Continuous improvement bij Tomin Verpakken

Continuous improvement bij Tomin Verpakken

Op weg naar continuous improvement binnen een sociale werkplaats

"Leren is niet verplicht...overleven ook niet"

(W. Edwards Deming)

Tim van Kampen

Rijksuniversiteit Groningen Eerste begeleider dr. ir. J. Slomp Tweede begeleider dr. J.A.C. Bokhorst Groningen mei 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht ligt bij de auteur. Alle

rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd zonder de toestemming van de auteur.

Voorwoord

De aanleiding voor het verrichten van dit onderzoek was een aanvraag, van de Tomingroep uit Hilversum aan de faculteit bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit in Groningen, om mee te denken hoe de productieprocessen te verbeteren zijn. Het doel van de afstudeerstage was te onderzoeken hoe efficiencyverbeteringen mogelijk waren binnen het verpakkingsbedrijf van de Tomingroep. De aard van deze opdracht was toepassingsgericht. Na een start vanuit de theorie werd snel de praktijk opgezocht om de uitkomsten zo dicht mogelijk bij de praktijk te houden.

Binnen het bedrijf was Dhr J. Postma aangesteld als begeleider. Hij is bedrijfsleider van het Verpakkingsbedrijf. Vanuit de faculteit bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen is als eerste begeleider dhr. J. Slomp aangesteld en als tweede begeleider dhr. J.A.C. Bokhorst.

Dhr. Postma wil ik bedanken voor de openheid van zaken die hij heeft gegeven met betrekking tot de bedrijfsvoering van het verpakkingsbedrijf van de Tomingroep en de praktijkinzicht die hij gaf in hoe beslissingen door leidinggevenden doorwerken binnen het bedrijf. Dat heeft mij geholpen om meer inzicht te krijgen in bedrijfskundige aspecten die in de praktijk in een bedrijf spelen. Hierbij valt te denken aan “weerstand tegen veranderingen”en “hoe een verandering te implementeren”.

Daarnaast wil ik dhr. Slomp en dhr. Bokhorst bedanken voor het enthousiasme over het project en de adviezen waarmee zij gedurende het project klaarstonden. Zonder de aanmoedigingen aan het begin van het project, de sturing tijdens het project en de bijschaving aan het eind van het project had ik het afstuderen niet zo’n succesvol einde kunnen brengen.

Bedankt!

Tim van Kampen

Groningen

Mei 2006

Samenvatting

Op basis van de wens vanuit de Tomingroep om te onderzoeken of efficiencyverbeteringen mogelijk waren binnen het verpakkingsbedrijf is dit onderzoek gestart. Het bijzondere aan dit bedrijf is dat het voornamelijk werkt met mensen die een arbeidshandicap hebben.

Na de uitvoering van een analyse van het verpakkingsbedrijf zijn uiteindelijk 4 knelpunten geconstateerd die efficiënt produceren in de weg stonden:

1) het ontbreken van kwantitatieve feedback op de geleverde prestatie 2) weinig aandacht voor continuous improvement,

3) de motivatie van de medewerkers op de afdelingen 4) niet optimale inrichtingen van het proces

Door het aanpakken van deze knelpunten kan de efficiency verbeterd worden. Op basis van deze knelpunten is de volgende probleemstelling (doelstelling en vraagstelling) opgesteld.

Doelstelling van het onderzoek

Het doel van het onderzoek is: Het productieproces van 3 relevante producten (of productgroepen) in kaart brengen en inzicht verkrijgen hoe Tomin Verpakken door continuous improvement de efficiency van deze processen kan verbeteren. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan aan Tomin Verpakken hoe dit ook in de andere productieprocessen plaats kan gaan vinden.

Vraagstelling van het onderzoek

Hoe kan het productieproces in kaart worden gebracht zodat die beschrijving input geeft om binnen Tomin Verpakken continuous improvement activiteiten te ondernemen om de processen op de productieafdelingen te verbeteren?

Deelvragen:

a) Welke producten/groepen zijn relevant om te onderzoeken?

b) Hoe ziet het productieproces van het betreffende product er uit?

c) Wat zijn de prestaties van het betreffende productieproces?

d) Hoe kunnen aan de hand van die beschrijving en die prestaties continuous improvement acties ondernomen worden?

Als methodiek om dit onderzoek uit te voeren is gebruikt gemaakt van action research. Een definitie van action research is: Action research is een flexibel spiraal proces die actie (veranderingen, verbeteringen) en onderzoek (begrip, kennis) tegelijkertijd mogelijk maakt. Het begrip (van de situatie) maakt het mogelijk om beter geïnformeerde veranderingen door te voeren en tegelijkertijd wordt je door die verandering geïnformeerd.”.

In dit onderzoek zijn iteratieve stappen uitgevoerd in verschillende processen om zo de algemene methodieken aan te passen aan specifieke aspecten die speelden binnen dit bedrijf .

Het uiteindelijke doel was om continuous improvement plaats te laten vinden. Om dit mogelijk

te maken werd begonnen met een proces inzichtelijk te maken. Wanneer een proces inzichtelijk

was werden, op basis van de doelen van het bedrijf, prestatieindicatoren opgesteld. Hiermee

werd getracht om de afdelingen meer gericht te laten presteren en hen te stimuleren om continuous improvement activiteiten te laten ondernemen.

Uiteindelijk heeft dit onderzoek ertoe geleid dat duidelijk werd dat continuous improvement activiteiten bij een bedrijf dat werkt met mensen met een arbeidshandicap mogelijk is. Wel spelen bepaalde activiteiten in dit bedrijf een belangrijker rol dan in gewone bedrijven.

Verstoringen van het proces hebben een belangrijkere invloed op het proces en het hanteren van een uniforme norm voor een proces is door verschillen in capaciteiten van de mensen minder makkelijk dan in een gewoon bedrijf. Daarnaast is het consequent toepassen van de verbeteringen niet altijd even makkelijk. Toch zijn tijdens de verbetercycli in dit onderzoek in de onderzochte processen aantoonbare verbeteringen geboekt met betrekking tot de arbeidsproductiviteit en de productiekwaliteit. Dit project heeft een algemene methodiek opgeleverd om de verschillende processen binnen het bedrijf te verbeteren.

Bent u benieuwd naar wat die methodiek is lees dan de hoofdtekst. Bent u benieuwd wat heeft

gespeeld binnen dit bedrijf of hoe deze methodiek in de praktijk toegepast kan worden lees dan

ook de verschillende cases in de bijlagen.

Inhoudsopgave

Voorwoord ________________________________________________________________ 3 Samenvatting ______________________________________________________________ 4 1 Inleiding ________________________________________________________________ 8 2 Algemene informatie over de Tomingroep_______________________________________ 9 2.1 Inleiding ______________________________________________________________________ 9 2.2 Doelstelling van de Tomingroep __________________________________________________ 10 2.3 Mission Statement _____________________________________________________________ 10 3 Knelpunten samenhang en keuze ____________________________________________ 11

3.1 Knelpunten om mogelijk nader te onderzoeken _____________________________________ 11 3.2 Probleemomschrijving _________________________________________________________ 12 3.3 Probleemstelling_______________________________________________________________ 15 4 Methodiek ______________________________________________________________ 19

4.1 Inleiding _____________________________________________________________________ 19 4.2 Action research _______________________________________________________________ 19

5 Plan van Aanpak _________________________________________________________ 22 6 Stap 2: Design around key method(s) _________________________________________ 24 6.1 Inleiding _____________________________________________________________________ 24 6.2 Methode om processen te kiezen _________________________________________________ 24 6.3 Methode om processen in kaart te brengen ________________________________________ 24 6.4 Methode om prestaties te meten __________________________________________________ 26 6.5 Methode om verbeteringen door te voeren _________________________________________ 28 7 Stap 3: focus area of investigation____________________________________________ 31

7.1 Inleiding _____________________________________________________________________ 31 7.2 Keuze van relevante processen ___________________________________________________ 31 7.3 Bepaling relevante aspecten in de processen ________________________________________ 32 7.4 Case 1: Proces Schulp __________________________________________________________ 33 7.5 Keuze van vervolgstap__________________________________________________________ 34 8 Stap 4: Repeat method develop theory _________________________________________ 35

8.1 Case 2: Proces Nivea Assortidoos_________________________________________________ 35

8.2 Keuze van vervolgstap__________________________________________________________ 36

8.3 Meting 12-14 in proces Schulp___________________________________________________ 36

8.4 Case 3: Proces Memokubus _____________________________________________________ 38

8.5 Meting 5-12 in proces Nivea assortidozen __________________________________________ 39

8.6 Keuze van vervolgstap__________________________________________________________ 39

9 Stap 5: Express theory as applicable technique__________________________________ 40

10 Stap 6: Evaluate approach_________________________________________________ 44 10.1 Uitkomsten van het onderzoek __________________________________________________ 44 10.2 Terugblik op de doelstelling van het onderzoek ____________________________________ 45 10.3 Afwijkingen van de literatuur __________________________________________________ 45 10.4 Nut en tekortkomingen van de gebruikte methodieken ______________________________ 46 10.5 Tekortkomingen van onderzoeksaanpak _________________________________________ 47 10.6 Toepasbaarheid van aanpak in andere situaties____________________________________ 48 10.7 Aanbevelingen voor Tomin Verpakken___________________________________________ 49 11 Verklarende woordenlijst__________________________________________________ 52 Bijlage 1 Beschrijving Tomin Verpakken___________________ Error! Bookmark not defined.

1.1 Inleiding _______________________________________________ Error! Bookmark not defined.

1.2 Omgeving ______________________________________________ Error! Bookmark not defined.

1.3 Processen ______________________________________________ Error! Bookmark not defined.

1.4 Technologie ____________________________________________ Error! Bookmark not defined.

1.5 Mensen ________________________________________________ Error! Bookmark not defined.

1.6 Middelen_______________________________________________ Error! Bookmark not defined.

1.7 Organisatorische regelingen _______________________________ Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Proces Schulp ________________________________ Error! Bookmark not defined.

2.1 Case 1: Beschrijving proces Schulp _________________________ Error! Bookmark not defined.

2.2 Evaluatie proces Schulp __________________________________ Error! Bookmark not defined.

2.3 Continuous improvement activiteiten bij proces Schulp ________ Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3 Proces Nivea assortidoos________________________ Error! Bookmark not defined.

3.1 Beschrijving proces Nivea assortidoos_______________________ Error! Bookmark not defined.

3.2 Evaluatie proces Nivea assortidoos _________________________ Error! Bookmark not defined.

3.3 Continuous improvement activiteiten bij proces Nivea assortidoos _____ Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4 Proces Memokubus ____________________________ Error! Bookmark not defined.

4.1 Case 3: Beschrijving Proces Memokubus ____________________ Error! Bookmark not defined.

4.2 Evaluatie proces MemoKubus _____________________________ Error! Bookmark not defined.

4.3 Continuous improvement activiteiten bij proces Memokubus ___ Error! Bookmark not defined.

Bijlage 5 voorbeeld van bezetting in proces Kubus____________ Error! Bookmark not defined.

Geraadpleegde literatuur ____________________________________________________ 53

1 Inleiding

Het doel van het afstudeerproject bij de Tomingroep in Hilversum was: Het uitvoeren van een toepassingsgericht onderzoek naar efficiencyverbeteringen in de productie bij de Tomingroep met bijbehorende literatuurstudie en het schrijven van een verantwoording in een eindrapport.

Met deze opdracht als uitgangspunt is allereerst een beschrijving gegeven van de Tomingroep als geheel waarna specifieker is ingezoomd op het verpakkingsbedrijf waar het onderzoek is uitgevoerd (in bijlage 1). De reden dat deze beschrijving van het bedrijf zo uitgebreid is opgesteld aan het begin van het onderzoek, is om onderbouwd te kunnen kiezen waarop het onderzoek binnen het bedrijf gericht kon worden om zo goed mogelijk aan de doelstelling te voldoen

Als methode tot het verkrijgen van de betreffende informatie van de beschrijving is gebruik gemaakt van de beschreven informatie in het bedrijf (jaarverslagen, website, brochures en branchegegevens) en is informatie verkregen door het afnemen van interviews binnen het bedrijf.

Hiervoor zijn meerdere gesprekken geweest met de bedrijfsleider, hoofd kwaliteit, mensen van het productiebureau, magazijnchef, productiechef, afdelingsleiders en medewerkers.

Om tot een keuze te komen waar dit onderzoek op gericht zou worden zijn de in de beschrijving

geconstateerde knelpunten in een overzicht weergeven en is de onderlinge samenhang van deze

punten in een causal map weergegeven. Op basis hiervan is een probleemstelling opgesteld voor

dit onderzoek. Als methodiek is gebruik gemaakt van action research en hebben met een aantal

concepten vanuit Lean Manufacturing een aantal trajecten plaatsgevonden om de efficiency te

verbeteren. Het doel hierbij was om continuous improvement toe te gaan passen binnen de

mogelijkheden van Tomin Verpakken. Omdat over de processen nog weinig gegevens bekend

waren zijn die processen eerst beschreven en zijn daarvoor prestatieindicatoren

geoperationaliseerd zodat continuous improvement plaats kon vinden. Door het gebruik van

action research kon de gehanteerde aanpak steeds verder verbeterd worden en worden uitgedrukt

in een methodiek hoe dit ook in andere processen van het bedrijf gebruikt kan worden. In het

laatste hoofdstuk vindt een evaluatie plaats van met betrekking tot de behaalde resultaten en de

tekortkomingen daaraan en worden adviezen aan de Tomingroep gegeven hoe de continuous

improvement activiteiten verder kunnen gaan.

2 Algemene informatie over de Tomingroep

2.1 Inleiding

Het doel van dit hoofdstuk is om de lezer een korte indruk te geven van de organisatie waar het Verpakkingsbedrijf deel van uitmaakt en aspecten die in het gehele bedrijf spelen. Mocht u geïnteresseerd zijn in een gedetailleerdere beschrijving van het verpakkingsbedrijf en meer specifiek informatie over bijvoorbeeld de knelpunten in het volgende hoofdstuk dan vindt u die in bijlage 1.

De Tomingroep is een sociale werkplaats waar gewerkt wordt met mensen met een psychische, lichamelijke of verstandelijke handicap. Dit heeft op de manier van werken en organiseren een grote invloed. Zo is er veel aandacht om de werkplekken aan te passen aan de medewerkers en verschillen de capaciteiten van de medewerkers enorm. De Tomingroep is te typeren als uitvoeringsorganisaties die ongeveer 50% van haar inkomsten zelf genereert en de overige 50%

krijgt via subsidie

Binnen de Tomingroep is sprake een dualistisch karakter. Enerzijds heeft het werkvoorzieningschap Tomingroep het doel: Zorgen voor werkgelegenheid onder aangepaste omstandigheden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, anderzijds heeft de Tomingroep BV als doel om industriële, personele, facilitaire, groenvoorziening, dienstverlening, aannemerij en retail activiteiten op een marktconforme wijze aan te bieden. Het werkvoorzieningschap streeft naar een groep bedrijven waar veelsoortige functies voorhanden zijn en waar de kennis is om het personeel voor te bereiden die functie elders te vinden. De BV streeft ernaar om een zo goed mogelijk bedrijf te hebben (efficiënt en winstgevend). Deze twee functies die de Tomingroep heeft kunnen in bepaalde gevallen haaks op elkaar staan (er zal immers niet snel gekozen worden voor een kapitaalintensieve manier van produceren ook als dit een beter rendement oplevert) maar er zijn ook situaties waarbij ze elkaar niet hinderen en een manier van werken is die efficiënt is en vele mensen aan het werk houdt. Het is aan het management om zo goed mogelijk met deze twee aspecten om te gaan en deze in balans te houden en te streven naar situaties waar ze niet strijdig zijn.

De bedrijfsnaam is Tomingroep BV (verder Tomingroep genoemd) en staat voor Toeleveringsbedrijf Midden Nederland. Omdat de Tomingroep een toeleveringsbedrijf is, is het afhankelijk van orders van andere bedrijven. Het bedrijf is daarom te typeren als een open systeem dat afhankelijk is van haar omgeving. De Tomingroep moet als bedrijf steeds inspelen op de omgeving om te kunnen overleven.

De Tomingroep heeft 11 aandeelhouders namelijk 11 gemeenten in de omgeving van het Gooi:

Almere, Blaricum, Bussum, Eemnes, Hilversum, Huizen, Laren, Muiden, Naarden, Weesp en Wijdemeren. Zij participeren in de Tomingroep om zo de verplichtingen die ze als gemeente hebben volgens de Wet Sociale Werkgelegenheid uit te voeren.

De Tomingroep bestaat uit 10 bedrijven waar ongeveer 2.400 medewerkers werken in 17 vestigingen

De bedrijven zijn:

1. Tomin Bouw

2. Tomin Detachering

3. Tomin Groenvoorziening

4. Tomin Hout 5. Tomin Metaal

6. Tomin Retail (o.a. De Kringloper) 7. Tomin Schoonmaak

8. Tomin Verpakken

9. WerkRoute Reïntegratiediensten 10. Focus@Work Uitzendbureau

Binnen de Tomingroep is, zoals hierboven te zien, gekozen voor een grote variëteit aan activiteiten. Als het wat minder goed gaat met het ene bedrijf wordt dat opgevangen door een ander bedrijf van de Tomingroep. Wanneer een bedrijf een aantal periodes niet goed loopt wordt gekeken of daar structureel wat mis is. Zo zijn er de afgelopen tijd bedrijven geweest die gesloten zijn (grafisch 1999, confectie 2003 en hout 2005).

2.2 Doelstelling van de Tomingroep

De Tomingroep streeft naar het optimaal bedienen van haar klanten. Daarbij wordt bij voorkeur gewerkt met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

2.3 Mission Statement

• Bij ons staat werk voorop, bedrijfsmatig in een sociale context

• Bij ons geldt: afspraak is afspraak

• Wij zijn klantgericht, zowel extern als intern

• Wij zijn veranderingsbereid en slagvaardig

• Wij zijn open en duidelijk over wat we willen en wat niet

• Wij zijn actief en ondernemend

De Tomingroep biedt de markt diensten en producten aan. De opbrengsten en het resultaat van de bedrijfsvoering worden benut om mensen uit een van de participerende gemeentes te voorzien van (bij voorkeur betaald) werk.

In Nederland zijn in de sector sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie ruim 150 bedrijven

actief. In die bedrijven werken meer dan 100.000 werknemers. Van die 150 bedrijven is de

Tomingroep in 2004 uitgeroepen door CEDRIS (branchevereniging sociale werkgelegenheids-

en reïntegratiebedrijven) tot het beste SW bedrijf van Nederland. Tomin scoorde in de keuze

voor beste bedrijf hoog op de toegevoegde waarde per medewerker, het financieel eindresultaat

per medewerker en het percentage mensen boven het quotum (Tomin had meer mensen in dienst

dan het maximale quotum waarvoor subsidie werd ontvangen).

3 Knelpunten samenhang en keuze

3.1 Knelpunten om mogelijk nader te onderzoeken

In de uitgebreide beschrijving van het verpakkingsbedrijf (zie bijlage 1) zijn in de verschillende paragrafen knelpunten aangeven in de bedrijfsvoering. In dit hoofdstuk worden deze kort herhaald, ingedeeld in de opdeling volgens Krabbendam (de gehanteerde indeling in de beschrijving in bijlage 1), wordt aangegeven wat daar al aan wordt gedaan (tussen de haakjes) en wordt een keuze gemaakt welk probleem nader onderzocht wordt in dit onderzoek om de efficiency van het bedrijf te verbeteren.

Omgeving

1. Tomin Verpakken bevindt zich in een markt waar veel concurrentie is en heeft niet een duidelijk concurrentievoordeel dat uitgebuit wordt. (Tomin Verpakken wil meer gebruik maken van het voordeel van relatief “goedkope” manuren)

2. De klanten zijn geen homogene groep. Er zijn veel type klanten veel type opdrachten en daardoor veel type productieprocessen. (Tomin Verpakken denkt erover na om zich te gaan specialiseren in enkele activiteiten en daarin te excelleren.)

3. Werkverdeling is niet gelijk verspreid over het jaar. Er is sprake van een dip van januari tot april. (Hiertegen probeert het bedrijf orders binnen te halen die juist in die periode van het jaar plaats vinden en is afgesproken dat iedereen in de eerste drie maanden van het jaar acht ADV dagen opneemt.)

4. Dualisme werkverschaffing en efficiency (men probeert zoveel mogelijk beide doelen tegelijk te realiseren).

5. Tomin Verpakken is zeer afhankelijk van de subsidies van de overheid en de instroom van de mensen. Deze instroom is sinds 1998 strikter geworden en de mensen die nu instromen hebben gemiddeld meer beperkingen dan voorheen.

Processen

1. Het omschakelen van de ene naar de andere order gebeurt zonder een duidelijke manier van werken. Dit omdat orders veel verschillen qua aantallen en vorm en daarmee manier van werken. Voor het omstellen van de machines worden geen waardes opgeschreven en voor de nieuwe indeling van het proces zijn ook geen vaste regels maar dit wordt ad hoc uitgeprobeerd wat betrekkelijk veel tijd kost.

2. Veel productieorders zijn eenmalig. (Hieraan wordt gewerkt, zie in bijlage 1 paragraaf 1.2 omgeving en de nieuwe strategie in bijlage 1 paragraaf 1.7.3)

3. Er zijn weinig cijfers bekend over de prestaties van productieproces en dit maakt het besturen van het proces lastig. De afdelingen voeren het werk zelfstandig uit en er wordt niet vergeleken tussen de afdelingen en met vorige orders omdat hier geen specifieke gegevens van zijn en de processen en de mensen die het uitvoeren verschillen. Hierdoor is het lastig de efficiency te verbeteren van het proces omdat de uitkomsten van kleine veranderingen niet waarneembaar zijn.

4. Het boekingssysteem bij het binnenkomen van de goederen werkt niet altijd goed. Zo zijn er soms goederen al binnen die nog niet binnengeboekt zijn op het juiste nummer (nog niet gedaan of verkeerd geboekt) waardoor officieel niet begonnen mag worden met de productie.

Technologie

Hierin zijn geen knelpunten geconstateerd.

Mensen

1. Personen verschillen veel (geestelijk, verstandelijk, lichamelijk) en hebben allemaal eigen aanpassingen nodig (Bij de indeling van de medewerkers wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met deze beperkingen en worden hulpmiddelen gebruikt om de medewerkers zoveel mogelijk uit te kunnen laten voeren)

2. Ziekteverzuim ligt op ca. 14% (P&O probeert dit te reduceren)

3. Verschillende houdingen en motivatie van het werk. Klachten tussen de oren komen vaak voor.

4. Bij sommige afdelingsleiders en medewerkers bestaat nog de oude cultuur “ als we maar bezig zijn is het goed” en wordt daardoor weinig gestreefd naar het verbeteren van de activiteiten.

Middelen

Hierin zijn geen knelpunten geconstateerd.

Organisatorische regelingen

Hierin zijn geen knelpunten geconstateerd

3.2 Probleemomschrijving

Omschrijving

De start van het project en daarmee van dit onderzoek is de noodzaak voor Tomin Verpakken om de efficiency van de productieprocessen te verbeteren om de financiële prestaties te verbeteren.

Dit onderzoek moet er aan bijdragen dat Tomin Verpakken een invalshoek krijgt om hier invulling aan te geven. Om tot een goede keuze te komen waarop gericht wordt in dit onderzoek is de vorige hoofdstukken een analyse van de huidige situatie gemaakt en zijn knelpunten geformuleerd.

Om een keuze te maken welke knelpunt(en) aangepakt wordt/worden in het uiteindelijke onderzoek is in figuur 1 een causal map gemaakt van alle knelpunten aangevuld met een aantal aspecten van het bedrijf. Dit geeft weer welke aspecten volgens de onderzoeker waarop invloed hebben. Er is gekozen om een aspect aan te pakken dat geen verdere invloed lijkt te hebben op andere processen en waar alleen invloed op wordt uitgeoefend (rope end). Uit de causal map kwamen drie eindpunten (gele vlakken waar alleen lijnen naartoe lopen) namelijk:

• Hoog ziekteverzuim

• Price taker

• Verspilling/niet efficiënte productie

Het eerste punt komt deels door het type mensen dat bij de Tomingroep werkt (door ziekte is een deel van de mensen in de Wsw beland). Deels komt het door de motivatie van de mensen en hiertegen wordt door P&O actie ondernomen om dit te minimaliseren.

Het tweede punt komt door de strategie die Tomin Verpakken hanteert, dat het bedrijf afhankelijk is van andere bedrijven voor orders (geen eigen producten worden geproduceerd, maar relatief simpele producten worden voor klanten gemaakt) en de hevige concurrentie in deze markt.

Het derde punt heeft betrekking op hoe intern het bedrijf is georganiseerd en welke aspecten daarin meespelen.

De verwachting bij de onderzoeker is, dat door in dit onderzoek te richten op dit derde aspect,

het beste bijgedragen kan worden om de efficiency van de productieprocessen te verbeteren.

13

Tomin Verpakken is een onderdeel van een SW

bedrijf

De meeste werknemers zijn

Wsw’ers

Goedkope arbeidskrachten

door subsidie

Werk moet aangepast zijn aan werknemer Vaak eenvoudig

werk

Hoog ziekteverzuim

Dualisme tussen Schap en B.V.

Verpakken is een toeleveringsbedrijf

Het bedrijf is afhankelijk van orders van andere

bedrijven Geen duidelijke

strategie

Geen concurrentie voordeel wordt

uitgebuit

Weinig ondernemings-

risico’s

Aangewezen op de omgeving

Opstarten van toeleverings- activiteiten kan relatief gemakkelijk

Hevige concurrentie Price Taker

Prijzen onder druk

Variabele werktijden Motivatie soms

laag Weinig feedback

over prestaties Klachten tussen de oren

Veel verschillende soorten orders

Frequent ombouwen weinig

standaardisatie Iedereen is anders

en bijzonder Wat goed

functioneren is verschilt per

persoon

Cultuur (deels)

“als we maar bezig zijn dan is

het wel goed”

Geen duidelijke stuurdoelen en kwantitatieve

feedback Weinig

uitdagingen

Weinig aandacht voor het continue verbeteren van de

processen

Relatief veel aansturing en begeleiding

Ombouwen is afhankelijk van veel zaken (goederen, machines,

mensen inrichting proces)

verspilling niet efficiënte productie Lange ombouwtijden

en/of minder efficiënte productieopstelling

Figuur 1 Causal Map

Uit deze knelpunten, en de samenhang hiertussen in het schema, bleek dat vier aspecten (de groene blokjes) namelijk

1) het ontbreken van kwantitatieve feedback op de geleverde prestatie 2) weinig aandacht voor continuous improvement,

3) de motivatie van de medewerkers op de afdelingen 4) niet optimale inrichtingen van het proces

samen er voor zorgen dat het proces minder efficiënt verloopt. Drie van de vier (1,2,4) van deze aspecten lijken op korte termijn te beïnvloeden, deels binnen het traject van dit onderzoek, daarom lijkt het richten op deze aspecten een goede keuze. Hieronder zullen deze vier aspecten eerst nader worden uitgesplitst.

1) Ontbreken van kwantitatieve feedback

Het uitvoeren van de verpakkingsactiviteiten gebeurt zelfstandig op de afdelingen. Er wordt bijna niet vergeleken tussen de afdelingen onderling omdat de processen en de mensen die het werk uitvoeren verschillen en er wordt bijna niet vergeleken met vorige soortgelijke orders op de afdeling omdat hier weinig specifieke gegevens over beschikbaar zijn en de orders verschillen. Om deze processen op de afdeling te verbeteren is men afhankelijk van de intuïtie van de afdelingsleider omdat alleen kwantitatieve gegevens over de prestaties op totale order niveau bekend zijn. Door de gedachte dat de processen te veel verschillen zijn bij de uitvoering van het proces geen prestatieindicatoren. Hierdoor is het lastig de herkomst van verspillingen en daarmee minder efficiënte inrichtingen van te identificeren en zijn effecten van veranderingen in de manier van werken lastig waarneembaar. Hierdoor worden de afdelingsleiders niet extern geprikkeld om de processen zo optimaal mogelijk in te richten.

2) Weinig aandacht voor continuous improvement

Op de meeste afdelingen is geen houding van continu gestructureerd zoeken naar verbeteringen in het proces. Dit komt deels door de gedachte dat elk proces weer anders is en een procesverbetering daardoor minder winst oplevert dan in een soortgelijk continu proces.

Wel wordt gekeken naar verbeteringen in het product. Binnen Tomin Verpakken wordt gebruik gemaakt van een procescontroleformulier en worden de geconstateerde onvolkomenheden in het product door de productiechef of door de chef productiebureau zoveel mogelijk opgelost. Vier wekelijks worden de opvallende fouten besproken in een overleg van het KAM-team. Door deze manier van werken worden de fouten die betrekking hebben op de fysieke staat van het eindproduct geminimaliseerd.

Bij de vraag waarom processen zo zijn ingericht kwam naar voren “omdat we dit altijd al zo doen”. Dit kwam naar voren in de periode van de analyse van het bedrijf tijdens dit onderzoek. Er is toen een proces in kaart gebracht om meer inzicht te krijgen in wat speelt tijdens de productie. Bij het betreffende proces (vullen van een soepbouillondispenser met 80 bouillon zakjes) was een bepaalde manier van werken waarvan de afdelingleiding al zei “je moet een foutje in het proces vinden”. Bij bestudering van het proces bleken dubbele handelingen uitgevoerd te worden. De dispensers werden, nadat ze opgezet en gevuld waren, per zes ingepakt, getransporteerd naar een andere afdeling, uitgepakt, gesealed en opnieuw ingepakt. Dat onnodige handelingen uitgevoerd werden wisten de betrokkenen en hier werd niets aan gedaan omdat “het altijd al zo ging”.

3) Motivatie van de medewerkers

Bij een deel van het personeel leeft de gedachte “als we maar bezig zijn dan is het goed”. Dit

komt doordat het bedrijf grotendeels afhankelijk is van subsidies en in de jaren dat de

Tomingroep nog niet een B.V. was het accent lag op werkverschaffing. Dit is de laatste jaren

aan het verschuiven naar meer commercieel denken maar niet iedere medewerker gaat hier in

mee. Dit werkt mee in de veranderingsbereidheid van de mensen en de houding die aangenomen wordt bij mogelijke veranderingen.

4) Niet optimale inrichting van processen

Zoals in het voorbeeld van de beschrijving van het soepbouillondispenserproces naar voren kwam worden bepaalde processen uitgevoerd “omdat dat altijd al zo wordt gedaan”. Bij dit proces werd al 20 jaar op ongeveer dezelfde manier gewerkt. Verwacht wordt dat in de andere processen die plaatsvinden de inrichting van het proces ook verbeterd kan worden.

Deze vier aspecten werken door in de manier van produceren binnen Tomin Verpakken en dit is terug te vinden in de procesoutput. De procesoutput fluctueert vaak in de loop van de order (dit kwam naar voren in gesprekken) en tussen verschillende orders (dit kwam na voren bij een grootschalige nacalculatie). Gegevens over de output zijn alleen bekend over de totale orders waardoor het lastig te bepalen is wat de oorzaken van de verschillen in output zijn. Wanneer de output van een proces zo fluctueert dan is dat een indicatie dat het proces niet helemaal soepel verloopt en er oorzaken zijn waardoor de goederen niet goed doorstromen. Men spreekt dan van verspilling (waste/muda) ¹ . In dit onderzoek is het interessant om deze oorzaken verder te onderzoeken en mogelijkheden aandragen hoe de negatieve invloed hiervan op het proces verminderd kan worden

3.3 Probleemstelling

3.3.1 Inleiding

De probleemstelling is opgesplitst in een doelstelling en een vraagstelling. De doelstelling geeft richting aan het onderzoek en beantwoord de vraag: “Wat wil je met het onderzoek bereiken?”.

De vraagstelling daarentegen geeft aan waar het onderzoek inhoudelijk over gaat, dat is, welke informatie nodig is om de doelstelling te bereiken. Aan de hand van de probleemstelling wordt een conceptueel model opgesteld die in een figuur weergeeft wat onderzocht wordt.

3.3.2 Doelstelling van het onderzoek

Het doel van het onderzoek is: Het productieproces van 3 relevante producten (of productgroepen) in kaart brengen en inzicht verkrijgen hoe Tomin Verpakken door continuous improvement de efficiency van deze processen kan verbeteren. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan aan Tomin Verpakken hoe dit ook in de andere productieprocessen plaats kan gaan vinden.

3.3.3 Vraagstelling van het onderzoek

Hoe kan het productieproces in kaart worden gebracht zodat die beschrijving input geeft om binnen Tomin Verpakken continuous improvement activiteiten te ondernemen om de processen op de productieafdelingen te verbeteren?

Deelvragen:

a) Welke producten/groepen zijn relevant om te onderzoeken?

b) Hoe ziet het productieproces van het betreffende product er uit?

c) Wat zijn de prestaties van het betreffende productieproces?

d) Hoe kunnen aan de hand van die beschrijving en die prestaties continuous improvement acties ondernomen worden?

Randvoorwaarden

I. De oplossing moet zo min mogelijk extra administratieve werkzaamheden veroorzaken voor de afdelingsleiders.

II. De oplossing moet op een zodanige manier worden geïmplementeerd dat het draagvlak heeft onder de afdelingsleiders.

III. Het onderzoek moet voor 15 mei 2006 worden afgerond.

IV. De continuous improvement (de experimenten) in deze processen moeten door kunnen gaan na het onderzoek.

V. Bij de implementatie moet rekening worden gehouden met de mogelijkheden van de medewerkers die bij de Tomingroep werken.

Een aspect wat meespeelt bij deze verandering is de cultuur die bij sommige afdelingsleiders en medewerkers speelt. De houding van “het waait wel weer over” en moe zijn van veranderingen.

Dit kan belemmerend werken bij de invoering en hiermee moet dus rekening worden gehouden.

Gezocht moet worden naar een manier waarop dit ingevoerd wordt waarbij het voor de medewerkers en de afdelingsleiders als nuttig en waar mogelijk motiverend wordt ervaren.

De strategie die Tomin Verpakken volgt is het afgelopen jaar bijgestuurd en men wil minder reactief en meer pro-actief werken. Daarbij past het om op basis van doelen vanuit de strategie de afdelingen aan te sturen. Hiervoor is het project pakkende getallen gestart waarmee die benodigde cijfers verkregen moesten worden. Door dit project zijn nu enkele cijfers bekend:

budget, debiteuren, klachten administratie, offertes/calculaties en leverbetrouwbaarheid. Tevens beschikt men over een aantal gegevens van een totale order (omzet en aantal uren daarvoor gebruikt) en ontvangt men vanuit de ondersteunende activiteiten van de Tomingroep de winst en verliesrekening (financiën) en ziekteverzuim (personeelszaken). Gedetailleerdere cijfers over de productie op de afdelingen zoals omsteltijden, storingen, productiviteit, bezettingsgraad van machines ontbreken. Hierdoor is het lastig voor de planning om schattingen te maken van capaciteiten met betrekking tot de productie waarmee afwegingen moeten worden gemaakt over het aannemen van orders. Daarnaast is het moeilijk om de efficiency te verhogen van het productieproces want door het ontbreken van gedetailleerde cijfers is het niet bekend hoe goed het proces verloopt en of daar veranderingen in plaats moeten vinden door de sturing of dat men tevreden mag zijn.

Lean Manufacturing

In de literatuur over het verbeteren van productieprocessen is lean manufacturing een dominante stroming. De achterliggende gedachte ² van lean manufacturing (slank produceren) is om: zo goed mogelijk te voldoen aan de vraag van de klant met zo weinig mogelijk middelen. Het doel hierbij is extreem. Altijd blijft het streven om de processen beter te laten verlopen met minder middelen. Activiteiten die geen waarde toevoegen worden zoveel mogelijk geëlimineerd.

Binnen lean manufacturing is een van de doelen het continue verbeteren van de processen en

deze verbeteringen te standaardiseren. (zie ook paragraaf 6.5) Hiervoor worden in de processen

experimenten uitgevoerd. Eerst wordt het proces nader bekeken en worden aspecten bedacht

waar men verwacht verbeteringen in het proces te kunnen realiseren. Om die voordelen te

behalen worden verbeterde manieren van werken bedacht en door te experimenteren met de nieuwe manier van werken wordt de hypothese dat de nieuwe manier beter is onderzocht. Op basis van de uitkomsten van het experiment wordt besloten of de nieuwe manier van werken daadwerkelijk een verbetering is en of deze wordt ingevoerd. Hierbij is een goed werkend feedbacksysteem met betrekking tot de prestaties noodzakelijk zodat de effecten van het experimenten zo goed mogelijk waarneembaar zijn.

Om tot een Lean organisatie te komen zijn in de loop van de jaren vele tools ontwikkeld die daarbij kunnen helpen (o.a. kanban, pull system, production cells, SMED, TPM, TQM, 5S, Visual control). Waar veel bedrijven in de fout gaan ³ is dat deze tools wel geïmplementeerd worden maar de achterliggende gedachtes van deze tools niet doordringen tot de organisatie. Dit zorgt vaak voor juist voor tegenovergestelde effecten. Uit dat onderzoek worden vier lessen geleerd hoe lean manufacturing en het experimenteren beter geïmplementeerd kunnen worden:

1. Er is geen substituut voor directe observaties

2. Voorgestelde veranderingen moeten als experimenten gestructureerd worden 3. Werknemers en leidinggevenden moeten zo veel mogelijk experimenteren 4. Leidinggevenden moeten coachen, niet oplossen

Ad 1 observaties geven meer inzicht in het proces dan stuurinformatie daarom zullen observaties de basis zijn van het onderzoek

Ad 2 hier wordt bedoeld dat het op een wetenschappelijke manier moet zijn met aannames wat waar mee te maken heeft en hypotheses wat de effecten zijn van de verandering. Na de uitkomsten is een reflectie in welke mate het experiment het gewenste effect heeft behaald en wordt onderzocht wanneer de effecten afwijken van de verwachtingen. Dit gebeurt ook wanneer een groter voordeel wordt behaald dan verwacht om zo meer inzicht te krijgen in de processen.

Ad 3 tijd die in de processen over is kan nuttig worden gebruikt om na te denken over verbeteringen. De mogelijkheden van de meeste werknemers beperken dit en verbeteringen zullen in veel gevallen van de leidinggevenden moeten komen.

Ad 4 Er moet worden gestimuleerd om de mensen die het werk uitvoeren te laten denken over de oplossing en hen hierin waar nodig te ondersteunen. Zo is het mogelijk om meer veranderingen door te voeren dan wanneer 1 leidinggevende verantwoordelijk is voor de veranderingen en ontstaat bij de uitvoerenden meer begrip over het proces. In dit onderzoek zal ik de rol van coach op mij nemen en zal ik in de verschillende processen de leidinggevenden coachen.

3.3.4 Conceptueel model

Het streven binnen Tomin Verpakken is om de efficiency van de bedrijfsprocessen te verbeteren op een proactieve manier. Continuous improvement lijkt een manier om de processen zoals die nu zijn te verbeteren. Om continu te zoeken naar verbeteringen van het productieproces moeten prestatieindicatoren komen op afdelingsniveau, die een goed beeld geven wanneer het proces goed verloopt. Om deze prestatieindicatoren te benoemen en om te bepalen hoe deze goed te meten zijn, moeten de processen duidelijk in beeld zijn gebracht en bepaald worden wat de doelen hiervoor zijn. Als de processen duidelijk gemaakt zijn kan worden gekeken wat de verstoringen van het proces zijn waardoor de output fluctueert en kunnen deze gegevens worden gebruikt om het proces bij te sturen.

Waar uiteindelijk naar gestreefd wordt, is dat in de strategische doelen van het bedrijf richting

geven waarop op de afdeling gestuurd wordt. In welke mate een afdeling die doelen behaalt zegt

wat over de prestaties van de processen die op die afdeling plaatsvinden. Om daar wat over te

zeggen moet een informatiestroom ontstaan vanuit het productieproces. Als op de afdeling een verlangen is om de processen te verbeteren en men achter de doelen staat die worden nagestreefd, dan zal de afdeling de informatie uit het proces en de doelen gaan vergelijken en zal wanneer dat nodig is het proces willen bijsturen op de prestaties te verbeteren. De veranderingen in het proces zorgen voor een nieuwe prestatie die wanneer dat nodig lijkt opnieuw bijgestuurd kan worden. Zo ontstaat een feedbacklus waarmee de prestaties van het proces verbeterd kunnen worden en ingespeeld kan worden op veranderende doelstellingen.

De doelen die gesteld zijn voor Tomin Verpakken in de missie en de strategie zijn doelen op strategisch niveau. Deze moeten nog vertaald worden naar doelen op operationeel niveau die uiteindelijk bijdragen aan het bereiken van de doelen op strategisch niveau. Binnen de Tomingroep wordt tijdens dit onderzoek gewerkt aan een prestatie indicatie systeem op strategisch niveau voor de directeur. Met deze indicatoren en de indicatoren zoals die zijn opgesteld in het bedrijfsplan van de bedrijfsleider kunnen doelen worden opgesteld op operationeel niveau voor de afdelingen. Verwacht wordt dat bij de invoering van werken met prestatieindicatoren, en daarmee met de verandering van werken, tegen weerstand in de organisatie aangelopen wordt of dat gedacht wordt “ het waait wel over”.

Binnen het tijdsbestek van dit onderzoek kunnen de vier genoemde punten bij de probleemomschrijving niet allemaal aangepakt worden en zal het model zoals dat is weergegeven niet binnen het bedrijf kunnen werken. Daarom worden, als eerste stap, drie processen uitgekozen binnen het bedrijf. Deze processen worden inzichtelijk gemaakt en wordt inzicht verworven hoe continuous improvement binnen deze processen toegepast kan worden en waar tegenaan wordt gelopen. In deze processen zullen experimentsgewijs (met inachtneming van de vier lessen vanuit lean manufacturing) veranderingen worden doorgevoerd. Het bepalen van de doelen staat buiten de systeemgrens van het model. Dit zal door de productieleider gebeuren.

Systeemgrens

Proces

Prestatie Indicatoren

Stuurmaatregelen en experimenten

Informatie over het proces

Continuous Improvement Doelen

(Strategie Missie)

Figuur 2: Conceptueel model

4 Methodiek

4.1 Inleiding

Om een probleemsituatie te onderzoeken zijn er verschillende methodieken met elke sterke en zwakke punten. De meest voorkomende manieren van het onderzoeken zijn het uitvoeren van een enquête/interview en het uitvoeren van een casestudie. De enquête /het interview is er op gericht om een kwantitatieve uitspraak te kunnend doen over een probleemsituatie die meer generaliseerbaar is maar waar samenhang en relaties moeilijk waarneembaar zijn. De casestudie richt zich op een kwalitatieve aanpak die niet algemeen generaliseerbaar is maar beter complexe situaties in kaart kan brengen en de onderlinge verbanden aan kan geven.

Binnen de kwalitatieve aanpak is een tweedeling te maken in studies in de rol van de onderzoeker. Bij de gewone casestudie worden gegevens verzameld over een specifieke situatie of verandering waar de onderzoeker de rol van objectieve observator inneemt. Bij action research neemt de onderzoeker deel aan de invoering van een verandering en onderzoekt niet alleen het effect van de verandering maar ook het hele proces van de invoering van de verandering. Deze tweede manier is subjectiever dan de gewone casestudie maar heeft als meerwaarde dat dan niet alleen kennis ontstaat over de status van het studieobject maar ook over de manier waarop door het object omgegaan wordt met een verandering die ingevoerd wordt in een bepaalde situatie.

Bij het uitvoeren van dit onderzoek wordt niet gestreefd naar een algemeen generaliseerbaar resultaat maar naar een resultaat dat betrekking heeft op de situatie binnen Tomin Verpakken (er zullen waarschijnlijk aanpassingen worden gemaakt vanwege de capaciteiten van de mensen).

Daarom is gekozen voor een kwalitatieve benadering van het onderzoek. Binnen dit onderzoek, waarbij vanuit een pragmatische houding onderzocht wordt, wordt getracht om er aan bij te dragen om de cultuur binnen het bedrijf te beïnvloeden en te beschrijven hoe met deze veranderingen wordt omgegaan. De richting waarin invloed uitgeoefend gaat worden is een bedrijfscultuur waarin de prestaties van de processen inzichtelijker worden en acties ondernomen worden om deze prestaties te verbeteren. In de aanpak van dit onderzoek is sprake van een beïnvloedingsproces en het beschrijven van het effect hiervan, daarom is gekozen voor de action research methodiek.

4.2 Action research

Een definitie van action research volgens Sagor is: ‘Een gedisciplineerd proces van onderzoek

door en voor de personen die actie ondernemen. De belangrijkste reden om action research uit

te voeren is om de actor te helpen om zijn of haar handelingen te verbeteren of te verfijnen.’ ⁴

Een duidelijke definitie van het proces van action research is de definitie van Dick: “Action

research is een flexibel spiraal proces die actie (veranderingen, verbeteringen) en onderzoek

(begrip, kennis) tegelijkertijd mogelijk maakt. Het begrip (van de situatie) maakt het mogelijk om

beter geïnformeerde veranderingen door te voeren en tegelijkertijd wordt je door die

verandering geïnformeerd.” ⁵ De personen die door dit proces worden beïnvloed worden meestal

betrokken in het onderzoek. Dit heeft als voordeel dat het begrip breed gedeeld wordt en de

verandering met toewijding kan worden doorgevoerd.

Het bijzondere van de action research methodiek is dat er geen sprake is single loop learning maar van double loop learning. Het verschil tussen single-loop learning en double-loop learning ⁶ is dat single loop learning op de status quo gericht is. Er doet zich een probleem voor dat moet worden opgelost. Van double loop learning is sprake als bij complexe vraagstukken eveneens onderliggende waarden en veronderstellingen ter discussie gesteld en getest worden. Het ter discussie stellen van waarden en veronderstellingen komt in de meeste organisaties weinig voor.

De dubbele loop komt ook duidelijk naar voren in het model van Westbrook ⁷ . Hier komt dat terug in de loops tussen de verschillende stappen van het onderzoek. In stap 3, 4 en 5 kan, als de uitkomsten van die stap daar aanleiding toe geeft, deze stap opnieuw worden uitgevoerd of kan zelfs een stap terug worden gezet. Over het algemeen verlopen deze drie stappen dan ook in fases: stel een plan op, voer dat plan uit (wat zijn de effecten), evalueer de totstandkoming van de effecten. Op basis van de uitkomsten van de evaluatie wordt de manier van werken steeds meer aangepast aan de situatie binnen het bedrijf. Het model van Westbrook zal gebruikt worden in dit onderzoek

Sager stelt drie eisen om action research te mogen uitvoeren ⁸ :

1. Ligt de focus op het uitvoeren van een beroepsgerelateerde activiteit.

Hiermee wordt bedoeld dat het om een activiteit gaat die op een professionele manier wordt uitgevoerd in een “werkomgeving”.

2. Heb je de mogelijkheden om je acties in de toekomst aan te passen aan de resultaten.

Het moet mogelijk zijn om zelf acties te ondernemen om de uitvoering van de activiteiten te veranderen.

3. Is verbetering mogelijk?

Het doel is niet onderzoek op zich maar verbeteringen in de praktijk. De verwachting moet zijn voor het starten van het onderzoek dat verbeteringen mogelijk zijn.

Hij stelt deze drie eisen zodat de uitkomsten van het onderzoek een nuttige bijdrage kunnen leveren aan de manier van werken. Eis 1 zorgt ervoor dat je niet zomaar een handeling gaat onderzoeken. Deze eis is mijns inziens nuttig in het kader van dit onderzoek omdat je activiteiten

Figuur 3: model van Westbrook: Action research theory building model.

wil onderzoeken die met de manier van werken te maken hebben en waar verbeteringen voor het bedrijf mogelijk zijn.

Eis 2 zorgt ervoor dat de resultaten die in het onderzoek naar voren komen niet enkel leiden tot frustratie wanneer een verbeterde manier van handelen is ontdekt maar deze niet mag worden toegepast omdat er geen bevoegdheid is om in de toekomst anders te gaan werken. Daarom lijkt mij dit ook een nuttige eis.

Eis 3 is mijns inziens niet noodzakelijk maar bevordert wel het verwachte draagvlak van het onderzoek. Met continuous improvement binnen Lean manufacturing is het streven extreem naar een ultieme situatie (zo min mogelijk middelen een zo goed mogelijke prestatie) en zijn er altijd aspecten waarop nog verder verbeterd kan worden. Er is niet een eindsituatie waarmee je tevreden bent, je wilt altijd nog beter presteren. Daarnaast helpt eis 3 wel om draagvlak te creëren voor een eventuele manier van werken wanneer duidelijk positieve resultaten worden geboekt binnen het onderzoek.

Vanwege het verwachtte nut van deze eisen moet dit onderzoek hieraan voldoen.

Aan de eisen van Sager wordt in dit onderzoek voldaan:

1. Het gaat om een actieonderzoek om de manier van werken in de productiehallen van Tomin Verpakken te verbeteren.

2. Bij dit onderzoek worden de betreffende afdelingsleiders en de chef productiebureau betrokken. De afdelingsleiders sturen de afdelingen redelijk zelfstandig aan. Zij zijn in de mogelijkheid om de manier van werken aan te passen aan de resultaten die uit het onderzoek naar boven komen. Daarnaast kan de chef productiebureau invloed hebben op de procedures hoe het werk wordt uitgevoerd.

3. De verwachting is dat, net zoals in het voorbeeld van het soepbouillondispenserproces (zie paragraaf 3.2 probleemstelling), verbeteringen mogelijk zijn in het productieproces.

Omdat aan deze eisen van Sager wordt voldaan, en verwacht wordt dat met deze methodiek op

een goede manier de doelstelling van het onderzoek te bereiken is, wordt deze methodiek

gebruikt om dit onderzoek uit te voeren.

5 Plan van Aanpak

Bij het uitvoeren van het onderzoek zal het, in het vorige hoofdstuk beschreven, action research model van Westbrook als stappenplan worden doorlopen (linker blok stap 1, rechter blok stap 7).

Daarbij zullen binnen de verschillende stappen keuzes worden gemaakt die samen antwoord geven op de verschillende deelvragen die zijn opgesteld in de probleemstelling van het onderzoek.

Stap 1: Decide broad area of investigation:

De eerste stap is al doorlopen. In de probleemstelling zijn vier punten omschreven waarvan het interessant is om meer kennis over te verkrijgen en acties te ondernemen om dit te verbeteren.

Daarnaast geeft het conceptuele model aan hoe verwacht wordt dat deze aspecten beïnvloed kunnen worden.

Stap 2: Design around key method(s)

In stap 2 wordt een keuze gemaakt welke methodes gebruikt worden binnen dit onderzoek om meer kennis te verkrijgen over het proces. Dit zal in Hoofdstuk 6 worden uitgevoerd. Hier zullen methodieken beschreven worden zodat het conceptueel model in de praktijk bruikbaar wordt.

Stap 3: Focus area of investigation:

Aan het begin van stap drie in hoofdstuk 7 zal een antwoord worden gegeven op de eerste deelvraag van het onderzoek: a) Welke producten/groepen zijn relevant om te onderzoeken? Als dat besloten is, wordt, bij het eerste proces dat wordt bekeken, bepaald op welke aspecten van het proces gelet wordt. Daarnaast zullen activiteiten ondernomen worden met de methodes die in stap 2 zijn bepaald. Deze methodes zullen een antwoord geven op de deelvragen b en c: b) Hoe ziet het productieproces van het betreffende product er uit? en c) Wat zijn de prestaties van het betreffende productieproces? Aan de hand van de uitkomst daarvan zullen activiteiten worden ondernomen om antwoord te geven op deelvraag d) Hoe kunnen er aan de hand van die beschrijving en die prestaties continuous improvement acties ondernomen worden? Aan de hand van die uitkomst wordt besloten of aan stap vier begonnen kan worden en dezelfde activiteit nog een keer wordt ondernomen of dat de methode aangepast moet worden en opnieuw stap 3 uitgevoerd wordt in het zelfde proces of eventueel in een nieuw proces.

Stap 4: Repeat method develop theory

In stap vier is het van belang om de methode die tijdens stap 3 in een proces is gebruikt toe te passen op minimaal één andere situatie zodat meer theorie ontstaat over de praktische probleemsituatie en het nut van de gebruikte theorie. Aan de hand van de bevindingen kan het nodig zijn om een stap terug te gaan en opnieuw stap 3 uit te voeren, of deze stap nog een keer te doen in een ander proces, of door te gaan naar stap 5.

Stap 5: Express theory as applicable technique

Aan het einde van het onderzoek als de stappen zijn doorlopen wordt de methode vastgelegd en wordt duidelijk omschreven hoe deze theorie binnen het bedrijf bruikbaar is in de toekomst.

Stap 6: Evaluate approach

In deze stap worden de uitkomsten van de gehanteerde aanpak geëvalueerd en komen sterke en

zwakke punten van de aanpak naar boven.

Stap 7: Disseminate approach

Stap zeven zal binnen het bedrijf plaats moeten vinden nadat het onderzoek is afgerond.

Overlegd wordt wat het nut van het onderzoek is geweest en eventueel hoe de methodieken en

uitkomsten binnen de organisatie kunnen worden toegepast. De aanpak, als hiervan wordt

verwacht dat het een wensbaar resultaat oplevert, wordt verspreid binnen het bedrijf en andere

processen worden op een soortgelijke manier verbeterd. Hierbij wordt de manier van werken

verankerd in de organisatie zodat in de toekomst nog meer activiteiten ondernomen worden om

de processen te verbeteren.

6 Stap 2: Design around key method(s)

6.1 Inleiding

In deze stap wordt een keuze gemaakt welke methodes gebruikt worden binnen dit onderzoek om meer kennis te verkrijgen over het proces en antwoord te geven op de deelvragen uit de probleemstelling. In paragraaf 6.2 is de methode om processen te kiezen beschreven. In paragraaf 6.3 is de methode om processen in kaart te brengen beschreven. In paragraaf 6.4 is de methode om prestaties te meten beschreven. In paragraaf 6.5 is de methode om verbeteringen door te voeren beschreven.

6.2 Methode om processen te kiezen

Om tot de keuze te komen welke processen meegenomen worden binnen dit onderzoek is er voor gekozen om een overleg te plannen tussen de onderzoeker en de chef productiebureau. Als methode om tot een keuze te komen is er gebruik gemaakt van brainstormen. Brainstormen ⁹ is een creatief proces waar, bij een gedefinieerd probleem, alle betrokken leden de ideeën die bij hen opkomen hardop spuien. Aan het begin is er door middel van brainstorming bepaald waaraan de onderzochte processen moeten voldoen waarna de chef productiebureau een aantal interessante processen aanbracht. Hiervoor is gekozen omdat de chef productie bureau de processen aanstuurt en aan kan geven welke relevant zijn en door het samen met de onderzoeker te doen zijn voor het onderzoek relevante aspecten ook meegenomen.

6.3 Methode om processen in kaart te brengen

Als methode om de processen in kaart te brengen is begonnen met een korte beschrijving van

het product (om de lezer een beeld te geven waar het proces om draait) Daarnaast worden

verschillende productvariaties aangegeven en wordt het proces beschreven met de

verstoringen van proces. Om het proces in kaart te brengen zijn verschillende methodes. Omdat

een aspect binnen dit onderzoek continuous improvement is en dat een onderdeel van de Lean

manufacturing principes is, is ervoor gekozen om een aan Lean manufacturing gerelateerde

manier te gebruiken om een proces te beschrijven namelijk Value Stream Mapping. Value

Stream Mapping (VSM) is er op gericht om één proces in kaart te brengen en aan te geven hoe

de waardestroom plaatsvindt. Hierbij wordt een product gevolgd en wordt aangegeven welke

stappen dit product doormaakt in een proces. Ook binnen Value Stream Mapping zijn

verschillende aanpakken. P. Hines and N. Rich ¹⁰ hebben een onderzocht in welke situatie welke

methodiek het meest nuttig is. Op de volgende bladzijde zijn de uitkomsten van dat onderzoek in

een figuur weergegeven. Op basis van de gegevens die in deze figuur zijn gegeven zal een keuze

worden gemaakt voor de methodiek die binnen dit onderzoek gehanteerd wordt. In de tabel valt

op dat Proces activity mapping de meeste correlatie heeft met de verspillingen. Binnen Tomin

wordt verwacht dat de aspecten “inappropriate processing” en “unnecessary motion” grote

verspillingen kunnen zijn. Omdat deze methodiek als enige een hoge correlatie heeft met die

twee aspecten wordt Proces activity mapping gebruikt als Value Stream mapping methodiek.

Process activity mapping

Process activity mapping komt van origine uit de industrie. De techniek kan gebruikt worden om verspilling, inconsistenties en irrationele stappen op de werkvloer te elimineren. Daarnaast helpt het bij het voortbrengen van goederen en diensten van een hoge kwaliteit en is de methode gemakkelijk, snel en goedkoop ¹¹ .

De aanpak is in vijf stappen op te delen:

1. Het bestuderen van de processen 2. De identificatie van verspillingen

3. Een overdenking of het mogelijk is het proces anders in te delen zodat het efficiënter is 4. Een overdenking of het mogelijk is om de bewegingen in het proces te verbeteren (hoe

bewegen de goederen, hoe is het transport)

5. Een beschouwing of wat op iedere stap gedaan wordt noodzakelijk is en wat zou gebeuren als overbodige taken afgeschaft worden.

Process activity mapping verloopt als volgt: van tevoren wordt een proces bekeken, waarna een detail studie van het proces plaatsvindt en verschillende details worden opgeschreven. Het resultaat is een overzicht van het proces in welke volgorde wat plaatsvindt. Bij deze activiteiten wordt een onderscheid gemaakt in zes verschillende soorten procesactiviteiten namelijk:

operations, handle, transport, inspect, store en delay (sommige methodieken zien handle en operations als één stap en spreken over 5 activiteiten maar in dit onderzoek zijn deze wel opgesplitst). Van elke stap in het productieproces wordt genoteerd welke machine/plek wordt gebruikt, wat de verplaatste afstand is, wat de daarvoor benodigde tijd is en het aantal betrokken mensen. Met deze gegevens kunnen verschillende aspecten in het proces geanalyseerd worden en kan dat input geven voor verbeteringen. Als dit is uitgevoerd zijn stappen 1 en 2 van proces activity mapping doorlopen.

Om de andere drie stappen te doorlopen wordt de 5W1H techniek gebruikt. Deze techniek bestaat uit 6 vragen

Figuur 4:

Zeven value stream map methodieken en de correlaties daarvan met acht

verschillende type

verspillingen.

• Waarom vindt een activiteit plaats?

• Wie doet het?

• Welke machine wordt gebruikt?

• Waar?

• Wanneer?

• En Hoe?

Deze vragen stimuleren tot nadenken over het proces en zorgen ervoor dat stappen 3-5 van process activity mapping doorlopen worden.

Bij het in kaart brengen van de processen zullen de bovengenoemde theorieën worden gebruikt.

Verondersteld wordt dat door deze theorieën toe te passen de processen zo goed mogelijk in kaart kunnen worden gebracht. In de loop van het onderzoek kunnen de methodieken verder worden toegespitst op de situatie binnen Tomin Verpakken als dat in de evaluatie van de manier van het proces in kaart brengen naar voren komt.

6.4 Methode om prestaties te meten

Het belangrijkste doel van het meten van prestaties is om informatie te verschaffen om beslissingen te maken ¹² . Deze informatie helpt bij het toewijzen van middelen, bereiken of bijsturen van de strategie en de plannen en het belonen van medewerkers. Deze informatie ondersteunt de leidinggevenden in het bedrijf om met veranderende omstandigheden om te gaan.

Wanneer deze informatie beschikbaar is kunnen bedrijven betere keuzes maken en leidt dat tot een verbetering van de prestaties ¹³ .

Voor het vaststellen van een prestatiemeetsysteem zijn een aantal voorwaarden waar het systeem aan moet voldoen om een goede indicatie van de prestaties te geven en goed te functioneren. Het moet bestaan uit:

a) Een aantal duidelijk gedefinieerde meetcriteria voor de organisatie b) Standaarden, of acceptabele prestatie niveaus voor de meetcriteria c) Routines hoe de meetcriteria gemeten worden

d) Procedures hoe de huidige prestatie met de standaarden worden vergeleken

e) Methode hoe om te gaan met discrepanties tussen de standaarden en gemeten waarden Globerson ¹⁴ geeft nog een toevoeging aan de manier van het opstellen van een prestatie- indicator. Hij stelt dat de indicator:

f) Afgeleid moet zijn uit de strategie g) Op tijd en accuraat feedback geeft

h) Gerelateerd is aan specifieke, variabele, maar beïnvloedbare doelen

i) Gebaseerd is op hoeveelheden die beïnvloedbaar of bestuurbaar zijn door de gebruiker zelf of in samenwerking met anderen.

j) Duidelijk gedefinieerd is

k) Een onderdeel is van de managementloop l) Een expliciet doel heeft

m) Is gebaseerd op expliciet gedefinieerde formules en databronnen n) Ratio’s weergeeft in plaats van absolute nummers

o) Gebruik maakt van data dat automatisch uit het proces naar voren komt wanneer dat

mogelijk is.

Wat hierbij van belang is, is dat het meten van slechts één prestatieindicator een vertekend beeld geeft van de werkelijke prestaties. ¹⁵ Daarom is het aan te raden dat wanneer op lange termijn met prestatieindicatoren gewerkt wordt meerdere prestatieindicatoren worden gebruikt om niet een scheef beeld te krijgen van de werkelijke prestaties.

Om de geleverde prestaties te evalueren en te voldoen aan de voorwaarden die hierboven genoemd worden is het van belang dat daar een prestatie evaluatiesysteem komt. Dit systeem is te beschrijven als een feedbackloop hoe de input op de afdeling is getransformeerd in het proces tot een output. De informatie die daarbij vrijgekomen is kan leiden tot verbeteractiviteiten in het proces. Schematisch is dat volgens Globerson voor elk bedrijf weer te geven zoals het is weergegeven in figuur 5

Wanneer deze figuur vergeleken wordt met de situatie binnen Tomin Verpakken dan valt het volgende op: input, informatie over inputs, proces, output en informatie over outputs zijn bekend. Op totale order niveau zijn deze gegevens uit de systemen te halen. Alleen in deze cijfers zitten een aantal verstoringen en onnauwkeurigheden en daarbij komt dat veel processen verschillen zodat dat resulteert in de situatie dat deze gegevens niet worden vergeleken.

Daardoor zijn er geen standaarden en vindt geen controle plaats. Informatiestromen vanuit het proces zijn minimaal en daardoor worden geen gestructureerde verbeteractiviteiten ondernomen.

De vraag is op welke aspecten in het proces het prestatiemeten gericht kan worden. In een onderzoek ¹⁶ onder 115 verschillende middel tot grote productiebedrijven is een opsplitsing gemaakt tussen de verschillende aspecten waarop prestatieindicatoren gericht zijn.

1) Kosten/productiviteit 2) Tijd

3) Flexibiliteit 4) Kwaliteit

Het eerste aspect (kosten/productiviteit), richt zich op het financiële aspect en de andere aspecten richten zich niet op financiële doelen. Deze opdeling in deze vier klassen komt volgens Ward ¹⁷

Proces

Inputs Outputs

Controle centrum Vergelijking van

prestaties met standaarden Informatie over de

Inputs

Verbeter activiteiten

Informatie over het proces

Informatie over de outputs

Standaarden

Figuur 5 Control Loop

e.a. overeen met de vier basiscomponenten van waar vanuit een strategie van een bedrijf wordt uitgedrukt.

T

Om tot een goede prestatie-indicator te komen zijn er verschillende aspecten waar rekening mee moet worden gehouden. Tangen heeft op basis van onderzoek ¹⁸ tussen verschillende methodieken om een prestatie-indicator op te stellen, met de beperkingen daarbij, een standaard opmaak gemaakt voor een prestatieindicator. Hierbij is de prestatie-indicator opgedeeld in drie delen namelijk: algemene informatie, meetinstructies en analyse instructies. Binnen deze categorieën zijn de benodigde onderdelen benoemd en samen geven zij een goed beeld van de prestatie-indicator. Hieronder zijn de categorieën weergegeven met de onderdelen:

Bij het opstellen van prestatieindicatoren zal deze indeling van Tangen gehanteerd worden gebruikmakend van de eisen die door Sagor aan het begin van deze paragraaf gesteld zijn.

Verondersteld wordt dat door deze theorie toe te passen de prestatieindicatoren van de processen zo goed mogelijk worden opgesteld en zo voorkomen wordt dat bepaalde aspecten vergeten worden. In de loop van het onderzoek kunnen van bepaalde eisen worden afgeweken als dat in de evaluatie van de manier van meten naar voren komt.

6.5 Methode om verbeteringen door te voeren

Als we kijken naar alle verbeteractiviteiten die plaatsvinden binnen een organisatie en veronderstellen dat de creativiteit van de organisatie weergeeft dan is de vraag hoe die verbeteractiviteiten plaatsvinden. Suzaki ¹⁹ heeft dit zich ook afgevraagd en kwam tot de volgende cyclus die het proces van continuous improvement weergeeft:

1. Bestudeer de manier van werken en standaardiseer de werkprocedure 2. Vind probleemgebieden

Algemene informatie 1. Titel

2. Formule 3. Doel

4. Verband met andere indicatoren 5. Datum laatste/volgende wijziging 6. Toevoegingen/commentaar Meetinstructies

7. Wie meet?

8. Bron van data

9. Frequentie van meten

10. Hoe wordt de meting weergegeven Analyse instructies

11. Wie reageert op de data?

12. Belang van deze indicator? (0-10) 13. Doel

14. Welke acties worden ondernomen?

15. Maximale beperkingen