Richting The NetForce
Onderzoek naar identiteitsconstructies binnen netwerkorganisaties
“If you don’t know where you want to go, every road will lead you there”
April 2003 Auteur: Joost van Rooy
Faculteit Bedrijfskunde Studentnummer: 1168975
Rijksuniversiteit Groningen Eerste begeleider: drs. R.Bos Afstudeerrichting Marketing Tweede begeleider:
Begeleider The NetForce: T. Bruns
Samenvatting
The NetForce heeft voor nogal wat opschudding gezorgd in communicatieland, dit ‘nieuwe’
fenomeen waarbij zelfstandigen zich vrijblijvend verbinden aan een collectief wordt gezien als een bedreiging voor de gevestigde orde. The NetForce is opgericht door twee gereputeerde vakmensen uit de reclamewereld en de uitgangspunten van het initiatief komen overeen met de kenmerken van netwerkorganisaties.
De dynamiek van de hedendaagse omgeving en de veranderende houding van mensen ten opzichte van hun werk zijn belangrijke invloeden die de noodzaak voor nieuwe organisatievormen creëren. Netwerkorganisaties lijken een passend antwoord te bieden op de veranderende behoeften in de omgeving. Het zijn impliciete of expliciete samenwerkingsverbanden die zich kenmerken door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of mensen. Uit deze definitie blijkt dat de grenzen vervagen tussen wat er nu eigenlijk onder een organisatie kan worden verstaan. Een ander gevolg van deze organisatievorm is de problematiek van sturing doordat men niet beschikt over ‘traditionele’
middelen om dit te realiseren. The NetForce heeft sinds de oprichting al vele successen op haar naam weten te schrijven maar toch overheerst het gevoel dat de uitgangspunten niet volledig tot zijn recht komen. The NetForce bestaat uit associés, zoals de deelnemers worden genoemd, en het Dagelijks Bestuur (DB), vier personen inclusief de oprichters, dat verantwoordelijk is voor het beleid. Het feit dat de toegevoegde waarde op dit moment nog niet wordt gerealiseerd schrijven de associés toe aan het gebrek aan binding. Dit bestaat uit een gebrek aan binding tussen de associés onderling en met The NetForce. Onder toegevoegde waarde wordt in deze context datgene verstaan wat het oplevert om aangesloten te zijn bij The NetForce. Om de gewenste toegevoegde waarde te kunnen realiseren is er gekeken naar de manier waarop de binding kan worden verhoogd. Zolang er geen vorm van binding aanwezig is, vormt The NetForce slecht een verzameling individuen zonder gezamenlijke insteek. In dit licht is er gekeken naar de identiteit; de identiteit bepaald het gezicht en geeft The NetForce lading. De identiteit dient op zo’n manier tot uitdrukking te komen dat het bijdraagt aan de toegevoegde waarde. Dit alles heeft geleid tot de volgende centrale vraagstelling:
Op welke manier dient de organizational identity van The NetForce tot uitdrukking te komen zodat er meer binding ontstaat, waardoor de gewenste toegevoegde waarde voor haar associés kan worden gerealiseerd?
Deze centrale vraag is beantwoord aan de hand van zes deelvragen. Allereerst is er ingegaan op de werking van netwerkorganisaties en die van The NetForce in het bijzonder waarbij er is gekeken naar de wijze waarop toegevoegde waarde tot stand kan komen. Het aansluiten bij netwerkorganisaties kan vele voordelen opleveren zoals: het delen van elkaars kennis en ervaring, het benutten van elkaars ondernemerschap en innovatief vermogen, het behoud van optimale flexibiliteit en een maximale focus op de klant. Binnen The NetForce streeft men naar toegevoegde waarde op vier vlakken: het genereren van (meer) werk, de uitstraling van een keurmerk, uitwisselen van kennis ter inspiratie en plezier dat voortkomt uit het samenwerken van mensen die elkaar waarderen. Om deze toegevoegde waarde tot uitdrukking te laten komen dienen de volgende voorwaarden in acht te worden gehouden:
Hebben van een gemeenschappelijk doel
Wederzijdse afhankelijkheid tussen onderlinge partijen
Vertrouwen in de netwerkorganisatie en tussen partijen onderling Betrokkenheid van de deelnemers tot de netwerkorganisatie
Het boeien van de deelnemers in de netwerkorganisatie om energie te steken in het geheel Netwerkorganisaties komen pas echt tot leven als men rekening houdt met het feit dat deze organisatievorm om een andere manier van inrichten vraagt. ICT is van belang om de mensen ongeacht tijd en plaats met elkaar in contact te kunnen brengen. ‘Los-vast’ contractvormen maken het mogelijk dat mensen flexibel en projectmatig kunnen werken. Het normen en waarden stelsel neemt de plaats in van de geschreven regels en procedures en dit vraagt om een managementstijl die wordt gekenmerkt door een coachende houding. Uiteindelijk zijn het de deelnemende mensen die de voornaamste rol spelen, van hen wordt verwacht dat ze zowel zelfstandig als in teamverband flexibel kunnen opereren.
Gezien de dynamiek en de vrijblijvendheid die netwerkorganisaties kenmerkt is het moeilijk om grip te krijgen op het geheel. De organizational identity die bestaat uit de centrale, onderscheidende en duurzame kenmerken zoals ze worden beleefd door de deelnemers in de organisatie spelen een belangrijke rol voor het bieden van houvast. De mate waarin de organizational identity kan worden vormgegeven hangt samen met het soort netwerk dat men nastreeft. Binnen The NetForce zal deze keuze ook moeten worden gemaakt, waarbij het belangrijkste verschil zit in het al dan niet ontwikkelen van het centrale punt. Op dit moment beschikt The NetForce over een centraal punt maar gedraagt het zich als een netwerk zonder centraal punt. The NetForce hinkt daarmee op twee benen, dit komt naar voren in de analyse naar de manier waarop de identiteit tot uitdrukking komt. Dit is geanalyseerd aan de hand van de volgende aspecten: strategie, structuur, cultuur en communicatie. Per aspect is er vanuit het perspectief van het DB en de associés ingegaan op de huidige en de gewenste situatie en de richting waarin The NetForce zich kan ontwikkelen.
De strategie is gebaseerd op voortschrijdend inzicht en dit wordt gewaardeerd alleen hebben de associés wel behoefte aan een gevoel van houvast omtrent de geplande koers zodat men weet waar men aan toe is. De structuur wordt ingezet als onderscheidend element ten opzichte van de concurrentie en er zijn al enige succesvolle projecten op deze manier gerealiseerd. De associés vragen zich echter wel af in hoeverre er sprake is van ongelijkheid tussen de verschillende disciplines, wat de functie van het centrale punt dient te zijn en of het centrale punt noodzakelijk is. De cultuur binnen The NetForce valt als reactief te typeren terwijl een creërende cultuur gewenst is om de toegevoegde waarde te kunnen realiseren. Bij de ontwikkeling richting een creërende cultuur dienen drie ontwikkelingsstadia te worden doorlopen. Een belangrijke eerste stap hierbij is het samenwerken aan concrete doelstellingen wat de basis vormt van een gemeenschapsgevoel die verdere energie vrijmaakt om te komen tot een creërende cultuur. De cultuur komt in eerste instantie tot uitdrukking door de grondbeginselen en de waarden van de organisatie. De grondbeginselen zijn vastgelegd in de uitgangspunten maar de waarden leefden nog te weinig binnen The NetForce. Door middel van een enquête zijn de acht kernwaarden achterhaald, namelijk: professionaliteit, efficiency, inspiratie, flexibiliteit, vernieuwend zijn, creativiteit, innovatief zijn en betrouwbaarheid. In het aspect communicatie is deze tweedeling ook te zien. The NetForce beschouwt zichzelf als endorser, dit betekent dat de associés (en hun bedrijf) op de voorgrond staan en worden ondersteunt door The NetForce. Om uit de huidige positie te komen waarbij er een kans is op een merken-anarchie zijn er twee ontwikkelingsrichtingen mogelijk. Enerzijds kan men kiezen voor een sterker endorsement door The NetForce meer op de voorgrond te laten treden en de inhoudelijke afstemming te vergroten. Anderzijds kan men er voor kiezen om The NetForce minder zichtbaar te tonen en de inhoudelijke afstemming terug te brengen. De eerste ontwikkeling past eerder bij een netwerkverband met een centraal punt en de tweede bij een netwerkverband zonder centraal punt. In de aanbevelingen zijn twee mogelijke scenario’s verder uitgewerkt. Het in lijn brengen van de verschillende aspecten op basis van de identiteit teneinde de toegevoegde waarde te realiseren dient centraal te staan.
Samenvatting
Inleiding 5
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 6
1.1 Inleiding 6
1.2 Aanleiding onderzoek 6
1.3 Probleemstelling 8
1.4 Afbakeningen 10
1.5 Onderzoeksmodel 11
Hoofdstuk 2 Netwerkorganisaties 13
2.1 Trends in omgeving en organisaties 13
2.2 Het netwerkparadigma 16
2.3 Metaforen binnen organisaties 18
2.3.1 De organisatie als organisme 18
2.3.2 De organisatie als brein 20
2.4 De adhocratie 22
2.5 Definitie en kenmerken netwerkorganisaties 22
2.6 Voorwaarden 25
2.7 Samenvatting 27
Hoofdstuk 3 The NetForce 30
3.1 Stichting The NetForce 30
3.2 Historie 31
3.3 Toegevoegde waarde 33
3.3.1 Methodologie 33
3.3.2 Het Dagelijks Bestuur over toegevoegde waarde 35
3.3.3 De associés over toegevoegde waarde 36
3.4 Samenvatting 38
Hoofdstuk 4 Organizational identity 41
4.1 Ontwikkelingen identiteitsvraagstuk 41
4.2 Definitie organizational identity 42
4.3 Organizational identity binnen netwerkorganisaties 44
4.4 Strategie 50
4.5 Structuur 51
4.6 Cultuur 53
4.7 Communicatie 56
4.8 Samenvatting 59
Hoofdstuk 5 Kernwaarden The NetForce 63
5.1 Methodologie enquête 63
5.2 Resultaten enquête The NetForce 65
5.2.2 Algemene observaties 66
5.2.3 Specifieke observaties 67
5.3 Samenvatting 69
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 72
6.1 Conclusies 72
6.2 Aanbevelingen 77
Literatuurlijst 80
Bijlagen Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1 Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Error! Bookmark not defined.
Inleiding 5
Inleiding
De dynamiek van de hedendaagse omgeving en de veranderende houding van mensen ten opzichte van hun werk zijn belangrijke invloeden die de noodzaak voor nieuwe organisatievormen creëren. Om te kunnen concurreren dient een organisatie flexibel te kunnen optreden, kwalitatief hoogwaardige producten/diensten te leveren, klantgericht te zijn en dit alles tegen een scherpe prijs. Werknemers worden veeleisender, zijn minder loyaal aan de organisatie en willen zichzelf kunnen ontplooien alsof ze bouwen aan hun eigen merk. De opkomst van netwerkorganisaties lijken een antwoord te kunnen bieden op dit eisenpakket en kunnen op zo’n manier zowel intern als extern toegevoegde waarde bieden. In dit onderzoek zal The NetForce als netwerkorganisatie onder de loep worden genomen.
The NetForce is een initiatief van twee gereputeerde vakmensen uit de reclamewereld, Ton Bruns (strateeg) en Ron Walvisch (creatief). Beide werkten zij als zelfstandigen en maakten bij hun werkzaamheden flexibel gebruik van een netwerk aan specialisten om te kunnen voldoen aan de behoeften van de klant. Met het ontstaan van The NetForce is er op deze werkwijze een etiket geplakt en is het netwerk van specialisten behoorlijk uitgebreid. The NetForce is van de ene op de andere dag een netwerkorganisatie geworden en vooral het gedeelte ‘organisatie’ roept verschillende vragen op. In hoeverre moet een netwerk georganiseerd worden en wat kunnen de mensen die zich aansluiten van de organisatie verwachten? Op welke manier moet een netwerk worden georganiseerd en hoe krijg je de deelnemers zover dat ze zelf dingen gaan organiseren? Deze vragen komen aan bod door in te gaan op de werking van netwerkorganisaties en te kijken naar de bijdrage die identiteit daarbij in dit verband kan hebben.
Hst. 1 Onderzoeksopzet 6
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk komt de probleemstelling aan de orde die centraal zal staan tijdens het onderzoek voor The NetForce. Er wordt beschreven op welke manier de probleemstelling zal worden onderzocht en in het onderzoeksmodel wordt dit schematisch weergegeven. Hierdoor wordt de functie van het onderzoek naar de toegevoegde waarde en de identiteit van The NetForce duidelijk.
1.1 Inleiding
Het initiatief van The NetForce is eind 2001 opgestart. Binnen The NetForce zijn allerlei bestaande organisaties (van éénmansbedrijven tot middelgrote bedrijven) samengevoegd die zich bezig houden met de marketingcommunicatie in de breedste zin van het woord. De aangesloten leden, of associés zoals ze bij The NetForce worden genoemd, behouden in principe hun eigen identiteit totdat zij samen gaan werken aan een klant uit naam van The NetForce. Het centrale orgaan binnen The NetForce wordt gevormd door het Dagelijks Bestuur (DB) dat de uitgangspunten heeft geformuleerd en zich bezig houdt met de uitvoering daarvan. In de uitgangspunten staat de structuur beschreven zoals men met elkaar wil werken en wordt beschreven op welke manier men met elkaar om dient te gaan. The NetForce opereert volgens de theorie op basis van de kenmerken van een netwerkorganisatie, dit wordt uitgewerkt in hoofdstuk twee. Het DB heeft de uitgangspunten zo opgesteld dat ze zouden leiden tot een toegevoegde waarde voor zowel de klanten als de associés van The NetForce.
Een jaar na oprichting van The NetForce kan worden gesteld dat de uitgangspunten nog niet volledig tot hun recht komen en de gewenste toegevoegde waarde wordt niet gerealiseerd. In hoofdstuk drie wordt verder in gegaan op de toegevoegde waarde zoals het DB en de associés die voor ogen hebben.
1.2 Aanleiding onderzoek
The NetForce is een organisatie, opgezet volgens het concept van een netwerkorganisatie.
Zowel de oprichters als de associés die zich vanaf het begin hebben aangesloten bij The NetForce, hebben dit gedaan vanuit een geloof in de visie dat het collectief sterker is dan het individu en dat de wisselwerking van gereputeerde krachten op projectbasis een succesformule zou zijn. In de praktijk komt het basisidee nog niet volledig tot zijn recht en wordt de gewenste toegevoegde waarde niet gerealiseerd. Niet alle associés hebben bijvoorbeeld al werk verkregen via The NetForce en er is slechts sporadisch sprake van kennisuitwisseling tussen associés uit verschillende disciplines. Uit gehouden interviews onder de associés (hoofdstuk drie) komt naar voren dat de reden waarom de toegevoegde waarde op dit moment niet wordt gerealiseerd samenhangt met het gebrek aan binding dat men ervaart. Ten eerste gaat het om een gebrek aan binding tussen de associés onderling;
veelal zijn de associés niet op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden of kennen ze elkaar überhaupt niet. Een voorbeeld daarvan zijn de associébijeenkomsten waarbij er telkens weer nieuwe gezichten aanwezig waren zodat een belangrijk deel van de bijeenkomst bestond uit het voorstellen van elkaar. Daarnaast is er een gebrek aan binding met The NetForce die samenhangt met de gekozen organisatievorm waarin binding niet tot stand komt op een
‘traditionele’ manier. De structuur van netwerkorganisaties biedt weinig houvast, ook is er geen vaste locatie waar men elkaar kan ontmoeten en volgens de associés is er nog
Hst. 1 Onderzoeksopzet 7 onvoldoende duidelijkheid omtrent het beleid dat men hanteert. Ter illustratie volgen een drietal voorbeelden. Aangezien er vanaf de oprichting veel aanmeldingen binnenkwamen van mensen die zich wilden aansluiten bij The NetForce besloot het bestuur tot het vormen van een ballotagecommissie. In deze commissie zaten een vijftal mensen vanuit verschillende disciplines met een gereputeerde naam binnen het vak. Na een aantal vergaderingen bleek dat het voor hen niet mogelijk was om te komen tot een eenduidige manier van balloteren. De commissie had te veel vragen waarop ze eerst een antwoord wilden hebben voordat de selectiecriteria opgesteld konden worden. Het DB vroeg zich af waarom de ballotagecommissie niet in staat was zelf selectiecriteria op te stellen zodat er een schifting kon worden gemaakt in de groeiende groep aspiranten.
Een ander voorbeeld is de voortdurende discussie over de manier waarop The NetForce naar buiten moet treden. Om het basisidee van The NetForce uit te leggen was er besloten tot het maken van een leaflet. De tekst voor deze leaflet is ettelijke malen herschreven en er is zelfs een werkgroep in het leven geroepen om de tekst te herzien. Na veel discussie is besloten om de boodschap van The NetForce aan elke individuele associé over te laten zolang er niet wordt afgeweken van een tiental uitgangspunten. De associés maakten zich vooral zorgen dat de boodschap niet zou aansluiten bij de propositie van de eigen identiteit. Het DB heeft in haar boodschap willen concurreren met de gevestigde orde door in de boodschap ‘value-for- money’ te benadrukken maar een aantal associés vond dit in strijd met het principe dat The NetForce een keurmerk voor kwaliteit wilde worden.
Tenslotte liep de interne communicatie binnen The NetForce vanaf de oprichting niet op rolletjes. Het DB heeft veel plannen geïnitieerd die slechts mondjesmaat door de associés werden opgepakt. Als het DB een verzoek deed om te reageren op een voorstel kon men slechts rekenen op een gering aantal reacties van de associés. Op het verzoek aan de associés om elk drie leads (contacten bij mogelijke klanten) op te geven zodat deze gezamenlijk zouden kunnen worden benaderd, kreeg het DB maar vier reacties uit een netwerk van vijftig associés. De associés waren afwachtend en gaven aan dat het verstandig was om elkaar eerst beter te leren kennen voordat men van plan was vertrouwelijke informatie te delen.
Om de gewenste toegevoegde waarde te kunnen realiseren, zal er moeten worden gekeken op welke manier de betrokkenheid kan worden verhoogd. Als er geen vorm van binding aanwezig is, dan is The NetForce slechts een verzameling individuen zonder gezamenlijke insteek. Aangezien The NetForce als merk in de markt wordt gezet is het van belang dat het een herkenbaar gezicht heeft met een bepaalde lading voor de (potentiële) klanten en de associés. Een klant moet weten wat hij of zij kan verwachten als het met The NetForce in zee gaat en voor de associés is het van belang dat ze zich kunnen herkennen in het beeld dat wordt neergezet. Netwerkorganisaties worden geconfronteerd met een voortdurende afweging tussen het al dan niet afbakenen van organisatieprocessen. Door in te gaan op ‘identiteit’ binnen The NetForce kan worden achterhaald waar men voor staat en waar men voor wil gaan, dit dient als handvat voor de keuzes die gemaakt dienen te worden omtrent het op te stellen beleid. Er dient te worden geanalyseerd wat er wordt verstaan onder identiteit en wat de mogelijkheden ervan zijn binnen netwerkorganisaties. Vervolgens dient te worden gekeken op welke manier het tot uitdrukking brengen van de identiteit kan bijdragen aan het verhogen van de toegevoegde waarde van The NetForce voor haar associés. In dit onderzoek zal worden toegespitst op de identiteit zoals die wordt beleefd door de associés, de keuze hiervoor wordt toegelicht in paragraaf 1.4. In de literatuur valt deze vorm van identiteit onder het begrip
‘organizational identity’, waarmee een intern beeld wordt bedoeld die de heersende waarden vertegenwoordigt en potentieel voor binding kan zorgen (dit wordt gespecificeerd in hoofdstuk vier).
Hst. 1 Onderzoeksopzet 8 In de volgende paragraaf zal de aanleiding voor het onderzoek worden vertaald in een probleemstelling waarna in het onderzoeksmodel de route wordt beschreven om deze te beantwoorden.
1.3 Probleemstelling
Dit onderzoek staat in het teken van inzicht bieden in de manier waarop identiteit een rol speelt binnen netwerkorganisaties en op welke manier de identiteit tot uitdrukking dient te komen zodat het bijdraagt aan het realiseren van de gewenste toegevoegde waarde. De Leeuw (1996) typeert deze vorm van onderzoek als beleidsondersteunend onderzoek. Deze vorm van onderzoek heeft als doel het beleid te ondersteunen door het produceren van bruikbare kennis.
Bruikbaarheid omvat in deze betekenis relevantie en deugdelijkheid. Om aan te kunnen geven binnen welke context het onderzoek tot stand is gekomen zal er in de probleemstelling antwoord worden gegeven op de volgende vragen: “wie, waarom, waarom nu, welke vraag en binnen welke grenzen?”. De antwoorden op deze vragen monden uit in een doelstelling en een centrale vraagstelling, bestaande uit deelvragen en randvoorwaarden.
Het antwoord op de ‘wie’ vraag geeft aan in wiens opdracht het onderzoek is uitgevoerd. Met andere woorden voor wie het onderzoek van betekenis kan zijn. Dit onderzoek is in eerste instantie geïnitieerd door het DB van The NetForce. Het resultaat van het onderzoek kan nuttig zijn voor de gehele organisatie.
De ‘waarom’ vraag gaat in op het belang van de vraag voor de organisatie. Het belang van de vraag is tweeledig. Aan de ene kant raakt het DB gefrustreerd omdat hun visie met betrekking tot de beoogde samenwerking niet tot uiting komt, met als gevolg dat de gewenste toegevoegde waarde van The NetForce niet wordt gerealiseerd. Aan de andere kant heerst er onder de associés grote onduidelijkheid over het feit waar The NetForce nu eigenlijk voor staat en wat hun rol in het geheel is. Met als gevolg dat men een afwachtende houding aanneemt en de vereiste binding met The NetForce slechts sporadisch tot stand komt.
‘Waarom nu’ hangt samen met het feit dat het hier gaat om een startende organisatie met een geheel nieuwe identiteit. The NetForce bevindt zich in een fase waarbij veel van de associés zich afvragen wat hun rol is binnen het geheel en of ze bij de organisatie betrokken willen zijn. Als op dit moment niet wordt onderzocht wat de overkoepelende waarden zijn die de associés verbindt dan is de kans groot dat het bestaansrecht van The NetForce in gevaar komt.
‘Welke vraag’ is gericht op de problematiek van binding creëren in een organisatie waar een minimum aan afstemming geldt. Om de associés te overtuigen van de toegevoegde waarde van The NetForce dient allereerst te worden achterhaald waar deze waarde uit bestaat, met andere woorden waar ze waarde aan hechten. Vervolgens moet worden geanalyseerd onder welke voorwaarden deze gewenste toegevoegde waarde kan worden gerealiseerd gezien de organisatievorm waar The NetForce voor heeft gekozen. Het feit dat de toegevoegde waarde op dit moment nog niet wordt gerealiseerd, wordt door een groot deel veroorzaakt door het gebrek aan binding dat men ervaart. Binnen netwerkorganisaties komt binding niet automatisch tot stand vanuit de organisatiestructuur maar vormt de identiteit houvast voor binding. Het gaat in dit geval om de identiteit zoals die wordt ervaren door de associés. Er dient te worden geanalyseerd wat er wordt verstaan onder organizational identity en wat de mogelijkheden ervan zijn binnen netwerkorganisaties. Tenslotte dient te worden onderzocht
Hst. 1 Onderzoeksopzet 9 op welke manier de organizational identity tot uitdrukking moet komen zodat dit bijdraagt aan het realiseren van de toegevoegde waarde.
‘Binnen welke grenzen’ gaat in op de randvoorwaarden die van toepassing zijn op het onderzoek. Hierbij is er een onderscheid te maken tussen randvoorwaarden met betrekking tot het product en het proces. In de volgende paragraaf zal dit verder aan de orde worden gesteld.
De antwoorden op de vragen: ‘Wie, waarom, waarom nu, welke vraag en binnen welke grenzen?’ maken het mogelijk om te komen tot het formuleren van de doel- en vraagstelling die in het onderzoek centraal zullen staan.
Doelstelling:
Beleidsondersteunende informatie verschaffen aan het Dagelijks Bestuur van The NetForce met betrekking tot de mogelijkheden om de organizational identity tot uitdrukking te laten komen op een manier die bijdraagt aan het realiseren van de gewenste toegevoegde waarde.
Door middel van het beantwoorden van de centrale vraagstelling, kan een bijdrage worden geleverd aan het behalen van de hierboven opgestelde doelstelling. De onderzoeksvraag zelf wordt opgesplitst in deelvragen, die stuk voor stuk moeten worden beantwoord en leiden tot een antwoord op de centrale vraagstelling van dit onderzoek.
Centrale Vraagstelling:
Op welke manier dient de organizational identity van The NetForce tot uitdrukking te komen zodat er meer binding ontstaat, waardoor de gewenste toegevoegde waarde voor haar associés kan worden gerealiseerd?
Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag is het van belang eerst vast te stellen wat er onder de gewenste toegevoegde waarde wordt verstaan en onder welke voorwaarden deze kan worden gerealiseerd. Hierbij wordt gekeken naar de toegevoegde waarde van netwerkorganisaties in het algemeen en in het specifieke geval van The NetForce. Daarnaast zal moeten worden vastgesteld wat er onder het begrip organizational identity wordt verstaan en wat de mogelijkheden ervan zijn binnen netwerkorganisaties. Toegespitst op The NetForce zal moeten worden nagegaan wat onder organizational identity wordt verstaan door de kernwaarden te achterhalen. Tenslotte moet worden gekeken op welke manier de organizational identity tot uitdrukking kan komen binnen The NetForce zodat het bijdraagt aan het realiseren van de gewenste toegevoegde waarde.
Deelvragen:
1. Wat wordt er binnen netwerkorganisaties onder toegevoegde waarde verstaan en onder welke voorwaarden kan deze toegevoegde waarde ontstaan?
2. Wat wordt er verstaan onder toegevoegde waarde binnen The NetForce?
3. Wat wordt er verstaan onder organizational identity en wat zijn de mogelijkheden ervan binnen netwerkorganisaties?
4. Op welke manier komt de organizational identity tot uitdrukking binnen The NetForce?
5. Welke identiteitselementen vormen de kernwaarden van The NetForce?
De wijze waarop het onderzoek is vormgegeven zal schematisch worden weergegeven in het onderzoeksmodel in paragraaf 1.5. Eerst zullen in de volgende paragraaf de afbakeningen worden beschreven.
Hst. 1 Onderzoeksopzet 10
1.4 Afbakeningen
Zoals gezegd zijn er randvoorwaarden met betrekking tot het kennisproduct en het proces van het onderzoek te onderscheiden. Met betrekking tot het proces zijn er vooraf geen harde voorwaarden gesteld. Gezien de fase waarin de organisatie zich bevindt werd het op prijs gesteld dat er naast het onderzoek actief zou worden meegedacht met de dagelijkse gang van zaken en waar mogelijk te assisteren. Voor de werkzaamheden is een vergoeding overeengekomen en kosten ten bate van het onderzoek dienden in overleg te worden gemaakt.
Met betrekking tot het kennisproduct dient het onderzoek te voldoen aan de voorwaarden die de Rijksuniversiteit Groningen heeft opgesteld en die gelden voor alle scriptanten aan de faculteit bedrijfskunde met de specialisatie marketing. Vanuit de organisatie is de voorwaarde gesteld dat er een product zou worden opgeleverd dat bijdraagt aan het opbouwen van The NetForce. Om dit te kunnen realiseren zijn er enkele afbakeningen opgesteld.
Binnen het onderzoek zal de structuur van The NetForce in principe als uitgangspunt worden genomen. In de visie van de oprichters speelt de structuur een belangrijke rol met betrekking tot het onderscheidende vermogen. De structuur kan hoogstens op enkele punten worden bijgesteld als dit ten goede komt van de efficiëntie en de effectiviteit maar dient niet fundamenteel gewijzigd te worden.
Het onderzoek zal binnen de context van de organisatie worden besproken. In deze omgeving bevinden zich het Dagelijks Bestuur (DB) en de associés. De omgeving buiten de organisatie wordt niet meegenomen in het onderzoek, de reden hiervoor is tweeledig. Enerzijds blijkt dat sinds de oprichting de potentiële klanten zeer positief reageren op het nieuwe fenomeen. Ook de klanten die samenwerken met The NetForce zijn erg tevreden, zo blijkt uit gesprekken met de eerste klanten (AFC Ajax, Alabastine en de ASN Bank). Bij navraag onder potentiële klanten blijkt dat men de voordelen wel degelijk inziet maar benieuwd is in hoeverre de samenwerking tussen de associés onderling zal verlopen, het is zaak intern duidelijkheid te creëren zodat The NetForce zich extern kan bewijzen.
Anderzijds wordt er vanuit de theorie met betrekking tot het identiteitsvraagstuk in toenemende mate aandacht besteed aan het belang van de interne organisatie. Dus niet alleen hoe je naar de buitenwereld jezelf wilt laten zien maar ook wie je wilt zijn voor je eigen medewerkers. Het besef groeit dat ‘human capital’ voor een belangrijk deel bijdraagt aan het onderscheidende vermogen van een organisatie. Daar tegenover staat dat medewerkers steeds hogere eisen stellen aan organisaties en zich niet automatisch verbonden voelen tot de organisatie. Dit vraagt om een andere benadering van de medewerkers. Het begrip
‘organizational identity’ benadert het identiteitsvraagstuk vanuit de belanghebbenden binnen de organisatie, waarbij in dit onderzoek de netwerkorganisatie in het bijzonder onder de loep wordt genomen.
Nu de doelstelling, de vraagstelling en de afbakeningen van het onderzoek bekend zijn, zal in de volgende paragraaf het onderzoeksmodel worden gepresenteerd. In het onderzoeksmodel staat schematisch weergegeven welke route er wordt afgelegd om de vraagstelling te beantwoorden. In dit schema wordt tevens een overzicht gegeven van de verschillende bronnen die zijn gehanteerd om tot het resultaat te komen. Zo zijn er verschillende interviews afgenomen, is er een enquête gehouden en is de nodige theorie en vakliteratuur geraadpleegd.
Hst. 1 Onderzoeksopzet 11
Theorie Vakliteratuur
Analyse toegevoegde waarde netwerkorganisaties
Analyse toegevoegde waarde
The NetForce Interviews
Vergaderingen / bijeenkomsten
1.5 Onderzoeksmodel
De onderzoeksopzet staat weergegeven in figuur 1.1
Figuur 1.1 Onderzoeksmodel
Het onderzoeksmodel geeft de stappen weer die worden doorlopen om de probleemstelling te beantwoorden. Om de logica van de verschillende termen in relatie met de pijlen te verduidelijken zal het model in stukken worden verdeeld en worden toegelicht.
In dit onderdeel van het model wordt de werking van netwerkorganisaties geanalyseerd. Hierbij wordt gekeken naar de mogelijkheden om via deze organisatievorm toegevoegde waarde te creëren en de voorwaarden waaraan moet worden voldaan om dit te kunnen realiseren. Deze analyse is gebaseerd op de theorie en vakliteratuur en vormt een houvast voor het volgende stuk van het model waarbij het fenomeen The NetForce onder de loep wordt genomen.
Onder andere door middel van interviews wordt er gekeken naar de toegevoegde waarde van The NetForce gezien vanuit het oogpunt van de associés en het DB. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de huidige en de gewenste situatie.
Analyse toegevoegde waarde
netwerkorganisaties Conclusie
Voorwaarden toegevoegde
waarde The NetForce
Analyse Organizational Identity
binnen netwerkorganisaties en
The NetForce
Conclusies en aanbevelingen Tot uitdrukking brengen
Organizational Identity om gewenste toegevoegde waarde The NetForce te creëren Analyse
toegevoegde waarde The NetForce
Interviews enquête
Kernwaarden The NetForce Theorie
Vakliteratuur Interviews Vergaderingen / bijeenkomsten
Theorie Vakliteratuur
Interviews
Hst. 1 Onderzoeksopzet 12
Interviews enquête
Kernwaarden The NetForce
De beide analyses met betrekking tot toegevoegde waarde binnen netwerkorganisaties en in het specifieke geval van The NetForce, leiden samen tot de voorwaarden waaraan voldaan dient te worden om dit te realiseren. Deze kennis kan worden vertaald naar de ambities die The NetForce kan nastreven en biedt een handvat voor het op te stellen beleid.
Zoals in het model zichtbaar is, zijn er twee stromen die leiden tot de aanbevelingen. Daarbij is de toegevoegde waarde het doel dat wordt nagestreefd en er zal, gezien het gebrek aan binding, worden onderzocht in hoeverre identiteit een bijdrage kan leveren aan het tot stand brengen hiervan. Binnen netwerkorganisaties zorgt de organisatiestructuur niet automatisch voor binding maar vormt de identiteit houvast voor binding. Door in te gaan op de identiteit en te analyseren wie je als organisatie wilt zijn en waar je voor staat, wordt het mogelijk om een beleid op te stellen dat bij je past en waarde toevoegt. Aan de hand van de aspecten strategie, structuur, cultuur en communicatie zal er worden ingegaan op de manier waarop identiteit tot uitdrukking komt. Dit komt verder aan bod in het volgende deel van het onderzoeksmodel.
Hier wordt door middel van theorie en vakliteratuur ingegaan op mogelijke identiteitsvormen binnen netwerkorganisaties. Daarbij komt de balans tussen het individu en het collectief komt aan bod. Vervolgens worden de verschillende aspecten uitgewerkt waarbij er wordt ingegaan op de manier waarop de identiteit tot uitdrukking komt.
Door middel van een enquête en interviews zijn de belangrijkste identiteitselementen samengevat in de kernwaarden van The NetForce. Deze vormen een belangrijk onderdeel van de organizational identity.
In het laatste deel van het model komen de stromingen samen. De voorwaarden om toegevoegde waarde te creëren worden gekoppeld aan de analyse van de organizational identity en de kernwaarden van The NetForce zodat er aanbevelingen kunnen worden gedaan met betrekking tot het beleid. Het stelt The NetForce in staat beter onderbouwde beslissingen te maken die ertoe kunnen bijdragen dat de onderlinge binding tussen de associés en met de organisatie wordt versterkt teneinde de toegevoegde waarde te verhogen.
Per hoofdstuk zal worden aangegeven welke deelvragen worden beantwoord en welk deel van het model aan bod is gekomen. Het volgende hoofdstuk staat in het teken van netwerkorganisaties en de ontwikkelingen in de omgeving die hebben geleid tot deze organisatievorm.
Conclusie Voorwaarden
toegevoegde waarde The NetForce
Conclusies en aanbevelingen Tot uitdrukking brengen
Organizational Identity om gewenste toegevoegde
waarde The NetForce te creëren
Analyse Organizational Identity binnen netwerkorganisaties en
The NetForce Theorie
Vakliteratuur Interviews
Hst. 2 Netwerkorganisaties 13
Hoofdstuk 2 Netwerkorganisaties
Met de probleemstelling in het achterhoofd zal eerst worden ingegaan op de organisatievorm die The NetForce nastreeft. Netwerkorganisaties lijken in eerste instantie de logische organisatievorm om antwoord te kunnen bieden op veranderingen in de omgeving (Brenters 1996, Castells 1996). Echter, om de voordelen van netwerkorganisaties te kunnen realiseren is er een aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan. Het aspect cultuur is daarbij van grote invloed op het mogelijke succes van de netwerkorganisatie (Ofman 2002). Dit hoofdstuk biedt inzicht in de eigenschappen die netwerkorganisaties kenmerken en de voorwaarden waar aan moet worden voldaan. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de eerste deelvraag: wat wordt er binnen netwerkorganisaties onder toegevoegde waarde verstaan en onder welke voorwaarden kan deze toegevoegde waarde ontstaan? Allereerst zal worden gekeken welke omgevingsfactoren tot deze organisatievorm hebben geleid door middel van trends en heersende paradigma’s.
2.1 Trends in omgeving en organisaties
De omgeving verandert continu, trends bieden een houvast om een beeld te kunnen schetsen van de toekomst. Eigenlijk zijn alle ondernemers en managers toekomstvoorspellers als men kijkt naar het wezen van ondernemen: een idee hebben over de toekomst en over de rol die jouw bedrijf daarin kan spelen. Succesvolle ondernemers zijn zij die de toekomst goed hebben voorspeld (Wieringa 2002). Deskundigen die zich hebben toegelegd op het doen van uitspraken over de toekomst, vertonen veel overeenkomsten in de stromingen die ze herkennen. De trends zijn gelijk, alleen de benamingen willen nog wel eens verschillen. Twee recente onderzoeken worden gebruikt om een beeld geven van de trends die momenteel heersen in de omgeving en specifiek binnen organisaties.
Allereerst volgt er een overzicht van bevindingen die Bizzo Consultancy heeft verzameld om bewegingen in de omgeving aan te geven in het kader van een conferentie over zelfsturing (Luyer, Veltman 2001).
De samenleving seculariseert. Mensen zoeken naar zingeving, naar inspiratie en uitdaging in het werk en in het sociale leven. Het oude arbeidsethos, dat zo vanzelfsprekend was, heeft plaatsgemaakt voor een bewustzijn, waarbij het gaat om ontplooiing en uiting van allerlei menselijke kwaliteiten binnen de arbeid. In de kern lijkt het een wat egocentrisch geheel te zijn waar het individuele belang centraal staat voor het individu, ook wel het ik- tijdperk genoemd. Wij hebben het gevoel dat men gaandeweg een zienswijze ontwikkelt waar de eigen passie, normen/waarden en doelen weliswaar centraal staan, maar waar men de bereidheid heeft die in te passen en in te zetten voor een groep. In de volgende paragraaf zal hier verder op in worden gegaan door de ontwikkeling van verschillende paradigma’s weer te geven.
Het individu is op zoek naar warmte en zekerheid. Cocooning (Popcorn 1991) is inmiddels een bekend begrip dat dit fenomeen omschrijft. Namelijk, dat mensen in toenemende mate de behoefte hebben om zich te beschermen tegen de harde realiteit en onvoorspelbaarheid van de buitenwereld. Het drama van 11 september in Amerika versterkt de trend naar het creëren van een kleinschalige en veilige, sociale en zakelijke omgeving met mensen en spelregels die we kennen, waar het veilig toeven en leuk zaken doen is.
De structuur van de samenleving bestaat niet meer in de zin van grote groepen mensen die zich door een kleine groep laten leiden. Het collectief wordt meer en meer een
Hst. 2 Netwerkorganisaties 14 verzameling van kleine groepen individuen die voor een bepaalde tijd samenwerken om een resultaat te bereiken. Het resultaat kan een product zijn, een dienst, een leuke omgeving, een betere wereld of iets dergelijks. Mensen zoeken groepen met een eigen identiteit en een product of dienst die past bij de eigen ambitie en/of passie.
Levenslang lerende mensen maken voortdurende vernieuwing mogelijk. Ze krijgen de kans om hun creativiteit te etaleren, wat de organisatie in stand houdt. Mensen werken in dat geval niet langer primair voor de winst van de aandeelhouder, maar voor het vorm en inhoud geven aan hun ideeën. Er zal niet langer sprake zijn van afhankelijkheid jegens een organisatie, maar aanhankelijkheid jegens een organisatie.
Organisaties zien de individualisering en willen daar op inspelen. Niet alleen de marketing en het productieproces (geïndividualiseerde producten en diensten) moeten daardoor ingrijpend veranderen; ook de dienstverlening aan de klant moet slagvaardig inspelen op wat de klant wil. De dienst en het product die worden aangeboden moeten passen in de belevingswereld van de klant. Er worden hogere eisen gesteld aan de wijze waarop de klant het contact met de organisatie en haar vertegenwoordigers ervaart. Niet in de geringste mate omdat de klanten steeds mondiger worden.
De wereld krijgt steeds meer dynamiek, wat vandaag kan moet niet worden uitgesteld tot morgen. Men wil meteen antwoord en niet straks. Dit kan alleen met een individuele benadering van klanten die bovendien snel tot (re)actie leidt. Effectieve, (pro)actieve, op het individu gerichte slagvaardigheid is een belangrijke kwaliteit in de dienstverlening aan de klant.
Zoals aangegeven, houden veel deskundigen zich bezig met trends die als handvatten voor de toekomst kunnen dienen. Hieronder enkele trends binnen organisaties vastgesteld door het innovatienetwerk Syntens en de bijbehorende reacties van de deskundigen (Syntens 2002).
Trend: Product/dienst combinaties
De klant wil (of eist) steeds meer geïntegreerde oplossingen, waardoor het noodzakelijk is om beter na te denken over de functie die geleverd wordt. Een verschuiving van productie naar service vraagt om een andere organisatie, om andere werkvormen en om andere competenties.
Klanten willen steeds meer one-stop shopping en levering thuis: je moet als bedrijf de klant direct een geïntegreerde oplossing kunnen bieden.
Je moet als bedrijf van productgericht denken naar klantgericht denken. Niet een klein stukje van de oplossing leveren aan de klant, maar de hele oplossing. Het bedrijf wordt dan co-developer.
Trend: Samenwerken
Bedrijven moeten zich steeds meer specialiseren op hun eigen werkgebied om concurrerend te kunnen zijn. Samenwerken, nationaal en internationaal biedt vele mogelijkheden. Voor samenwerking tussen bedrijven, zijn wel (extra) vaardigheden gewenst, bijvoorbeeld bij het aan elkaar koppelen van de juiste bedrijfscompetenties.
Kennis is macht. Kennis delen is machtiger.
Er zijn grote barrières die samenwerking bemoeilijken (zoals angst van ondernemers om hun zelfstandigheid kwijt te raken), maar het moet.
Om goed te kunnen samenwerken moet je een scherp inzicht hebben in je eigen waarde.
De samenwerking zal steeds meer plaatsvinden in netwerken. Dus het gaat om het ontwikkelen van netwerk management competenties.
Bedrijven moeten leren omgaan met chaos, want er is geen alternatief.
Hst. 2 Netwerkorganisaties 15 Trend: Nieuwe organisatievormen
De veranderingen in de omgeving verhogen de behoeften aan nieuwe organisatievormen. In het grootbedrijf worden hiërarchische organisatievormen steeds meer vervangen door netwerkorganisaties. Ook de start van steeds meer eenpersoons bedrijfjes, die zichzelf en hun diensten verhuren aan een bedrijf, vergen nieuwe organisatievormen. De werknemers worden binnen deze nieuwe organisatievormen steeds meer als ‘klant’ gezien.
Bedrijven kunnen goed functioneren in een netwerkomgeving, als ze zelf intern ook een netwerkorganisatie zijn.
Hoe te zorgen voor teamvorming onder de werknemers?
Trend: Interne samenwerking
Onder andere om sneller in te kunnen spelen op de veranderende marktvraag moet het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten anders georganiseerd worden. Concurrent engineering oftewel geïntegreerde samenwerking van alle bedrijfsdisciplines kan hiervoor een oplossing zijn. Werknemers zullen zich meer moeten inleven in andere bedrijfsdisciplines en andere rollen.
Het hokjesdenken moet verdwijnen.
Mensen moeten leren denken samen met anderen, en kennis kunnen ruilen.
De vaardigheden van de mensen zijn cruciaal, de technologie dient allen maar om die te ondersteunen.
Trend: Branchevervaging
Door toedoen van nieuwe technologieën en door bijzondere strategische allianties komt de concurrentie soms uit onverwachte hoek. Bedrijven uit andere branches kunnen vaak een veel vernieuwende oplossing bieden. Dit vraagt van bedrijven een alerte en creatieve houding om snel in te kunnen spelen op nieuwe situaties.
Deze trend biedt een kans voor het midden klein bedrijf; grote bedrijven zitten vast.
Kleine bedrijven zijn snel, en kunnen door hun flexibele netwerken grote waarde toevoegen.
Multidisciplinair onderwijs is een noodzaak, en daarbij moeten mensen ook leren werken in teams.
Zijn bedrijven wel ingericht op creatief denken?
Hoewel trends een goede graadmeter zijn voor de ontwikkelingen waarmee rekening dient te worden gehouden in de toekomst, is het ondoordacht doortrekken van actuele trends een riskante manier van voorspellen. Je kunt het heden niet onafgebroken extrapoleren. Het tijdperk wordt gekenmerkt door discontinuïteit, dat wil zeggen dat ontwikkelingen worden afgebroken en er hele nieuwe fenomenen over de samenleving neerdalen. Trends kunnen opzij worden geschoven door tegentrends (Wieringa 2002). Om trends op hun waarde te kunnen schatten, dienen ze te worden beschouwd vanuit het heersende paradigma. De gedeelde opvattingen die een paradigma omvatten bepalen de zienswijze op de wereld. Het doorbreken van een paradigma, zoals bijvoorbeeld Ofman illustreert, leidt onherroepelijk tot het strategisch overwegen van de ‘nieuwe’ omgeving en het opstellen van een beleid om met de veranderingen om te kunnen gaan. In de volgende paragraaf wordt een overzicht gegeven van verschillende paradigma’s in relatie tot diverse organisatievormen. Het huidige paradigma zal worden verkend en door middel van verschillende metaforen wordt ingegaan op het ontstaan van de noodzaak van het organiseren in de vorm van netwerkorganisaties.
Hst. 2 Netwerkorganisaties 16
2.2 Het netwerkparadigma
Bij de keuze voor een organisatievorm dient de organisatie zo goed mogelijk te worden afgestemd op haar omgeving. In de voorgaande paragraaf is duidelijk geworden dat zowel de medewerkers als de afnemers veranderende eisen stellen aan de organisatie. Ruwweg vallen er, in navolging van Winch, drie opeenvolgende stadia van ontwikkeling (paradigma’s) van organisatievormen te ontdekken (de Man, 1997). De term paradigma heeft betrekking op een aantal algemeen aanvaarde ideeën over hoe ondernemingen georganiseerd dienen te worden.
Binnen een paradigma zijn weer verschillende organisatievormen te ontdekken zoals wordt weergegeven in de onderstaande tabel.
Tabel 2.1
Organisaties binnen het netwerkparadigma dienen om te kunnen gaan met de dynamiek die ontstaat door de complexiteit van de omgevingsfactoren. Dit vraagt om een flexibele inrichting van de organisatie, voortdurend in staat om zichzelf te herontdekken zonder de kernwaarden die voor binding zorgen los te laten. In dit verband wordt er ook wel gesproken over ‘double-loop’ learning zoals Morgan duidelijk maakt in de metafoor van de organisatie als het brein, dit wordt behandeld in de volgende paragraaf. Met de term ‘kenniseconomie’
geeft Jacobs (1999) aan dat we ons begeven naar een economie waarin niet het kostenniveau of de technologie, maar kennis, competenties en intellectueel leiderschap de beslissende
Ambachtelijk Unitair Netwerk
Kenmerken Kleinschaligheid Geringe
arbeidsdeling Coördinatie door direct toezicht
Grootschaligheid Gescheiden functionele afdelingen, alle competenties in een hand
Coördinatie door hiërarchie
Kleinschaligheid door groot verband
Samenwerking tussen partijen met elk een beperkt aantal competenties zowel binnen als buiten de onderneming Coördinatie door horizontale mechanismen (IT teams)
Concurrentiekrachtig In lokale markten In ‘customized’
markten Bij eenvoudige productie- processen Wanneer individuele vaardigheden van belang zijn
In lokale markten In ‘customized’
markten Bij eenvoudige productieprocessen Wanneer
individuele vaardigheden van belang zijn
In massamarkten met een beperkte
differentiatie
In nationale markten Wanneer
schaalvoordelen moeten worden benut
Voorbeelden van organisatievormen
Gilden Coöperaties Middenstand
Functionele vorm Divisievorm Business unit
Netwerkorganisaties Ketens
Virtuele organisaties Periode van
dominantie
Tot in 19e eeuw Tot heden In opkomst vanaf 1970
Hst. 2 Netwerkorganisaties 17 concurrentiefactoren worden. Hij geeft hierbij het belang aan voor een organisatie om over een bijzondere toegevoegde waarde te beschikken, iets slims. Een organisatie heeft een identiteit nodig waarbij het gaat om karakter en originaliteit. De identiteit van een organisatie vat samen waar het goed in is. Vervolgens biedt dit aanleiding om nieuwe dingen uit te proberen, het verkennen van nieuwe gebieden en daarmee verbonden kennis en vaardigheden.
Op basis van deze nieuwe ervaring kan de identiteit van de organisatie worden geherdefinieerd. In de onderstaande figuur laat Jacobs (1999) schematisch zien hoe lerende organisaties dit principe kunnen invullen.
Figuur 2.2 Al doende leren en vanuit reflecteren handelen
Naast de gewenste lerende eigenschappen van organisaties, is een kenmerk van het netwerkparadigma dat men binnen en tussen organisaties op projectbasis met elkaar samenwerkt. Het samenwerken binnen zelfstandig opererende projectteams, die op basis van de vraag van de klant worden gevormd, heeft consequenties voor de betrokkenheid van de medewerkers met de organisatie. Individuen zijn bezig hun eigen competenties uit te breiden en zich te specialiseren op een bepaald vakgebied zodat ze projectmatig kunnen worden ingezet. De mensen ontwikkelen hun eigen identiteit en stellen die bij al naar gelang het project waarin zij deelnemen (Castells, 1996). De binding met de organisatie wordt vluchtiger en de netwerkstructuur van organisaties biedt hier de ruimte toe. De nadruk komt meer te liggen op de cultuur van de organisatie waarmee het individu zich wil identificeren. De taak van de organisatie is dat de mensen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen (werk)leven, zich gedragen als delen van het grotere geheel, vanuit hun eigen kernkwaliteiten handelen en realiseren wat ze willen. Dit in tegenstelling tot het denken waarin de mens zichzelf als afgescheiden van de rest van de wereld beschouwt. Vanuit dat standpunt (ik versus jij) is het begrijpelijk dat een individu geneigd is beter voor zichzelf te zorgen dan voor zijn omgeving.
Steeds meer raken mensen er van overtuigd dat alles en iedereen met elkaar in verbinding staat en dat beweging normaal is (Stufkens, 1986). Deze verruiming van inzicht en bewustzijn heeft gevolgen voor de manier hoe we tegen organisaties aankijken.
Willen, zijn Principes, identiteit
Weten, begrijpen Doen,kunnen
Kennis, inzicht
vaardigheden
Reflectie
Actie
Hst. 2 Netwerkorganisaties 18 Ofman (2002) beschrijft in dit verband een situatie waarin de mens zelfverantwoordelijk is en er geen plaats is voor machteloosheid en zinloosheid. Waar motivatie van binnenuit komt en er geen scheiding is tussen binnen en buiten. Waar de wereld een geïntegreerd geheel is, voortdurend in beweging, een stroom van wederzijds beïnvloedbare gebeurtenissen. Vanuit dit standpunt wordt de wereld anders beleefd, wat je een ander aandoet, doe je jezelf aan.
Swarttouw noemt dit ook wel inclusiviteit. Deze kenmerken passen binnen het netwerkparadigma en leiden er toe dat organisaties zich in moeten zetten voor het bundelen en beheersen van energie. De organisatie kan op deze manier als een levend organisme worden zien. Gezonde organismen zijn vitaal en gelijkgericht zoals Ofman zegt. Vitaliteit komt voort uit de aandacht en zorg voor de (primaire) werkprocessen en gelijkgerichtheid treedt op wanneer mensen zich gedragen als onderdeel van een geïntegreerd geheel en daarmee hun energie bundelen. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan twee verschillende metaforen van organisaties en de bijbehorende kenmerken. Binnen het huidige paradigma is het interessant om de organisatie als organisme en de organisatie als brein nader te bekijken.
2.3 Metaforen binnen organisaties
Een metafoor maakt het mogelijk om de wereld vanuit een bepaalde invalshoek te zien. Het stelt ons in staat overeenkomsten waar te nemen en de verschillen buiten beschouwing te laten. Wel moet in acht worden genomen dat de bril waarmee je naar de organisatie kijkt, het beeld kleurt dat je van de organisatie vormt. Door verschillende perspectieven te hanteren ontstaat een vollediger beeld. Vanuit de metaforen die Morgan (1997) hanteert zouden organisatievormen uit het ambachtelijke paradigma organisaties als mechanisme kunnen worden voorgesteld en de organisatie gezien als organisme of als brein past binnen het netwerkparadigma.
2.3.1 De organisatie als organisme
Hoewel het nu vanzelfsprekend lijkt dat mensen binnen een organisatie het best functioneren wanneer ze gemotiveerd zijn, was dit niet altijd het geval. Een kort overzicht van de theorievorming op het gebied van organisaties laat deze ontwikkelingen zien. Fredrick Taylor en andere aanhangers van de Klassieke Managementtheorie zagen het ontwerp van een organisatie als een technisch probleem. Vanaf het moment van de beroemde Hawthorne studies rond 1920 groeit voor het eerst het besef dat de mate van tevredenheid van werknemers invloed heeft op de productiviteit. Toevalligerwijs kwamen ze bij hun onderzoek naar de relatie tussen de werkomstandigheden en het gevoel van sleur/vermoeidheid onder de werknemers tot de ontdekking dat de sociale omgeving van invloed is op de productiviteit.
Vanaf dat moment groeit het besef dat er een informele organisatie bestaat naast de formele organisatie die van belang is voor de prestaties van de organisatie. Dit pleit er voor om naast het ontwerp van de structuur van de organisatie te kijken naar de invloed die cultuur heeft op de organisatie. De Leeuw (1997) zegt in dit verband dat bij het (her)ontwerpen van organisaties niet alleen naar de formele of informele organisatie gekeken moet worden, maar naar de feitelijke organisatie die rekening houdt met de overlap tussen beide gebieden.
Een van de meest bekende motivatietheorieën is verwoord in de behoeftepiramide (zie figuur 2.3) van Maslow. Deze piramide beschouwt de mens als psychologisch organisme dat er naar streeft haar behoefte te bevredigen op zoek naar groei en ontplooiing.
Hst. 2 Netwerkorganisaties 19 Figuur 2.3 behoeftepiramide van Maslow
Voor organisaties vormt dit een interessant uitgangspunt omdat het organisaties in staat stelt de mensen te motiveren en te verbinden aan de organisatie zonder de beloning direct te koppelen aan een verhoging van het salaris. Onderzoek en theorievorming houdt steeds meer rekening met de aspecten die motivatie beïnvloeden, in de praktijk wordt er echter vaak terug gevallen op het ontwerp van technische systemen en structuren en is de aandacht voor alle vormen van sociale en culturele invloeden beperkt.
Inzicht in de manier hoe organisaties zijn opgebouwd komt onder andere voort uit de systeemtheorie. Als we kijken naar de organisatie als systeem, kunnen de verschillende (hiërarchische) niveaus worden gezien als subsystemen. Dit zou men kunnen vergelijken met moleculen, cellen en organen die kunnen worden gezien als subsystemen van een levend organisme. Aanhangers van de systeemtheorie beschrijven dit door middel van intra- en interorganisationele relaties waarbij configuraties van subsystemen worden gebruikt om de hoofdpatronen en de tussenliggende relaties weer te geven. Dit perspectief laat zien hoe alles van elkaar afhankelijk is en op welke manier de relatie tussen de kritieke subsystemen en de omgeving kan worden gemanaged. Het zien van de organisatie in de context van haar omgeving staat centraal in de contingentietheorie. Hierbij wordt er van uitgegaan dat er niet één beste manier is om de organisatie vorm te geven maar dat dit afhankelijk is van de omgeving. Het management dient zich hoofdzakelijk bezig te houden met het in lijn brengen van de organisatie met de omgeving en het maken van zinvolle verbindingen tussen de subsystemen binnen de organisatie. Zowel Burns en Stalker als Lawrence en Lorce hebben op dit gebied veel belangrijk onderzoek verricht waardoor het besef is gegroeid dat de mate van congruentie tussen de onderlinge subsystemen en de omgeving bijdraagt aan de effectiviteit van organisaties. De volgende figuur geeft een overzicht van de mogelijke uiteinden van het continuüm en samenhang tussen de verschillende karakteristieken. In het geval dat een organisatie te maken heeft met een omgeving die valt te typeren als turbulent en onzeker, dan zullen de subsystemen zo moeten worden ingericht dat ze hier een antwoord op kunnen bieden. Bij de strategie zal bijvoorbeeld de nadruk moeten liggen op het creëren van lerende systemen en de structuur dient organisch van aarde te zijn om dit te kunnen realiseren. In het geval dat de subsystemen niet op elkaar zijn afgestemd is er sprake van een gebrek aan congruentie, oftewel een ‘misfit’.
Zelf realisatie
Fysiologische behoeften
Veiligheid, zekerheid Sociale behoeften
Waardering
Hst. 2 Netwerkorganisaties 20 Figuur 2.4 Congruentie tussen omgeving en subsystemen (Morgan, 1997)
Zoals eerder besproken is het zinvol om vanuit verschillende perspectieven naar organisaties te kijken; daarom zal in het volgende stuk kort worden ingegaan op de hoofdlijnen die de organisatie als brein kenmerkt. Er is gekozen voor deze perspectieven aangezien ze passen binnen het paradigma dat het uitgangspunt van de scriptie vormt en de uitdagingen waarmee The NetForce wordt geconfronteerd in de zoektocht naar een effectieve organisatie.
2.3.2 De organisatie als brein
De metafoor van de organisatie als brein hangt nauw samen met de lerende functie van organisaties en de manier waarop verbindingen tot stand komen binnen de organisatie. Zoals beschreven laat Jacobs zien dat lerende organisaties binnen de huidige kenniseconomie noodzakelijk zijn om te kunnen blijven concurreren. Argyris en Schön (1978) introduceren het begrip ‘double-loop’ learning om aan te geven dat de lerende functie van organisaties ontstaat vanuit periodiek bediscussiëren van de gangbare processen. Daarbij gaat het erom dat er naast ‘single-loop’ learning waar alleen de middelen van het leren in het geding zijn, er ook wordt gelet op de doelstellingen waaraan de leereffecten worden afgemeten. De belangrijkste barrière waar in dit verband op gewezen wordt, is het feit dat er over het algemeen weerstand is tegen veranderingen en men dus niet bij voorbaat bereid is de huidige processen te heroverwegen.
Een ander aspect aan het brein als metafoor dat een interessant uitgangspunt vormt is dat er geen werkelijk midden of punt is vanuit waar alles geregeld wordt. Het brein is zowel generalist als specialist, informatie wordt op meerdere plaatsen opgeslagen en op diverse
Profiel van organisatie karakteristieken
Omgeving
Strategisch
Technologisch
Cultureel
Structuur
Management
Zeker en stabiel
Turbulent en onzeker Defensief
Operationeel Doelgericht
Pro-actief Creëren van lerende systemen
Routine Complex
Economisch/
instrumentele benadering werk
Zelf-
actualiserende houding t.o.v werk
Mechanistisch/
bureaucratisch
Organisch
Autoritair Democratisch
Organisationele subsystemen
Hst. 2 Netwerkorganisaties 21 manieren verwerkt. Het brein werkt vanuit de twee verschillende hersenhelften samen die elk hun eigen dominante rol hebben, net zoals de verschillende aspecten (strategie, structuur, cultuur en communicatie) binnen organisaties hun eigen rol hebben en tegelijk samen dienen te werken om effectief te kunnen opereren.
Als de organisatie als informatieverwerker wordt gezien dan kunnen we vaststellen dat dit nooit volledig op rationele basis kan gebeuren omdat we niet over volledige informatie kunnen beschikken (Simon 1947). Een groot militair strateeg in de tijd van Napoleon, Carl von Clausewitz, stelde vast dat de leider op het slagveld in staat moet zijn om op basis van onvolledige informatie een gedegen beslissing te nemen. De mate van onvolledigheid hangt nauw samen met de onzekerheid over de toekomst. Galbraith stelt vast dat bij grote mate van onzekerheid het moeilijker is om te werken op basis van standaardprogramma’s en routines.
Het samenspel binnen organisaties vraagt om een evenwichtige afstemming tussen de linker hersenhelft, waar de harde aspecten zoals strategie en structuur aan bod komen, de rechter hersenhelft zodat de intuïtieve en door cultuur gevormde worden elementen meegenomen in het beslissingsproces.
De huidige ontwikkelingen op het gebied van informatietechnologie maken het mogelijk om een groter deel van de hersenen actief bij het proces te betrekken doordat we minder afhankelijk worden van tijd en ruimte. In virtuele organisaties tracht men informatie vanuit alle individuen samen te brengen en te combineren waar mogelijk om een synergiewerking te realiseren. Beslissingen worden nog steeds gemaakt op basis van onvolledige informatie maar er zijn wel meer mogelijkheden om relatief snel aan meer informatie te komen ten behoeve van de beslissing (denk alleen maar aan de mogelijkheden die het Internet heeft gebracht).
Ten slotte wordt binnen dit perspectief een holografische voorstelling van de organisatie als brein gepresenteerd. Hiermee worden systemen bedoeld waarbij de eigenschappen van het geheel terug te vinden zijn in de afzonderlijke delen zodat het systeem de mogelijkheid heeft zelfsturend te operen en zichzelf kan regenereren. Voordat de organisatie als zelfsturende eenheid kan opereren dienen een aantal principes in acht te worden gehouden:
1. Build the whole into the parts (ontwerp het geheel bestaande uit gelijksoortige delen) 2. The importance of redundancy (het belang van ‘ruimte’ om te kunnen innoveren) 3. Requisite Variety (variatie is vereist)
4. Minimum Specifications (minimale specificaties) 5. Learn to learn (leren om te kunnen leren)
In het bijzonder zal het eerste principe worden toegelicht. Door de visie, waarden en gewenste toegevoegde waarde van de organisatie bij ieder individu te laten leven is men beter in staat de missie te volbrengen. Doordat je de cultuur bij een ieder laat leven is deze in staat zijn of haar mening er over te vormen. Er dient sprake te zijn van tweezijdige communicatie.
Daarnaast is het van belang dat organisaties worden ontworpen op een manier waarbinnen structuren zichzelf kunnen vermenigvuldigen. Iedereen vormt zijn eigen centrum en is tegelijk onderdeel van een groter geheel. De organisatie dient te worden opgebouwd uit verschillende specialisaties. Per project kan de rol van de medewerker verschillen. Zo wordt bijvoorbeeld bij het ene project gevraagd dat de medewerker als teamleider optreedt en bij het andere project als uitvoerder.
Het brein als metafoor heeft meer inzicht geboden in de verbindingen die ontstaan binnen organisaties. Tevens is een voorzet gedaan voor de voorwaarden waaraan moet worden voldaan om een lerende organisatie te ontwerpen met een zelfsturend karakter. Na deze metaforen is het interessant om een organisatievorm nader te bekijken. Mintzberg heeft verschillende organisatievormen ontwikkeld die zijn ontstaan uit de contingentietheorie.
Hst. 2 Netwerkorganisaties 22
2.4 De adhocratie
Binnen de verschillende paradigma’s die het denken over organisaties richting geven zijn theorieën voortgekomen waarvan er in de vorige paragraaf een aantal de revue zijn gepasseerd. Vanuit de metafoor waarbij de organisatie als organisme wordt beschouwd werd ingegaan op de contingentietheorie. Op basis van deze theorie zijn inzichten ontwikkeld die laten zien welke organisatievorm het beste past bij welke omgeving en op welke manier de configuraties van de organisatie op de omgeving kunnen worden aangepast. Mintzberg (1993) beschrijft een aantal ideaaltypen waarbij in dit verband zal worden in gegaan op de adhocratie gezien de overeenkomsten met de kenmerken van netwerkorganisaties.
De omgeving van een adhocratie wordt gekarakteriseerd als dynamisch en complex.
Dynamisch in de zin dat veranderingen onverwacht gebeuren en onvoorspelbaar zijn: van tevoren is geen patroon te herkennen. Hierdoor is het werk dat uitgevoerd dient te worden ook onvoorspelbaar en onzeker. Complexiteit van de omgeving geeft aan dat er veel hoogwaardige kennis nodig is om de markt en producten/ diensten te kennen. De voornaamste eigenschap van de structuur van de adhocratie is dat deze voortdurend verandert en in formele zin niet eens is vastgelegd. Het is een organische structuur waarin hoogopgeleide specialisten in voortdurend van samenstelling wisselende projectteams samenwerken om ‘innovatieve’
oplossingen voor klanten (of van de organisatie) te bedenken. De teams bestaan uit specialisten uit alle delen van de organisatie. Het voornaamste coördinatiemechanisme in de adhocratie is wederzijdse aanpassing, dat wil zeggen dat er weinig formalisatie bestaat.
Strategievorming binnen de adhocratie vindt plaats door voortdurende beslissingen en acties in de projecten: in het beste geval kan daarin achteraf een (consistent) patroon worden herkend. Managers binnen de adhocratie zijn voornamelijk bezig met het oplossen en voorkomen van conflicten van de diverse projectteams. Daarnaast is een belangrijke taak het onderhandelen en ‘verkopen’ van nieuwe opdrachten en projecten, die gezien de onvoorspelbaarheid en dynamiek van de omgeving slecht te plannen zijn. Een probleem dat hiermee samenhangt is de omgang met personeel waarvoor tijdelijk geen project beschikbaar is. Hiervoor moet een goede tijdsbesteding worden gevonden om motivatie, betrokkenheid en kennis op peil te houden.
Mintzberg geeft aan dat dit de organisatievorm is voor de tweede helft van de twintigste eeuw. Met name in relatief jonge bedrijfstakken zoals: reclame, automatisering, filmindustrie, etc. Netwerkorganisaties tonen veel overeenkomsten met het ideaaltype van de adhocratie. In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op de belangrijkste elementen die netwerkorganisaties kenmerken.
2.5 Definitie en kenmerken netwerkorganisaties
Het begrip ‘netwerkorganisatie’ explodeert. Het is een modewoord in de Nieuwe Economie (ook wel de kenniseconomie genoemd) geworden waar geen manager omheen kan. De netwerkorganisatie lijkt een wondermiddel dat alle kwalen kan verhelpen. The NetForce presenteert zichzelf ook als netwerkorganisatie waarbij de structuur van de organisatie wordt ingezet als concurrentiemiddel tegen de gevestigde orde. Voordat wordt ingegaan op de kenmerken van deze organisatievorm zal het begrip ‘netwerkorganisatie’ verder worden gedefinieerd.
Hst. 2 Netwerkorganisaties 23 Veel van de artikelen en boeken die ingaan op netwerkorganisaties hanteren een eigen uitleg of er is sprake van een nuanceverschil in de uitleg. Een netwerkorganisatie is in ieder geval:
een impliciet of expliciet samenwerkingsverband dat zich kenmerkt door semi-stabiele relaties tussen autonome organisaties of mensen (Pullens, 2000). Daarbij gaat het vaak ook nog om:
Een (herkenbare) gemeenschappelijke externe identiteit;
Een niet-hiërarchische relatie tussen netwerkpartners;
(Open) Informatie-uitwisseling met behulp van informatie en communicatie technologie (ICT);
Tijdelijke en unieke samenwerkingsvormen;
Het combineren van elkaars kerncompetenties en positionering in de markt.
Het werken als netwerkorganisatie kan ontstaan vanuit verschillende motieven. Het consultancybedrijf Eugenius heeft hiernaar onderzoek gedaan en zij beschrijven hieronder een aantal mogelijke redenen om te kiezen voor de netwerkorganisatiestructuur:
Delen van elkaars kennis en ervaring
Benutten van elkaars ondernemerschap en initiërend en innovatief vermogen Behoud van maximale flexibiliteit
Behoud van autonomie voor de deelnemers
Geen energieverspilling in overname-/fusie-/reorganisatieprocessen Mogelijkheid tot continu veranderen
Een kritische blik m.b.t. kwaliteit, kosten en toegevoegde waarde (moet steeds weer worden bewezen)
Maximale focus (van elke partner) op de klant
Het gebruikmaken van elkaars klantrelaties waardoor een bredere markt wordt bereikt Toegang tot een breder pakket van kerncompetenties voor klanten
Vertrouwde toeleveranciers
Interessante loopbaanperspectieven voor werknemers (honorering op basis van eigen ondernemerschap, initiatieven en innoverend vermogen)
De partners binnen een netwerkorganisatie zijn in beginsel zelf verantwoordelijk voor hun eigen aantrekkelijkheid voor de andere partners. Zij investeren elk voor zich en tezamen in het netwerk (in termen van geld, inbreng van relaties, tijd, e.d.) vanuit de verwachting dat op een zeker moment deze investering rendement oplevert. Er wordt hierbij vanuit gegaan dat de partners zorgvuldig omgaan met het geïnvesteerde. Zodra het vertrouwen weg is, zal men het netwerk verlaten.
Binnen een netwerkorganisatie hebben de mensen geen functie maar rollen. Deze rollen worden door henzelf worden bepaald op basis van ambities en talenten. Fred Pols, een van de oprichters van de succesvolle netwerkorganisatie The Vision Web (TVW) bevestigt dit in een interview in het blad Maatschappijbelangen (2000). Essentieel binnen het concept van TVW is het respecteren van elkaars talenten. Het mensbeeld vormt een voorname rol in de bedrijfscultuur van TVW. Pols: “We wilden een bedrijf creëren waarin mensen zo natuurlijk mogelijk kunnen functioneren, lekker in hun vel zitten en een grote mate van vrijheid, zelfwerkzaamheid en eigen verantwoordelijkheid hebben”. Een ander kenmerk is dat de grenzen vervagen van wat er binnen de organisatie van iemand verwacht wordt. Er zal meer onduidelijkheid ontstaan over het feit wat iemands taak is, wat zijn domein van gezag en verantwoordelijkheid is, waar zijn belang ligt en wat zijn identiteit binnen het geheel is. In een netwerkorganisatie is er vaak sprake van overlap tussen de verschillende gebieden.
Leiders en managers binnen netwerkorganisaties worden niet benoemd maar gekozen, ze zullen een draagvlak voor hun autoriteit moeten creëren, dit betekent dat hun ‘span of control’
