arbeid van
afhankelijk is. In de bovenstaande tabel is weergegeven in welke mate de geselecteerde subcategorieën van kwaliteit van arbeid door de Commandant beïnvloedbaar zijn. Indien wordt
nagegaan in welke mate de aanwezige onvrede met behulp van de beïnvloedbare subcategorieën kan worden geëlimineerd, dan kan dit als onderstaand figuur worden weergegeven. Dit is dezelfde
De kleuren: rood, oranje en groen geven net als in tabel 4.1 aan in welke mate beïnvloedbaarheid door de Commandant mogelijk is de onvrede in elimineren.
7 lage vulling organisatie weinig (over) capaciteit op dienst 1 lange tijd achter
het scherm (op positie) hoge werkbelasting 5 veel roosterdiensten hoge roosterbelasting geen mogelijkheid sport, persoonlijke verzorging, bezoek 2 lunch op de werkplek (opvoer verstrekt krijgen) 6 veel roosterwijzigingen 3 toekomst vakgebied en weinig doorgroei mogelijkheden 4 waardering grote verschillen tussen collegae verlaging werkbeleving
Figuur 4.1: Genoemde onvrede uit vooronderzoek in relatie met beïnvloedbare subcategorieën van kwaliteit van arbeid
1. Lange tijd achter het scherm (op positie) wordt veroorzaakt doordat er te weinig (over) capaciteit (te weinig personeel) op dienst is om voldoende te kunnen rouleren. Het personeel ervaart dit als een hoge werkbelasting. Deze onvrede is, in termen van kwaliteit van arbeid, onder te brengen onder fysieke arbeidsomstandigheden en ten dele door de Commandant beïnvloedbaar. Meer personeel aannemen om het aantal vacatures te verminderen is niet door de Commandant beïnvloedbaar. De Commandant heeft wel invloed op het aantal medewerkers dat een roosterdienst werkt. Het gevolg is dan dat het personeel meerdere roosterdiensten moet gaan werken, waardoor mogelijk het totaal aantal te werken diensten/ uren per roosterperiode (een maand) wordt overschreden. Een andere mogelijkheid is het personeel alleen meer roosterdiensten laten werken als daar, door verzoeken om
vluchtbegeleiding te krijgen en/ of ervaring, reden voor is. Ongeplande verzoeken voor vluchtbegeleiding kunnen dan niet meer plaatsvinden.
3. Toekomst vakgebied en weinig doorgroeimogelijkheden is een onvrede die deels door de Commandant en het personeel te beïnvloeden is en valt in termen van kwalitiet van arbeid onder carrièremogelijkheden van de arbeidsvoorwaarden. De toekomst van het vakgebied is niet door de Commandant te beïnvloeden. Het vakgebied, de inrichting van verkeersleiding is in Nederland en Europa door het meer vereuropeaniseren1 aan het veranderen.
4. Waardering. Voornamelijk de Onderofficieren bij Area (Assistent Area en Assistent Supervisor) vinden dat zij, ten opzichte van de Officieren (Coordinator, en Executive)
onvoldoende gewaardeerd worden. Deze waardering betreft grotendeels de (bindings)premies (beloning van arbeidsgedrag en loonafspraken van de arbeidsvoorwaarden) die veel
Officieren wel krijgen en de Onderofficieren niet. Aan het aan Officieren toegekend worden van bindingspremie kan de Commandant geen invloed op uitoefenen. Deze premies worden door de Directeur Personeel & Organisatie van het Hoofdkwartier KLu (mogelijk in
samenspraak met de Hoofddirectie Personeel van de Defensie Bestuursstaf) bepaald om personeel te behouden voor de KLu en tegen te gaan dat het personeel een andere
luchtverkeersleiding baan zoekt die mogelijk hoger wordt beloond buiten Defensie. Waar de Commandant wel invloed op heeft is het toekennen van een geldelijke beloning die kan worden uitgekeerd aan het personeel. Echter het is niet sociaal niet mogelijk om het totale budget dat hiervoor jaarlijks voor al het personeel van AOCS NM beschikbaar is, volledig toe te kennen aan het personeel van de luchtverkeersleiding. Er werkt meer personeel, dan alleen personeel van de luchtverkeersleiding, op het AOCS NM. Personeel dat door extra
werkzaamheden en excellent functioneren mogelijk meer dan alleen de Onderofficier bij LVLops, extra beloond mag worden mag worden voor de extra werkzaamheden en/of zeer goede inzet.
5. Veel roosterdiensten. De vele roosterdiensten worden veroorzaakt door de aanwezige vacatures, hetgeen er toe leidt dat het personeel een hoge roosterbelasting ervaart. Deze onvrede, over de arbeidstijden uit de arbeidsvoorwaarden, is ten delen beïnvloedbaar door de Commandant, door enerzijds de roosterdiensten te verlengen als de arbeidstijdenwet dit toestaat en het personeelsbestand dit toelaat. Dan worden er minder frequent diensten gewerkt, maar zullen er wel langere diensten moeten worden gewerkt.
6. De vele roosterwijzigingen zijn door de Commandant volledig te beïnvloeden en kan
ondergebracht worden in de wijze waarop het werk is georganiseerd van het arbeidsgedrag in tabel 4.1. De roosterwijzigingen ontstaan doordat personeel niet gepland verlof wilt opnemen, een dienstreis moet/ wil maken of door ziekte afwezig is. Een wijziging van een dienst van één medewerker kan gevolgen hebben voor één of meerdere medewerkers. In het meest
verstrekkende geval ontstaat er een domino-effect van wijzigingen die het rooster erg verandert. De vele roosterwijzigingen die op korte termijn plaatsvinden kunnen deels beïnvloed worden als verlof minimaal één maand voor het rooster van de volgende maand wordt uitgegeven gepland is in het rooster. Nadeel voor de medewerker is dat er geen ongepland verlof plotseling genoten kan worden. Met andere woorden, flexibiliteit van het rooster zorgt voor roosterwijzigingen en geen of beperkte flexibiliteit voor minder tot geen roosterwijzigingen. Het maken van dienstreizen die kort voordat de dienstreis plaatsvindt worden gepland kunnen dan niet meer plaatsvinden en verlof moet lang van te voren worden gepland.
Zoals uit het voorgaande blijkt kunnen niet alle subcategorieën van kwaliteit van arbeid door de Commandant in dezelfde mate beïnvloed worden. Daarnaast blijkt ook dat de onvrede die in het vooronderzoek is geconstateerd en in relatie is gebracht met de subcategorieën, ook niet allemaal volledig door de Commandant kunnen worden beïnvloed. In het volgende hoofdstuk is beschreven hoe door meer onderzoek blijkt welke beïnvloedbare aspecten van kwaliteit van arbeid een negatieve werkbeleving veroorzaken bij LVLops. Hierbij worden niet alleen de hiervoor genoemde onvrede verder onderzocht maar ook, zoals genoemd in dit hoofdstuk, de categorie arbeidsinhoud. Ondanks dat het personeel daar geen ontevredenheid over lijkt te ervaren.
1
