I
Bijlagen
Bijlage 1 Organigram Tomingroep... II Bijlage 2 Organigram Tomin Verpakken ...III Bijlage 3 Tomingroep BV... IV Bijlage 4 Tomin Verpakken... VI Bijlage 5 INK managementmodel: Ontwikkelingsfasen ...VIII Bijlage 6 Problemen afdeling Krimp en Seal ... IX Bijlage 7 Schaduwlijst ...X Bijlage 8 Casus Beiersdorf Geschenkverpakkingen ... XI
II
Bijlage 1 Organigram Tomingroep
Raad van Commisarissen
Algemeen Directeur
Financiën Directiesecretariaat
Beheer Personeel & Organisatie
Kwaliteit & Arbo Informatie & Automatisering
Financiele administratie Salarisadministratie
Secretariaat
In- en externe communicatie Juridische Zaken Telemarketing
Technische Dienst Kantine Inkoop Centraal Magazijn
Personeelszaken Personeelsadministratie Medische Dienst
Bedrijfsmaatschappelijk werk
Divisie Personeelsdiensten Divisie Industrie Aannemerij Divisie Retail
Detachering
WerkRoute Reïntegratiediensten Focus@Work Uitzendbureau
Hout Metaal Verpakken
Bouw
Groenvoorziening Schoonmaak
De Kringloper Hilversum De Kringloper Almere De Kringloper Weesp De Kringloper Naarden Recepties
De Landgoedwinkel
III
Bijlage 2 Organigram Tomin Verpakken
Bedrijfsleider
Hoofd
Productiebureau Verkoopadviseur
Productieleider B Hilversum
Productieleider Almere Locatieleider
Almere Chef Magazijn
Hilversum
Chef Magazijn Almere Productieleider A
Hilversum
Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider
Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider Afdelingsleider
IV
Bijlage 3 Tomingroep BV
InleidingTomingroep is een werkvoorzieningschap die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werk verschaft. Dit zijn mensen met een fysieke, psychische of verstandelijke handicap. Het bedrijf is opgedeeld in tien gespecialiseerde bedrijven. Het bedrijf herbergt ruim 2.100 medewerkers die verdeeld zijn over zeventien vestigingen. De vestigingen zijn verspreid over Hilversum, Almere, Naarden en Weesp. De tien gespecialiseerde bedrijven worden hieronder genoemd:
− Tomin Bouw Nieuwbouw, verbouwing en renovatie.
− Tomin Detachering Detacheren van groepen
− Tomin Groenvoorziening Ontwerp, aanleg en onderhoud.
− Tomin Hout Houtbewerken
− Tomin Metaal Bewerken, monteren en assembleren.
− Tomin Retail Kringloper, landgoedwinkel,
attractieverhuur en fietsenstalling
− Tomin Schoonmaak Kantoren, hallen, flats, zwembaden etc.
− Tomin Verpakken (incl. Post en Mail) Inpakken, ompakken, stickeren, mailen, displays vullen, etc.
− WerkRoute Reïntegratiediensten Herintreders, arbeidsongeschikten, lang zoekenden
− Focus@Work Uitzendbureau Uitzenden, werving & selectie, payroll
Historie
De naam Tomin staat voor Toeleveringsbedrijf Midden Nederland. Op 6 mei 1997 is door het Werkvoorzieningschap Tomingroep de Besloten Vennootschap Tomingroep (Tomingroep BV) opgericht. Deze BV-vorming heeft als voordelen dat de onderneming Tomingroep betere bescherming kan bieden aan de maatschappelijk zwakkeren en de (aangepaste) werkgelegenheid beter kan waarborgen. Bovendien biedt het de kans de samenwerkingsmogelijkheden met andere ‘in de markt opererende’ organisaties te verruimen en beter aan te sluiten bij de commerciële doelstellingen in relatie tot de sociaal- maatschappelijke doelstellingen.
Doelstelling
Tomingroep streeft naar het optimaal bedienen van haar klanten. Daarbij wordt bij voorkeur gewerkt met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.
Het doel van Tomingroep is om zoveel mogelijk mensen uit de regio, met een afstand tot de arbeidsmarkt, te helpen bij het verkrijgen van betaald werk. Daarbij streeft Tomingroep naar met een ten minste sluitend bedrijfsresultaat
Alle bedrijfsonderdelen van Tomingroep hebben een doelstelling en missie maar dan gericht op operationeel niveau. Deze houdt rekening met het doel van de organisatie.
De belangrijkste doelen die Tomingroep nastreeft zijn:
− Het ontdekken en ontwikkelen van de mogelijkheden van ons personeel.
− De motivatie en het werkplezier onder de werknemers hoog houden.
− Het meer in overeenkomst met de markt brengen van de personeelsbezetting in relatie tot de omzet.
− Gedragsverbetering.
V
− Het realiseren van de taakstelling met betrekking tot de bezetting van onze SW- medewerkers.
− Het beter bedienen van onze aandeelhouders (de deelnemende gemeenten).
− De organisatie afstemmen op de markt.
− De mix van de activiteiten (industrie, aanneming, personeelsdiensten en kringloop).
− Een exploitatieresultaat behalen van circa 10% van de omzet.
De doelstelling wordt vertaald in de missie zoals die hieronder vermeld is.
Missie
− Bij ons staat werk voorop, bedrijfsmatig in een sociale context;
− Bij ons geldt: afspraak is afspraak;
− Wij zijn klantgericht, zowel extern als intern;
− Wij zijn veranderingsbereid en slagvaardig;
− Wij zijn open en duidelijk over wat we willen en wat niet;
− Wij zijn actief en ondernemend.
VI
Bijlage 4 Tomin Verpakken
Primaire processen
Het primaire proces van Tomin Verpakken is onder te verdelen in verschillende onderdelen:
− Post en mailings klaarmaken;
− Verpakken;
− Repack; (waaronder soms ook stickeren valt)
− Actieverpakkingen;
− Stickeren.
Zoals te zien is in Bijlage 1 is Tomin Verpakken een onderdeel van de divisie Industrie van Tomingroep BV. Bij Tomin Verpakken zijn op het moment van schrijven circa 475 medewerkers in dienst.
De missie van Tomin Verpakken:
In drie jaar tijd door te groeien naar een topverpakkingsbedrijf, dat voor zijn klanten een specifieke toegevoegde waarde levert.
Tomin Verpakken wil:
uitblinken in betrouwbaarheid, service, efficiency én creativiteit (extern)
een leuke werkplek bieden waar je kán leren en móet werken (intern).
De strategie die Tomin Verpakken hanteert is opgedeeld in een extern en intern gedeelte.
Extern gezien richt Tomin Verpakken zich op:
belangrijke klanten (bij voorkeur) die veel werk kunnen genereren;
werk dat machinegebonden is (bij voorkeur);
werk dat veel fysieke uren vraagt en weinig administratie.
Intern betekent dit dat Tomin Verpakken het werk zodanig organiseert dat:
er duidelijk is wat er gedaan moet worden en door wie;
al het overbodige werk niet gedaan hoeft te worden;
elke medewerker binnen zijn/haar kunnen op een leuke manier uitgedaagd wordt;
de resultaten zichtbaar zijn, en successen gevierd (kunnen) worden.
Tomin Verpakken beschikt over een groot machinepark. Het beschikt bijvoorbeeld over lopende banden, krimp en seal machines, flowpack machines en stickerapparaten. De meeste orders worden machinaal klaargemaakt. Toch zijn er orders die op basis van handwerk klaargemaakt worden. Redenen hiervoor zijn de grootte van de orders (kleine orders) en dat sommige werknemers alleen in een aangepast tempo kunnen werken.
Werkzaamheden die uitgevoerd kunnen worden zijn:
− Handmatig verpakken
− Sealen
− Krimpen
− Flow wrappen
− Display verpakken
− Cellofaneren
− Postverwerking
− Mailings samenstellen
− Converteerwerkzaamheden
− Stickeren handmatig of machinaal
− Handlingwerkzaamheden
VII
− Labeling
− Voorraadbeheer
− Databeheer
− Orderpicking
Nieuwe productielijn
Sinds kort is er een nieuwe productielijn opgestart (6 banden) voor het verpakken van 18 verschillende producten tot een pakket. Deze pakketten worden later in een omdoos verpakt.
Het beslag dat op het personeelsbestand wordt gelegd is vrij groot: er zijn ruim 60 medewerkers nodig om de banden draaiende te houden.
De nieuwe productielijn is zeker een leuk en innovatief project. Het leuke van dit project is dat veel mensen wel wat sceptisch zijn geweest en wellicht twijfels hadden bij het slagen van het project. Maar door uitgebreid in te gaan op de productiemethode en daarna aan de slag gegaan met het verdelen van de taken aan de lijn, zijn zeer goed lopende lijnen ontstaan waar iedere werknemer zeer productief is.
VIII
Bijlage 5 INK managementmodel: Ontwikkelingsfasen
Fase I Activiteit georiënteerd
Fase II Proces georiënteerd
Fase III Systeem georiënteerd
Fase IV Keten georiënteerd
Fase V Excelleren en transformeren Leiderschap
met lef
De koersbepaling is directief, ad hoc, volgens en reactief bij problemen.
De stijl van leidinggeven is directief, alles komt van de leiding
Koersbepaling is gericht op de inrichting van het primaire proces.
De leiding participeert zelf in het primaire proces.
Interne en externe informatie wordt gebruikt om de koers te bepalen.
De stijl van leidinggeven is coachend en is gericht op de medewerkers en externe partners.
Bij het vaststellen van de koers gaat het om de plaats in het netwerk.
De houding van leidinggeven is naar buiten gericht, terwijl intern de zaak goed is geregeld.
De koers is gericht op het behoren tot de top.
Men wil de beste zijn.
De focus van leidinggeven is gericht op het ontwikkelen van het lerend vermogen van de organisatie.
Resultaatgericht Er wordt alleen gestuurd op de uiteindelijke output en aandacht voor de financier.
In het primaire proces worden metingen uitgevoerd en wordt corrigerend opgetreden bij afwijkingen.
Aan de eisen van de externe klanten wordt voldaan.
In de gehele organisatie worden integraal resultaatmetingen uitgevoerd, trends worden gevolgd en afwijkingen van de doelen geanalyseerd.
De metingen betreffen alle ‘stakeholders’.
Men wil maximale toegevoegde waarde in het netwerk bereiken.
Benchmarking in de branche behoort tot de standaard
meetinstrumenten.
Resultaatmeting is gericht op het vergelijken met de besten en men is continu op zoek naar de
‘best practises’.
Toekomstscenario’s bepalen het beleid.
Continue verbetering
Verbeteren is vooral gericht op de kwaliteit van het product of de dienst. Acties worden gestart nadat er een fout is geconstateerd.
Verbeteren is gericht op het bestaande proces.
Projectgroepen zoeken naar de oorzaken van fouten en dienen verbetervoorstellen in.
Verbeteringen zijn niet alleen maar kleine stapjes vooruit, maar zijn ook gebaseerd op fundamentele veranderingen en nieuwe concepten.
Verbeteren is verankerd in de organisatie. De PDCA-cirkel is gesloten.
Innovatieprojecten worden samen met partners ondernomen.
Leren en excellentie zijn verankerd. Nieuwe mogelijkheden worden opgezocht en oude structuren worden afgebroken.
Transparantie Het
voortbrengingsproces is een ‘black-box’ met een input en een output. Daar wordt op gestuurd.
Het voortbrengingsproces is in kaart gebracht en verantwoordelijkheden zijn bekend. Men stuurt op de kritische onderdelen van het proces.
Onderlinge relaties tussen processen zijn bekend en er wordt gestuurd op basis van toegevoegde waarde.
De proceseigenaren beheren de aan de processen gekoppelde budgetten.
De processen van de partners in het netwerk zijn bekend en onderling afgestemd.
Medewerkers zijn bekend met hun bijdrage aan het organisatieresultaat.
De inrichting en besturing worden in een maatschappelijke context geplaatst.
Openheid en bereidheid tot aanpassing zijn daarbij het uitgangspunt.
Samenwerking Klanten zijn geen partners. Maar leggen eisen op. Medewerkers worden langs hiërarchische weg aangestuurd.
Met klanten wordt overleg gepleegd over de specificaties voor een optimaal resultaat.
Met de medewerkers wordt overleg gepleegd over operationele zaken.
Leveranciers worden betrokken bij het vaststellen van specificaties. Met medewerkers wordt gecommuniceerd over de koers van de organisatie en hun bijdrage.
Met partners in de keten wordt
samengewerkt op basis van een win-win situatie. Samen met hen wordt het toekomstig beleid ontwikkeld.
Medewerkers worden als interne partner behandeld.
Er worden strategische allianties aangegaan voor de verre toekomst.
Bestaande samenwerking wordt optimaal benut.
De lijn geeft aan waar Tomin Verpakken zich op dit moment bevindt. Om een stap verder te komen zal er aandacht besteedt moeten worden aan resultaatgerichtheid, continue verbetering en transparantie.
IX
Bijlage 6 Problemen afdeling Krimp en Seal
Perceptieprobleem Doelprobleem Realiteitprobleem
Afdelingschef Krimp en Seal (H) vindt dat hij een machineoperator nodig heeft in de vorm van een BV-er.
Misschien kan een opleiding dit verhelpen.
NTW/uur wordt gebruikt als indicator voor efficiency voor efficiënte processen.
Nadeel is dat de prijs een te grote invloed heeft op de indicator. Een te hoge verkoopprijs zorgt snel voor betere resultaten.
Er zijn weinig operators aanwezig binnen Krimp en Seal die alle problemen zelf kunnen oplossen. Er is geen vervanger in geval van ziekte.
De mensen die machines kunnen bedienen zijn schaars en er is vaak geen vervanger.
Er is binnen het bedrijf het idee aanwezig dat er niets te verbeteren valt op de werkwijzen van de werknemers. Elke werknemer is uniek.
Door het verschil in de capaciteiten van de medewerkers zijn geen normen te bepalen voor efficiency.
Elke dag kan het anders zijn. De mensen zijn verschillend per dag. Ook speelt ziekte een rol. De
afdelingsleider is hier per dag afhankelijk van.
Operators zijn niet capabel om alle instellingen van de machine te doen.
De afdelingsleiders moeten vaak inspringen om te helpen.
Er ontbreekt feedback. De afdelingsleiders hebben hier geen behoefte aan. Zo lang de orders op tijd af zijn is het goed.
Stilstand komt voor omdat orders te laat worden vrijgegeven of opgehaald.
Er is de perceptie dat stilstand per se slecht is. Inefficiënt werken is beter dan stilstand.
Door vergelijken van NTW/uur is er een indicatie dat Almere op vergelijkbare processen slechter presteert dan Hilversum Afdelingsleider (Almere) geeft aan dat
sommige processen erg langzaam verlopen. Zijn mening hierover is dat hij de slechtste mensen op dit proces heeft gezet.
Iedereen voert het proces anders uit.
Veel afkeur van producten bij de krimp en seal afdeling.
Discipline verbetering moet in Almere helpen met verhogen efficiency. Er zijn te veel mensen op de gang en niet aan het werk.
Dit hoeft niet van belang te zijn voor de efficiency.
Mensen voeren onnodig extra handelingen uit. Deze extra handelingen leveren geen waarde op voor het eindproduct.
Het gebruiken van de prestatie indicatoren die vermeld zijn in de scriptie Continuous Improvement worden niet gebruikt vanwege de tijd die benodigd is. Het neemt veel tijd in beslag dit constant bij te houden.
Men ziet geen heil in de prestatie- indicatoren.
De methodiek uit de scriptie van Van Kampen is niet of nauwelijks gebruikt voor het verbeteren van de
processen.
Managementinformatie wordt niet gebruikt om bij te sturen. Een ander probleem wat hier aan bij draagt is een slechte nacalculatie.
Er zijn verschillen in werkmethodes tussen de mensen. Sommige methodes lijken beter te werken dan andere.
Sommige producten zijn moeilijker om te verwerken dan andere. Zo zijn bijvoorbeeld kleine deorollers moeilijk om te krimpen omdat deze verplaatsen tijdens het proces. Ook zijn zware producten moeilijk hanteerbaar tijdens het proces.
Verkoopadviseur en planner Almere zien dat er te veel mensen aan de band staan die niets doen maar grijpen niet in.
De klick-lock machine die in Hilversum staat is te gebruiken voor een terugkerend product. Dit zal een grote verbetering opbrengen. Het proces gebeurt op dit moment handmatig.
Afdelingen worden beoordeeld op financiële getallen in plaats van
‘gewerkte uren’.
X
Bijlage 7 Schaduwlijst
week 05 29-1-2007
1Piet 1 1 1 1
2Klaas 1 1 1 1
3Herman 1 1 1 1
4Bert 2 1 1 1
5Dirk 2 2 2 1
6Vincent 2 2 2 1
7Rudi 2 2 2 1
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
19 D
20 21 22 23 24 25 26 27
28 Z Z Z Z Z
29 30 31 32 33 34 35
36 S S S S S S S S sen. Regeling
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
58 d d
59 4Z 3AT 4Z 3AT 4Z 3AT 4Z 3AT 7Z
60 61 62
Omschrijving/klant 1 DE theezakjes flowen 2 Drinkbouillon 10x5 3
4 5 6 7 8 9
10 20 X stilstand (300)
19 roosteruren
comp. overwerk ziek
bijz. Verlof snipperuren 17
12073212 12071235
Vrijdag
11
Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag
Ordernummer Ordernummer
18
Omschrijving/klant
15 12 13 14 16
**
XI
Bijlage 8 Casus Beiersdorf Geschenkverpakkingen
1. Taak uitsplitsen in handelingen
Het maken van een geschenkverpakking bestaat uit de volgende handelingen:
- Vouwen doos;
- Interieur toevoegen aan doos;
- Twee producten toevoegen aan de doos;
- Vouwen deksel en op doos plaatsen;
- Sleeve om geschenkverpakking schuiven;
- 3 stickers aanbrengen (twee aan de onderkant, een aan de bovenkant);
- Omdoos voorzien van twee stickers;
- Drie geschenkverpakkingen in de omdoos plaatsen;
- Omdoos sluiten met sluitmachine.
2. Tijd per handeling
Op basis van twee uur meten met een gemiddelde werknemer uit de productie zijn de volgende taaktijden tot stand gekomen:
- Vouwen doos (gemiddeld 15 per 5 minuten)
- Interieur toevoegen aan doos en twee producten toevoegen aan de doos;
(gemiddeld 18 in 6 minuten ~ komt overeen met 15 in 5 minuten) - Vouwen deksel en op doos plaatsen (gemiddeld 15 per 5 minuten);
- Sleeve om doos schuiven en drie stickers plakken (18 in 4 en een halve minuut);
3. Werkmethode kiezen en normtijden bepalen
Er is gekozen voor het werken in lijn. De handelingen sluiten namelijk erg goed op elkaar aan. Elke 5 minuten worden er 15 geschenkverpakkingen gemaakt. Dit zou betekenen dat er in een uur met een lijn 90 geschenkverpakkingen kunnen worden gemaakt.
Er wordt tijdens de order met twee lijnen gewerkt. Daarnaast zijn twee personen bezig met het stickeren, vullen, sluiten en stapelen van de omdozen.
Elke productielijn bestaat uit vier werknemers. Vanwege de twee productielijnen zijn er in totaal acht personen bezig met het produceren van de geschenkverpakkingen. Uiteindelijk zijn er twee personen betrokken bij de omdozen. Als laatste is er nog een persoon die zorgt voor de bevoorrading. In totaal zijn er elf werknemers betrokken bij het produceren.
In totaal kunnen er 180 geschenkverpakkingen worden gemaakt per uur. Omdat iedereen niet continu aan het werk is door bijvoorbeeld persoonlijke hygiëne, wordt er een correctie toegepast van 5 %. Per productie-uur kunnen er in totaal ongeveer 170 producten worden gemaakt per lijn. Omdat er met twee lijnen gewerkt gaat worden wordt dit 340 producten per uur. Dit is de norm voor de te produceren goederen.
Per productie-uur zijn elf werknemers aan het werk. Met elf werknemers moeten 340 producten per uur worden gemaakt. De norm voor het aantal te besteden manuur is 11. De norm voor de productiviteit is 340/11 = 31 producten per manuur.
XII De volgende werkomschrijving is meegegeven aan de productie:
Ordernummer 12571116
Klant Beiersdorf
Omschrijving Geschenkverpakkingen
Omschrijving gedetailleerd Vouwen plano doos Interieur inleggen
Vullen interieur met 2 artikelen
Vouwen plano deksel en op doos zetten Sleeve om de doos doen
EAN overstickeren, prijssticker en doorzichtige sticker plakken Per 3 in een omdoos, omdoos 2x sticker
Pallet 7 laag hoog, 14 doos per laag
Norm bepaling Normtijden bepalen (100%) op basis van 2 uur werkvoorbereiding
en procesontwerp Vouwen doos: 15 doos per 5 minuten
Interieur
18 keer* per 6 minuten Vouwen deksel: 15 doos per 5 minuten Stickers plakken: 18 maal in 4 min 30
*(er is per 18 uitgepakt vanwege de verpakkingen a 6 stuks)
Lijn bestaat uit: 4 stations
Elk station bewerkt: 3 geschenkverpakking per minuut
Gemiddeld: 180 geschenkverpakkingen per uur
Correctie 5% pers. hygiene 171 geschenkverpakkingen per uur
Twee lijnen 340 geschenkverpakkingen per uur
Omdozen 2 man (met behulp van dozensluiter)
Uitpakken/ bevoorraden tafel 1 man
Voorman voert de procescontrole uit. Daarnaast ondersteunt hij door plekken over te nemen wanneer men naar de wc gaat. Verder maakt hij de bonnen en helpt daar waar nodig.
Procesontwerp 2x4 man geschenkverpakkingen verpakken (2 lijntjes)
(zie ook volgend blad) 1 man pakt de producten uit in de doos/ voorraden op tafel bijhouden 2 man voor de omdozen
Totaal aantal man: 11
Totaal aantal geschenkverpakkingen per uur: 340 Output gemiddeld 31 geschenkverpakkingen per manuur.
Nacalculatie Datum Prestatie
03/07/2007 60%
03/08/2007 58%
03/09/2007 57%
De tijden sluiten perfect op elkaar aan. De stations worden daarom zo ingedeeld:
1 man doos vouwen, 1 man inleggen interieur en 2 producten, 1 man deksel vouwen, 1 man drie stickers plakken
XIII
Procesontwerp op basis van voorcalculatie
Werkplek (werkelijk)
Het verschil met de bedachte ontwerp en de werkelijkheid zit hem in de afstemming van de mensen aan de tafels. Zo wordt er soms iemand extra ingezet aan een tafel om zo een station te ontlasten.
Een ander voorbeeld is dat er soms uitgepakt wordt door een persoon met een laag prestatieniveau.
