Bijlage 1 Organogram
Bijlage 2 P&C Cyclus
Beleids- cyclus
Strategisch Beleidsplan
PS/GS Sector Team Medewerker Voorjaarsnota
Begroting Sectorplan
Teamplan
Plannings- gesprek
Najaarsnota Teammarap
Sectormarap Sector-
marap Team- marap
Voortgangs- gesprek 2x
Algemene Beschouwingen Jaarverslag
Evaluatiegesprek Team-
rapportage
?? Marap
?? Marap
HR cyclusM Sector-
rapportage
Planning en Control
cyclus
Bij de provincie Fryslân is de HRM cyclus gekoppeld aan de Planning en Control (P&C) cyclus en deze vervolgens weer aan de beleidscyclus. Er moet meer aandacht worden besteed aan planning in de zin van 'wat wil de organisatie concreet bereiken, wat gaat ze daarvoor doen en wat gaat dat kosten'? Daarbij moet meer gerapporteerd en verantwoording afgelegd wordt in de zin van 'wat is er gedaan, is bereikt wat bereikt wilde worden en kost het niet meer dan het mocht kosten'?
De P&C cyclus is feitelijk niets meer dan een hulpmiddel binnen de beleidscyclus. Uiteindelijk draait het binnen het provinciale apparaat om het verwezenlijken van succesvol beleid. Deze beleidscyclus beslaat meerdere jaren. Er zijn hulpmiddelen nodig om tussentijds te kijken hoe de zaken er voor staan en zonodig bij te sturen. Hiervoor dient de P&C cyclus. Net zoals (totstandkoming en uitvoering van) beleid wordt opgedeeld in steeds kleinere brokken binnen de organisatie, moeten ook het peilen van de stand van zaken en bijstellen plaatsvinden op meerdere niveaus binnen de organisatie. Vandaar dat P&C instrumenten nodig zijn op verschillende niveaus. Feitelijk bestaan er vier onderling verbonden P&C cycli:
op het politiek/bestuurlijke niveau van de hele organisatie, op sectorniveau, teamniveau tot uiteindelijk het niveau van de individuele medewerker. Op dat laatste niveau vindt “P&C”
plaats via het Human Resource Management instrumentarium van jaargesprekken. Deze bestaan uit: plannings-, voortgangs-, evaluatie en beoordelingsgesprekken. Hier vallen dus eigenlijk twee cycli samen.
In vergelijking met de huidige documenten betekent dit dat planning & control meer gaat over de activiteiten, de resultaten, de effecten van beleid en de beleidsdoelen en minder dan voorheen over de middelen die daarvoor nodig zijn. Hieronder wordt de relatie tussen de HRM cyclus en de verschillende instrumenten weergegeven.
FUWAPROF
Door standaardisatie van en de algemenere functiebeschrijvingen wordt de mobiliteit bevorderd doordat gemakkelijk taakverschuivingen tussen medewerkers binnen een team en binnen functies kunnen plaatsvinden. Uiteraard betekent dit niet dat een ieder met een bepaalde functiebeschrijving ook geschikt is voor een functie met eenzelfde functiebeschrijving. De geschiktheid moet tevens blijken uit de match tussen gewenste competenties behorende bij een bepaalde functie en de bij de medewerker aanwezige competenties. Bij de provincie Fryslân worden de competenties echter niet zo instrumenteel toegepast en gaat het meer om de ontwikkeling van de medewerker tot een bepaald niveau.
Competentiemanagement
Het competentieprofiel wordt opgesteld aan de hand van de resultaatgebieden die opgenomen zijn in de nieuwe functiebeschrijving en het teamplan. Op basis van de resultaatgebieden in de functiebeschrijving, worden prestatie-indicatoren geformuleerd die als uitgangspunt dienen voor de te formuleren kerncompetenties per functiecategorie.
Competentiemanagement is een goed hulpmiddel om de kwaliteit van medewerkers en organisatie te verbeteren. Competentiemanagement slaat een brug tussen de missie, visie en strategie van de organisatie enerzijds, en de competenties die nodig zijn in specifieke functies anderzijds.
De provincie voert een competentieprofiel in dat bestaat uit 5 competenties. Dit zijn 2 organisatiecompetenties, te weten ‘doelgericht handelen’ en ‘Frysk’. Daarnaast zijn er 3 kerncompetenties per functiecategorie.
De competentieprofielen van de provincie Fryslân zullen op termijn gaan bestaan uit 8 à 9 competenties. Teams zullen worden uitgenodigd de profielen aan te vullen met teamcompetenties en functiespecifieke competenties.
POP
Het PersoonlijkOntwikkelingsPlan (POP) is een instrument dat speciaal ontwikkeld is om medewerkers te ondersteunen bij het maken van afspraken in de planningsgesprekken. Het format POP bestaat uit twee delen.
• Het eerste deel kan de medewerker jaarlijks gebruiken om de eigen ontwikkeling in competenties in te schatten en om zich voor te bereiden op de gesprekken met de leidinggevende. Ook de competentiemeter is een hulpmiddel om de ontwikkeling in competenties in te schatten.
• Het tweede deel van het POP richt zich meer op de middellange termijn. Dat gaat in op de loopbaanontwikkeling van de medewerker. Ook hier zijn vragen opgenomen over competenties
Jaargesprekken
De gesprekken binnen de HR cyclus zijn een belangrijk middel in het mobiliteitsbeleid. In het planningsgesprek kunnen de kennis en vaardigheden van de medewerker besproken worden
en kan de medewerker zijn of haar loopbaanwensen te kennen geven. Hierna volgen het voortgang- en evaluatiegesprek. In het beoordelingsgesprek wordt de medewerker beoordeeld op het nakomen van de afspraken in het planningsgesprek.
Het POP speelt hierbij een belangrijke rol. Dit wordt aan de HR cyclus gekoppeld. Hierdoor wordt loopbaanplanning of opleidingsbehoefte een standaard onderdeel van de HR cyclus.
Dit betekent dat de leidinggevende die een gesprek met de medewerker voert, verplicht is om dit onderdeel met de medewerker te bespreken. Dit is van belang om een open dialoog te creëren tussen de medewerker en de leidinggevende. Soms ligt er een drempel bij de medewerker om vrijuit over allerlei zaken te spreken.
Beloning
In 1998 is er een onderzoek geweest onder leidinggevenden. Zij bleken grote behoefte te hebben aan een beloningssysteem met flexibiliteit. Zij willen ‘bewust belonen’ en zo een aantrekkelijke werkgever zijn voor zowel het huidige als het nieuwe personeel.
In het beoordelingsgesprek met de medewerker aan het eind van het jaar beoordeelt de leidinggevende of de medewerker zich aan de afspraak heeft gehouden met betrekking tot de afgesproken ontwikkeling op de competenties. De gewenste resultaten staan beschreven in het verslag van het planningsgesprek, in het teamplan en met toegenomen abstractie ook in het sector- en concernplan. Aansluitend stelt de leidinggevende vast met welk percentage structurele beloning wordt gewaardeerd. Afhankelijk van de prestatie kunnen medewerkers 1,3 of 6% loonsverhoging krijgen.
Bijlage 3 interviewvragen
Omgeving en strategie
1. Wat verstaat u onder het loopbaanbeleid?
2. Waar komt volgens u de aandacht voor het loopbaanbeleid vandaag?
3. Welke ontwikkelingen in de omgeving zijn van invloed op het loopbaanbeleid?
(DEPEST)
4. Wat is het doel van het loopbaanbeleid?
5. Kunt u vertellen hoe het er bij u op de afdeling aan toe gaat op het gebied van loopbaanbeleid?
6. Waar vindt u dat het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân aan zou moeten voldoen?
Personeelsinstrumenten
7. Welke instrumenten worden in het kader van loopbaanbeleid toegepast? Kunt u hier iets over vertellen?
8. Heeft u ook nog behoeften op dit gebied?
9. Waar wordt u op beoordeeld in uw werk? Komt loopbaanontwikkeling daar ook in voor? Heeft deze beoordeling ook consequenties?
Beïnvloeding vraagkant
10. Kunt u iets vertellen over doorstroom van medewerkers?
11. Wat vindt u van de mobiliteitsmogelijkheden bij de provincie Fryslân?
12. Heeft u in dit kader behoefte aan een bepaalde vraagkant van de interne organisatie?
(functieroulatie, taakverbreding, stagelopen, projectmatig werk, mentoren/coaches, demotie, promotie)
Taken en verantwoordelijkheden
13. Hoe zijn de taken en verantwoordelijkheden op het gebied van loopbaanbeleid op dit moment verdeeld?
- Wat zijn de verantwoordelijkheden van het management?
- Welke verantwoordelijkheden hebben de leidinggevenden?
- Welke verantwoordelijkheden heeft P&O?
- Welke verantwoordelijkheden hebben de “gewone” medewerkers?
14. Op welke manier worden personen en afdelingen in staat gesteld om deze taken en verantwoordelijkheden te vervullen?
15. Heeft u nog wensen op het gebied van taken en verantwoordelijkheden? Zo ja, zou u deze kunnen toelichten?
Systemen
16. Ontvangt u informatie over het loopbaanbeleid? en heeft u hierdoor inzicht in wat er speelt bij de provincie Fryslân?
-Zo ja?
- Waarover (inhoud, richtlijnen, mogelijkheden)?
- Hoe gebeurt dit (kanalen)?
- Hoe vaak ontvangt u hierover informatie?
- Bent u hier tevreden over?
-Bij redelijk of nee,
-Wat zou volgens u beter kunnen?
Skills
17. Kunt u iets vertellen over hoe er binnen de organisatie wordt geleerd? Kunt u voorbeelden geven over gedragsverandering en hoe daar mee omgegaan wordt?
Structuur
18. In hoeverre wordt het nemen van besluiten gedelegeerd aan lagere niveaus?
19. In hoeverre worden medewerkers betrokken bij het besluitvormingsproces?
20. In welke mate zijn de taken van de organisatie opgesplitst in afzonderlijke werkzaamheden? Bij een sterke specialisatie voert een werknemer slechts een beperkt aantal taken uit.
21. In hoeverre is de inhoud en de manier waarop het werk wordt uitgevoerd van te voren vastgelegd en beschreven?
Cultuur
22. In hoeverre speelt de cultuur van de provincie Fryslân een rol bij de houding t.o.v.
loopbaanbeleid?
23. er volgen nu enkele vragen over de organisatiecultuur van de provincie Fryslân. Ik noem steeds twee tegenstellingen en zou graag willen dat u aan zou willen geven waar u de organisatie plaatst met een korte toelichting.
Inspanningen vermijden Maximale inspanning
Risico’s vermijden Op gemak in risicovolle situaties Elke dag zo’n beetje hetzelfde Elke dag een nieuwe uitdaging
Rekening houden met persoonlijke problemen Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen
Rekening houden met welzijn van medewerkers Alleen interesse in het werk
Beslissingen worden in groepen genomen Beslissingen worden individueel genomen Medewerkers identificeren zich met de organisatie Medewerkers identificeren zich met hun
werk of beroep
Normen van het werk gelden ook thuis Privé-leven is ieders eigen zaak Niet ver vooruitdenken Jaren vooruitdenken
Leidinggevenden en medewerker spreken elkaar Ze ontwijken gesprekken over zulke aan op zaken die niet naar tevredenheid onderwerpen
verlopen
Leidinggevende en medewerker kunnen Leidinggevende en medewerker wederzijdse verwachtingen openlijk bespreken bespreken hun wederzijdse verwach- als het om werkzaamheden gaat tingen eerder met collega’s, het
loopbaancentrum, personeelsconsulent.
Men houdt zich bij benadering aan regels Men houdt zich stipt aan regels Men is zich weinig bewust van kosten Men is kostenbewust
Grappen maken over bedrijf en werk Serieus praten over bedrijf en werk Tegemoet komen aanwensen van de klant Correct toepassen van procedures Resultaten belangrijker dan procedures Procedures belangrijker dan resultaten
BEDANKT VOOR UW MEDEWERKING!!!!
Bijlage 4 uitwerking interviews Doel van het loopbaanbeleid
Wat het doel van het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân is, is niet bekend.
Geïnterviewden moesten lang nadenken voordat er wat uitkwam en 2 leidinggevenden gaven aan dat ze het eigenlijk echt niet wisten en bedachten toen ter plekke iets. Bij alle geïnterviewden kwam naar voren dat er gekeken moest worden naar de potentie van de medewerker, omdat dit de belangrijkste asset is en medewerkers behoefte hebben aan een loopbaanbeleid. Na door te vragen kwam er dan naar voren dat het is om mensen meer flexibel te maken en omdat je er anders zo afhankelijk van wordt en omdat ze zo meer van de organisatie weten. Opvallend vond ik dat slechtst 2 medewerkers van P&O aangaven dat het aansluiting moet vinden bij de organisatiedoelen. Breder inzetbaar en flexibeler werd vaak in een adem genoemd met inspelen op ontwikkelingen in de omgeving. Ik weet niet of dit laatste naar voren was gekomen als ik niet eerst vragen had gesteld over de omgeving.
Hoe je door je loopbaanbeleid in kunt spelen op een veranderende omgeving vonden de leidinggevenden ook een moeilijke vraag.
Hieronder geef ik schematisch weer, hoe de vraag beantwoord is.
Doel van het loopbaanbeleid
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Inspirerende werkomgeving
Flexibiliteit en slagvaardigheid
Externe oriëntatie
Regel uit CAP akkoord nakomen
Produktiviteit vergroten
Antwoorden
Scores
Waar zou het loopbaanbeleid aan moeten voldoen?
Bij de vraag waar het loopbaanbeleid bij de provincie Fryslân aan zou moeten voldoen, werden verschillende antwoorden gegeven. Bijna iedereen gaf aan dat er meer geld beschikbaar zou moeten zijn voor opleiden of voor het opvullen van de gaten die ontstaan doordat medewerkers tijdelijk ergens anders een functie bekleden. Twee van de vier medewerkers van P&O vonden niet dat er extra geld moest komen voor opleidingen. Ze wilden dat er meer mogelijkheden kwamen voor on the job leren. Dit leren is veelal veel
effectiever en kost minder geld. Uit alle antwoorden kwam naar voren dat men meer centrale sturing en overzicht wil. Dit kwam naar voren in dat men wil weten welke opleidingen gevolgd worden binnen de organisatie, waar de toekomstige personeelsbehoefte ligt en waar de pieken en de dalen zitten, zodat er beter gematched kan worden. Zowel de medewerkers van P&O als de leden van de OR en een leidinggevende vonden dat het loopbaancentrum met resultaten moet komen. Het is nu niet bekend wat het loopbaancentrum precies doet en hoe succesvol het is. Een lid van de OR en een leidinggevende gaven aan dat als er bijvoorbeeld een plaats boven de formatie werd gecreëerd, de doorstroom beter te realiseren was. Men gaf ook aan dat er wat moest veranderen op het gebied van de werving en selectie. Loopbaankandidaten zouden niet de hele selectieprocedure door als ze al een opleiding hebben gevolgd en stage gelopen hebben om een bepaalde functie te krijgen. Zoals het nu gaat, betekent het dat ook medewerkers die nooit eerder belangstelling getoond hebben voor de functie in aanmerking kunnen komen. Dit komt echter bij de personeelsinstrumenten aan bod.
Hieronder geef ik de verschillende antwoorden weer.
Personeelsinstrumenten
Er zijn verschillende instrumenten die ingezet worden bij het loopbaanbeleid. Er wordt vooral veel gedaan aan opleiding en vorming. Ook het loopbaancentrum is een belangrijk instrument voor het loopbaanbeleid evenals de jaargesprekken. Medewerkers P&O noemden
welke behoeften zijn er?
01 23 45 67 89 1011 1213 1415
Overzicht over mogelijkheden Matching meer mogelijkheden om buiten het team te kijken meer middelen resultaten plaats boven formatie
Antwoorden
Scores
nog de mentorenpool. Mogelijkheden voor stagelopen, kinderopvang en de mentorenpool werden tot slot genoemd. Leidinggevenden gaven aan dat ze op zich geen behoefte hebben aan meer instrumenten, maar wel aan meer overzicht d.m.v. een personeelsplanning. Ze willen overzicht in waar de pieken en de dalen zitten, welke opleidingen gevolgd (kunnen) worden en waar ze medewerkers naar toe kunnen ontwikkelen. De leden van de OR gaven aan dat medewerkers ook niet altijd op de hoogte zijn van de mogelijkheden. Uit de interviews kwam tenslotte naar voren dat het loopbaancentrum niet altijd een even goede naam heeft. Er gaan toch vooral kneusjes naar toe en medewerkers die aangeven iets anders te willen worden wel met argwaan bekeken. De geïnterviewden gaven, net als bij bovenstaande aan dat ze meer overzicht willen over het geheel. Meer overzicht over de mogelijkheden en de opleidingen. Opleidingen moeten beter gematched worden met andere onderdelen, meer gericht op het ontwikkelen van competenties en bij de werving en selectieprocedure zouden loopbaankandidaten voorrang moeten krijgen boven “gewone”
kandidaten. Ook zouden medewerkers tests op intranet/internet moeten kunnen doen om zo te kunnen zien waar ze goed in zijn en of ze nog wel op de goede plek zitten. Omdat eigenlijk iedereen behoefte had aan deze dingen, zet ik ze niet in een grafiek. Een van de leidinggevenden gaf nog een afwijkend antwoord. Zij vond dat leidinggevenden een voorbeeldfunctie moeten hebben en dat ze hetzelfde behandeld zouden moeten worden als een medewerker. Ook een leidinggevende zou de jaargesprekken cyclus met het sectorhoofd moeten doorlopen.
Verantwoordelijkheden
Bij de vraag over de verantwoordelijkheden werden de huidige en gewenste verantwoordelijkheden wel eens door elkaar gehaald. Men ging snel over op hoe het eigenlijk zou moeten. Dan werd aangegeven dat dat er niet was. Bij deze uitwerking ga ik dan ook in op de behoeften op het gebied van verantwoordelijkheden.
Medewerkers zouden meer mogelijkheden moeten hebben om zelf initiatief te kunnen nemen. Hierbij werd gedacht aan e-HRM. Als medewerkers beter weten wat de mogelijkheden zijn, kunnen ze het dialoog aangaan met hun leidinggevende. P&O moet rapporteren wat de effecten zijn en aan medewerkers en leidinggevenden rapporteren over adviezen van het loopbaancentrum. Er zou meer een centraal P&O moeten zijn en niet iedereen die zich overal wat mee bemoeit. Dit sectorhoofd verwees naar de personeelsconsulenten en het loopbaancentrum. Soms doet de een iets en de andere keer een ander, verder is P&O niet altijd even eenduidig over regelingen en beleid. P&O zou centraal de gegevens moeten verzamelen, zodat er beter gematched kan worden.
Men heeft behoefte aan een meetinstrument. Er zijn geen doelstellingen van het loopbaanbeleid en hoe dit zich verhoudt tot de doelen op het gebied van werkresultaten.
Gewenst is controle op de doelen met monitoring en beschikbaar stellen van middelen.
Leidinggevenden zouden dan ook afgerekend moeten kunnen worden op de doelen. P&O zou knelpunten aan moeten dragen en adviseren aan de directie. De directie zou aan het lijnmanagement moeten uitleggen wat de knelpunten zijn en wat beter moet.
De houding van het MT en leidinggevenden moet veranderen. Ze moeten aangeven dat het niet erg is als mensen weggaan, dat het juist gewenst is. Hiernaast moet het MT de strategie van het loopbaanbeleid vaststellen samen met P&O.
Over wie wat zou moeten doen, was iedereen het redelijk eens. Soms werd het accent wel eens wat anders gelegd, maar het kwam op hetzelfde neer. Deze vraag is moeilijk in een grafiek te zetten, omdat de antwoorden wel dezelfde intentie hadden, maar erg verschillend zijn.
Structuurkenmerken
Leidinggevenden gaven aan dat medewerkers betrokken worden in de besluitvorming. 2 van de 4 medewerkers van P&O vinden dat dit wel wat meer zou kunnen. Ook de leden van de OR vinden dat medewerkers meer bij de besluitvorming betrokken zou moeten worden.
Iedereen is het er over eens dat vooral de medewerkers in de hogere functies veel vrijheid hebben in handelen. De medewerker heeft over het algemeen veel vrijheid in hoe hij het werk organiseert. Bij de meeste uitvoerende functies ligt het meer vast. Het ligt bijvoorbeeld vast hoe hoog het gras gemaaid moet worden.
De werkprocessen liggen vast en worden ook zoveel mogelijk vastgelegd in de Administratieve Organisatie (AO’s). De reden dat men hiermee is begonnen, is dat er veel mensen vertrekken vanwege de vergrijzing en je dan alle kennis kwijt bent. Daarom moet het zoveel mogelijk vastgelegd worden.
Het werk is over het algemeen vrij specialistisch. Medewerkers hebben lange opleidingen gevolgd. Dit is helemaal het geval bij de meer uitvoerende sectoren Verkeer & Waterstaat.
Als voorbeeld werd de hydroloog gegeven.
Leren
Deze vraag werd over het algemeen als erg moeilijk ervaren. Leidinggevenden konden er moeilijk voorbeelden van geven. Als voorbeeld werd gegeven dat het werken bij de overheid de laatste jaren erg is veranderd. De maatschappij verandert en daar moet je als organisatie op inspelen. Door de reorganisaties raakt men er steeds meer aan gewend.
Bij Verkeer en Waterstaat worden mensen aangenomen op het feit dat ze buiten gebaande paden treden. Ook werd het voorbeeld genoemd van de ISO certificering. Hierdoor liggen de werkprocessen vast. Nadat medewerkers een nieuwe opdracht krijgen, wordt deze informatie vergeleken met de informatie die vastligt. Als er belangrijke afwijkingen zijn, kunnen ze correcties toepassen, maar er wordt geen link gelegd met het veranderen van de strategie of doelstelling. Er wordt alleen gekeken naar het leerproces dat resulteert in het beter benaderen van de doelstelling of uitvoering van de strategie. Er is dan ook geen sprake
van dubbelslag leren. Door de verschillende reorganisaties van de laatste jaren leren medewerkers wel dat de organisatie zich aan moet passen aan de omgeving. En ze raken er steeds meer aan gewend. Doordat bij de provincie Fryslân een hokjescultuur heerst en medewerkers vooral binnen hun eigen afdeling denken, kan er bijna geen dubbelslag leren ontstaan. Er wordt niet nagedacht over achterliggende normen. Echter vooral de uitvoerende sectoren gaan steeds meer in samenwerking met externe organisaties bespreken wat er van de provincie verwacht wordt en hoe ze dit het best kunnen bereiken. Bij de werving en selectie wordt er ook aandacht besteed aan het denken buiten gebaande paden voor de hogere functies.
Bij P&O werd aangegeven dat het merendeel van het leren enkelslag is. Hoe er met de ISO certificering wordt omgegaan, wordt als enkelslag beschouwd. Bij P&O wil men wel meer toe naar dubbel en drieslag leren toe. Er moet dan wel veel meer tussen afdelingen samengewerkt worden en met externe organisaties.
Cultuur
Een belangrijke waarneming is dat binnen de provincie sprake is van een uiterst loyale cultuur. Er wordt geen nee gezegd. Daarnaast wordt uitstel en het niet nakomen van afspraken geaccepteerd. Men is erg lief voor elkaar. Elkaar professioneel aanspreken en ondervragen is er niet bij. Kritiek wordt niet gezien als een waardevol advies of als een mogelijkheid tot het geven van feedback. Er is veel belang bij het wollig benoemen/
beschrijven van zaken. Dit laat ruimte open voor interpretatie waardoor iemand niet eenvoudig op fouten kan worden aangesproken. Vaagheid wordt ook onderling naar elkaar geaccepteerd. Dit doet zich voor onder elkaar, tussen de onderdelen en tussen de verschillende sectoren. Er wordt niet scherp doorgevraagd. Het niet nakomen van afspraken is een logisch gevolg hiervan. Het ontbreekt aan een veilige vertrouwde omgeving om dit gedrag ten opzichte van elkaar te ontwikkelen. Hierdoor raakt men in een vicieuze cirkel.
De cultuur geef ik hier schematisch weer.
Procesgericht Resultaatgericht
Risico’s mijdend Op gemak in risicovolle situaties Zo weinig mogelijk inspannen Uiterste best doen
Elke dag zo’n beetje hetzelfde Elke dag een nieuwe uitdaging
Mensgericht Werkgericht
Rekening houden met persoonlijke problemen Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen
Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn Uitsluitend interesse in het werk
van werknemers dat wordt afgeleverd
Nemen van beslissingen door groepen Nemen van beslissingen door individuen
Organisatiegebonden Professioneel
Zich identificeren met hun eenheid Zich identificeren met hun beroep Normen van het werk gelden ook thuis Privé-leven is ieders eigen zaak Niet ver vooruit denken Jaren vooruitdenken
Open systeem Gesloten systeem Medewerkers spreken leidinggevenden aan Medewerkers vermijden lastige
gesprekken
Medewerkers vertellend de leidinggevende Medewerkers vertellen eerder hun open wat hen bezig houdt collega’s, personeelsconsulent,
Wat Oars wat hen bezig houdt
Strakke controle Losse controle Zich bewust van kosten Zich niet bewust van kosten
Zich strikt houden aan regels Zich bij benadering houden aan regels
Serieus praten over bedrijf en werk Grappen maken over bedrijf en werk
Pragmatisch Normatief
Tegemoetkomen aan wensen klant Correct toepassen van procedures
Resultaten belangrijker dan procedures Procedures belangrijker dan Resultaten
= Uitvoerende sectoren = Overige sectoren
Tijdens de interviews kwam ik erachter dat er verschil is tussen de uitvoerende en de overige sectoren. Door deze uiteenzetting heb ik dat nog duidelijker kunnen maken. De uitvoerende sectoren zijn meer resultaatgericht en kennen een meer open cultuur. Volgens medewerkers P&O doen medewerkers bij de provincie Fryslân erg hun best, maar is vaak niet bekend wat het resultaat van het werk moet zijn en is dat de reden dat mensen het druk hebben. De uitvoerende sectoren kennen een strakke controle wat ook wel moet in die sectoren, omdat het om geld draait en men niet zomaar te laat mag komen op een vergadering, omdat dat tijd kost en tijd is geld. Deze uitvoerende sector is ook veel meer bezig met het tegemoetkomen aan de wensen van de klant. De procedures zijn hierbij echter wel belangrijk, omdat ook GS een klant is van de provincie Fryslân en die wil dat de procedures gevolgd worden. De hele organisatie wil wel meer richting de kant dat resultaten belangrijker zijn dan procedures. Door de invoering van de Planning & Control cyclus (P&C) is hier al een begin mee gemaakt, omdat er hierdoor meer wordt gestuurd op de output in plaats van het volgen van de procedures. De organisatie is over het algemeen sterk mensgericht. Het lijkt soms wel een huwelijk, gaf een geïnterviewde aan. Medewerkers zijn zowel gebonden aan de organisatie als aan hun beroep. Medewerkers identificeren zich sterk met hun afdeling, er heerst een hokjescultuur. Medewerkers hebben lange opleidingen gevolgd en hebben vaak vrij specialistisch werk, waardoor ze niet snel een andere functie willen. De controle is over het algemeen redelijk los. Men werkt bij de provincie en geld maakte nooit wat uit. Het ging vooral om de inhoud en de kwaliteit. Medewerkers vinden dat wat ze doen ook nuttig en snappen niet altijd dat het niet meer mag kosten. Aangegeven werd dat dit niet meer zo werkt, omdat er zuiniger met geld omgegaan moet worden wegens bezuinigingen.
