Via training &
competentie-management naar
productiviteitsverhoging?
Ralph Branderhorst
Brussel, juli 2006
Via training & competentiemanagement naar productiviteitsverhoging
? RALPH BRANDERHORST Studentnummer: 1081039 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Landleven 5 9711 GA Groningen Tel.: 0031-50-5274559 e-mail: r.a.branderhorst@student.rug.nl e-mail optioneel: ralph.branderhorst@be.henkel.comInterne Afstudeerbegeleiders: dr. P. van der Meer
dr. B.J. Pennink Stageinstelling/Begeleiders
Henkel Belgium NV S. Vandegaart: HR-Professional
S. Cadron: HR-Manager België & Luxemburg Havenlaan 16
1080 Brussel tel.: 0032-24212723
INHOUDSOPGAVE ... 3 MANAGEMENTSAMENVATTING... 4 VOORWOORD ... 5 HOOFDSTUK 1 INLEIDING... 6 1.1 Bedrijfsomschrijving... 6 1.3 Henkel opleidingen... 7 1.4 Feedback Seminar ... 8 1.5 Probleemstelling ... 9 1.6 Opbouw rapport ... 10
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER ... 11
2.1 Human Capital theory ... 11
2.2 Effectiviteit en efficiëntie ... 14
2.3 Dollarcriterium methode ... 15
HOOFDSTUK 3 OPZET ONDERZOEKSUITVOERING ... 19
3.1 Onderzoeksontwerp ... 19 3.2 Enquête... 20 3.3 Onderzoeksgroepen... 23 3.4 Aanvangsvariabelen ... 24 3.5 Meetmomenten ... 25 3.6 Toenmeting... 25 3.7 Covariantie analyse ... 26 3.8 Dollarcriterium methode ... 27 HOOFDSTUK 4 KOSTENMODEL ... 28 4.1 Integraal kostenmodel... 28 4.2 Directe kosten ... 29 4.3 Indirecte kosten ... 29 4.4 Ontwikkel- en administratiekosten... 30 HOOFDSTUK 5 ONDERZOEKSRESULTATEN ... 32 5.1 Respons onderzoeksgroepen... 32
5.2 Vergelijking van de 3 onderzoeksgroepen ... 32
5.3 Onderzoeksresultaten (toenmeting, nameting 1, nameting 2)... 33
5.4 Evolutie onderzoeksgroepen... 37
5.5 Covariantie analyse ... 40
5.6 Effectberekening... 41
5.7 Rendement ... 41
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE & REFLECTIE ... 43
6.1 Conclusies... 43
6.2 Theoretische consequenties ... 45
6.3 Praktische consequenties ... 46
6.4 SWOT-analyse... 48
LITERATUURLIJST ... 52
BIJLAGE 1: TRAININGSMATRIX BENELUX
BIJLAGE 2: VOORBEELD ENQUETE
BIJLAGE 3: STANDAARDDEVIATIE & CORRELATIE COEFFICIENT
BIJLAGE 4: COVARIANTIE ANALYSE
MANAGEMENTSAMENVATTING
Bij het Henkel Human Resources Management bestaat de behoefte om rendementscijfers van opleidingen te verkrijgen. Met behulp van deze cijfers kan beoordeeld worden of de investeringen in opleidingen lonen en of deelnemers aan opleidingen productiever worden. Vandaar dat de onderzoeksvraag luidt: “wat is het rendement (opbrengsten – kosten) van het Feedback Seminar?”
Besloten is in dit onderzoek de productiviteit van deelnemers aan het Feedback Seminar af te meten aan scores op de 12 Henkel competenties.
In het onderzoeksontwerp wordt op 3 momenten gemeten wat de scores op de 12 competenties van de deelnemers aan dit onderzoek zijn.
Als dataverzamelingsmethode is gekozen voor een enquête die de ontwikkeling van de 12 competenties van de onderzoeksdeelnemers op de 7punts Henkel-schaal weergeeft op de 3 genoemde meetmomenten.
De enquête is aan zowel de deelnemers van het Feedback Seminar uitgedeeld als aan een vergelijkingsgroep (die het Feedback Seminar niet gevolgd heeft). Op deze manier kan bepaald worden of het daadwerkelijk het Feedback Seminar is dat tot de ontwikkeling van de 12 competenties leidt en het niet aan andere factoren ligt.
Vervolgens is er in de enquête een onderscheid gemaakt tussen vragen die op kwaliteit en resultaat van het werkgedrag toetsen. Met behulp van dit onderscheid kan met grotere
zekerheid gezegd worden of het de ontwikkelde competenties zijn die voor een beter resultaat (hogere productiviteit) in het werkgedrag gezorgd hebben.
De via de enquête verkregen competentiescores worden omgezet in een financiële term om zo het rendement van het Feedback Seminar te bepalen. In dit onderzoek is hiervoor de dollarcriterium methode gebruikt.
Uit de resultaten kwam naar voren dat de deelnemers aan het Feedback Seminar meer vooruit zijn gegaan op de 12 competenties dan de personen uit de vergelijkingsgroep. Met behulp van een hoge correlatiecoëfficiënt is eveneens bewezen dat het de ontwikkelde competenties zijn die tot een hogere productiviteit geleid hebben.
Na omzetting van deze hoger geconstateerde productiviteit in een monetaire term en na aftrekking van de kosten is uiteindelijk een rendement van het Feedback Seminar van 34.934 € vastgesteld.
VOORWOORD
Deze scriptie is het resultaat van mijn, bij Henkel, verrichte afstudeeronderzoek. Met dit onderzoeksverslag rond ik mijn studie Bedrijfskunde, met als afstudeerrichting HRM, aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG) af.
Door het uitvoeren van dit onderzoek heb ik kennis gemaakt met vele, voor mij nieuwe, aspecten van onderzoek doen en tegelijkertijd heb ik erg interessante praktijkervaring opgedaan bij Henkel waar ik tot mijn grote plezier nu nog steeds actief ben in een vaste betrekking op de HR-afdeling te Brussel.
Hiervoor zou ik graag een aantal mensen willen danken. Allereerst wil ik Stéphan Vandegaart en Stéphane Cadron danken voor de begeleiding gedurende de maanden dat ik stage liep. Zij hebben mij altijd de ruimte gelaten om zelfstandig mijn onderzoek uit te voeren, maar stonden wel altijd klaar voor de nodige ondersteuning. Maar ook de rest van mijn directe HR-collega’s hebben ervoor gezorgd dat mijn stageperiode een leuke tijd is geworden.
Mijn universiteitsbegeleiders Peter van der Meer en Bart-Jan Pennink wil ik graag danken voor de inhoudelijke ondersteuning bij het schrijven van mijn scriptie. Vooral de concrete commentaren op mijn conceptieversies waren erg constructief.
Aangezien er met het afronden van mijn scriptie ook een einde komt aan mijn studententijd wil ik tot slot nog een aantal mensen in het bijzonder bedanken. Beginnende met mijn ouders die gedurende mijn hele (“lange”) studieperiode achter mij hebben gestaan en alles mede hebben mogelijk gemaakt wat ik heb willen doen. Bedankt mam en pap!
Aussi je voudrais dire un petit mot de merci, ou en fait un gran mot de merci a ma seul vrai petite biche; Marie Jacquel-Blanc. Elle m’a toujours donné conseil avec le contenu de ma thèse. Mais plus important pour moi c’est que elle a resté ici; a Bruxelles. Merci beaucoup pour ca cherie!
Tot slot wil ik ook graag mijn kameraden en andere vrinden en vriendinnen bedanken voor de fantastische tijd in Groningen.
Juli 2006,
HOOFDSTUK 1 INLEIDING
In paragraaf 1.1 zal eerst de Henkel Groep en meer specifiek Henkel Benelux worden beschreven.
Paragraaf 1.2 beschrijft opleidingen in een algemeen kader.
Vervolgens wordt in paragraaf 1.3 de situatie zoals die nu binnen de Henkel Groep is op gebied van opleidingen geschetst.
Daarna wordt het Feedback Seminar nader bekeken in paragraaf 1.4.
In paragraaf 1.5 zal de probleemstelling, bestaande uit een doel- en vraagstelling voor dit onderzoek worden geformuleerd.
Tot slot zal in paragraaf 1.6 de verdere opbouw van dit rapport; bestaande uit diverse hoofdstukken worden gegeven.
1.1 Bedrijfsomschrijving
De Henkel Groep bekleedt een vooraanstaande positie op de markt van merkproducten en in het segment van de technologie. De activiteiten inzake merkartikelen zijn onderverdeeld in drie activiteitensectoren: Laundry & Home Care (was- en reinigingsmiddelen), Cosmetics/Toiletries (cosmetica- en verzorgingsproducten) en Consumer and Craftsmen Adhesives (kleefstoffen voor de particulier en de professional). Henkel Technologies beheert de industriegerelateerde systeemactiviteiten van het bedrijf aan de hand van drie afdelingen: Industrial Adhesives (kleefstoffen en mastiek voor bijna alle industriele toepassingen), Engineering Adhesives (Loctite-kleefstoffen voor markten zoals elektronica, auto’s, lucht- en ruimtevaart, biomedische sector) en Surface Technologies (diensten, systemen en producten voor de ondernemingen die metalen en plastic oppervlakken van een afwerkinglaag voorzien). Het hoofdkantoor van de Henkel Groep bevindt zich in Düsseldorf. De onderneming heeft dochterondernemingen in meer dan 125 verschillende landen overal ter wereld – met een totaal van meer dan 50.000 werknemers waarvan ongeveer 75% van het personeelsbestand buiten Duitsland werkt.
De activiteiten in België worden aangestuurd vanuit het hoofdkwartier te Brussel (470 werknemers). De organisatie opereert als één entiteit binnen de Benelux met ruim 950 medewerkers. Binnen de Belgische en Nederlandse organisatie zijn er business units in Brussel en Nieuwegein gericht op de marketing, verkoop, logistiek en staffuncties. In Boortmeerbeek en Kampenhout zijn er opslagruimtes en in Genk en Amersfoort werken medewerkers in technische productie omgevingen. Te Foetz (Luxemburg) worden er vaatwastabletten geproduceerd.
Dit onderzoek vindt plaats binnen Henkel Benelux; hier heeft het HR Management een uitgebreid gamma aan opleidingen waaraan verschillende soorten medewerkers kunnen deelnemen.
1.2 Opleidingen
Competenties en trainingseffectiviteit zijn steeds populairdere termen binnen de wetenschap en er wordt meer en meer over geschreven en onderzoek naar gedaan. Binnen de studie Bedrijfskunde in Groningen en dan met name in de specialisatie HRM zijn er weinig vakken waarbij de woorden competentie en opleiding nooit genoemd zijn. Het is mede daardoor dat het onderwerp van dit onderzoek erg goed aansluit bij de afstudeerrichting HRM.
Echter ook maatschappelijk is er steeds meer aandacht voor de bedrijfsopleidingen. Men krijgt door dat als je mee wil in deze snel veranderende tijden je dan via opleidingen in werknemers zal moeten investeren. Maar de vraag die nu rijst is, of de investeringen uiteindelijk wel de gewenste effecten opleveren. Dit is in ieder geval bij Henkel een actueel issue. Het onderzoek dat uitgevoerd zal worden is dan ook zeker van belang voor de organisatie.
In deze tijd verouderen bestaande producten en diensten steeds sneller. Om een blijvend competitief voordeel te behalen moet men vernieuwend, slagvaardig en flexibel zijn. Dat is alleen mogelijk wanneer organisaties iedere keer opnieuw leren van hun ervaringen en deze goed weten te gebruiken. Voortdurende ontwikkeling van het personeel en van de organisatie wordt in het Human Resources-denken dan ook gezien als een belangrijke mogelijkheid om blijvend competitief voordeel te bereiken. Talenten in organisaties zijn er niet alleen voor om te benutten, maar vragen ook steeds om onderhoud, verdere ontwikkeling en vernieuwing (Kluytmans: Personeelsmanagement, 2001).
Op de markt van de ‘fast moving consumer goods’, waarin Henkel actief is, volgen de veranderingen, zoals de naam al zegt, elkaar in nog sneller tempo op dan in de meeste andere sectoren. Innovaties, agressieve marketingcampagnes, felle concurrentie en nieuwe producten; behoren tot de orde van de dag. Zo moeten er vaak nieuwe, andere werkzaamheden worden verricht, maar wel door dezelfde medewerkers. Zij beschikken echter niet altijd over de vereiste competenties. Het is mede hierom dat bedrijven opleidingen aanbieden die dan een belangrijke functie bij het overbruggen van de discrepanties tussen de aanwezige en de wenselijke competenties vervullen. De Human Capital theorie in hoofdstuk 2 zal hier dieper op ingaan.
1.3 Henkel opleidingen
Voor de opleidingen die aangeboden worden binnen Henkel kan er grofweg een indeling worden gemaakt in drie soorten:
1) Henkel Global Academy: zoals de naam al zegt is dit het internationale opleidingscentrum waarvoor Henkel-medewerkers over de hele wereld in aanmerking komen. Het aantal beschikbare plaatsen is echter beperkt. Vandaar dat het alleen de high-potentials zijn die uitgenodigd worden.
3) Specifieke trainingen: taalcursussen en it-trainingen voor een ieder binnen Henkel beschikbaar.
Vanuit het hoofdkantoor van Henkel in Duitsland wil men wat betreft opleidingen naar het 20+ concept toe. Dit houdt in dat er ongeveer 20 soorten trainingen worden gegeven die wereldwijd in grote lijnen met elkaar overeen moeten komen (zodat in een ideale situatie regionaal op dezelfde manier wordt opgeleid als internationaal), wat de uniformiteit van de Henkel organisatie als geheel bevordert.
Dit proces kan gemakkelijker verlopen doordat er overal binnen de Henkel Groep met 12 competenties wordt gewerkt. Deze competenties kunnen in 3 groepen van elk 4 competenties worden ingedeeld:
1 Hand Drive, initiative, stability, flexibility. 2 Head Analytical, judgement, planning, creativity.
3 Heart Communication, sociability, convincing, partnership.
Deze competenties in relatie met de verschillende trainingsmogelijkheden zijn terug te vinden in de door Henkel gehanteerde Traininsgmatrix Benelux (zie bijlage 1). Hierin wordt per training(soort) weergegeven welke competenties ontwikkeld zouden moeten worden.
1.4 Feedback Seminar
De diverse generieke opleidingen trachten elk verschillende competenties te ontwikkelen. Om een afbakening te realiseren en concreter te werk te gaan is besloten de opleiding Feedback Seminar te onderzoeken. Deze opleiding zou alle twaalf competenties tegelijk beïnvloeden (zie bijlage 1: Trainingsmatrix Benelux).
Het Feedback Seminar is tot stand gekomen na overleg tussen het HR Management van Henkel Benelux en de externe trainingprovider ICM. Op basis van de reeds bestaande opleiding, verzorgd door het hoofdkantoor van Henkel in Düsseldorf, heeft het HR Management van Henkel Benelux het verzoek gedaan om naar een invulling te kijken voor de Henkel Benelux organisatie. In grote lijnen dient hierbij het bestaande programma aangehouden te worden, maar wel met aanpassingen voor de Benelux.
De doelgroep van het Feedback Seminar zijn jonge (bijna) managers van academisch niveau. Zij hebben maximaal 2 tot 3 jaar werkervaring in overwegend commerciële functies zoals marketing en verkoop. Vanwege de Henkel Benelux organisatie is het Feedback Seminar gericht op zowel Nederlandse als Belgische deelnemers (Luxemburg organiseert zijn eigen opleidingen). Zij zijn afkomstig vanuit de verschillende divisies (Wasmiddelen, Cosmetica, Kleefstoffen of Technologies) of uit een van de ondersteunende afdelingen (Finance, HR, IT, Purchasing, Corporate Communication en R&D).
De doelstelling van het Feedback Seminar is inzicht geven in de persoonlijke kwaliteiten van de deelnemers in een vroeg stadium van hun carrière, zodoende dat zij zich op gerichte wijze professioneel ontwikkelen om op termijn een managementpositie binnen Henkel (nationaal en internationaal) te kunnen vervullen.
De methode waarmee men dit wil bereiken is door middel van cases en rollenspelen de persoonlijke kwaliteiten van de deelnemers in kaart te brengen en ze middels een swot analyse inzicht in hun eigen functioneren te verschaffen. Dit dient voor de deelnemers als vertrekpunt om zich verder te ontwikkelen. De theoretische achtergronden worden beperkt behandeld om de deelnemers vooral inzicht te laten verkrijgen door “learning by doing”. Binnen de gehele training staat een zogenaamde “veilige leeromgeving” centraal, waardoor de deelnemers zich niet beperkt voelen zich kwetsbaar op te stellen teneinde zoveel mogelijk te leren over hun persoonlijk functioneren. Door gerichte feedback van de overige deelnemers en de trainer kan binnen deze leeromgeving een maximaal rendement worden behaald.
Voorafgaand aan de training vindt een persoonlijk intakegesprek met elke deelnemer plaats. De verwachtingen, leerdoelstellingen en ontwikkelpunten die op dat moment voor de deelnemers actueel zijn worden hierin aangegeven. Het geeft de trainer inzicht in de aandachtspunten van de verschillende deelnemers. Daarnaast is het leerzaam om de vooraf opgestuurde intake te vergelijken met de ontwikkelpunten na afloop van de training, waardoor de deelnemers meer inzicht krijgen in hun eigen functioneren en hun eigen perceptie.
Zeker binnen het Feedback Seminar is het ontwikkelen van het persoonlijke actieplan van groot belang voor de deelnemers. Vele persoonlijke inzichten en ontwikkelpunten komen gedurende de training aan de orde. Door het op een heldere en actiegerichte wijze te formuleren, wordt de gewenste ontwikkeling optimaal gestimuleerd.
1.5 Probleemstelling
De vraag die meer en meer begint te spelen binnen Henkel is: werpen de (grote) investeringen in de opleidingen wel de gewenste vruchten af? Anders gezegd: worden de competenties van de medewerkers van Henkel daadwerkelijk ontwikkeld gedurende de training en leidt dit op termijn tot (de gewenste) grotere productievere performance dan voor deze training?
Het is in deze context interessant om het Feedback Seminar te evalueren en te kijken naar de productiviteit van de werknemers voor en na de gevolgde opleiding.
Mede aan de hand van bovenstaande kan de volgende probleemstelling worden geformuleerd:
Doelstelling: beoordelen of het “Feedback Seminar” effectief en efficiënt georganiseerd wordt.
Vraagstelling: Wat is het rendement (opbrengsten – kosten) van het Feedback Seminar? De probleemstelling kan nu geoperationaliseerd en onderzoekbaar gemaakt worden met behulp van het opsplitsen van de vraagstelling in 3 deelvragen.
Voor de duidelijkheid zijn deze drie deelvragen gekoppeld aan het opleidingsproces (van het Feedback Seminar) wat terug te zien is in onderstaande tabel:
TABEL 1.1
Opleidingsproces - deelvragen
OPLEIDINGSPROCES DEELVRAGEN
Feedback Seminar 1) Wat zouden de deelnemers moeten leren tijdens het Feedback Seminar?
Competenties 2) Leidt het volgen van het Feedback Seminar daadwerkelijk tot ontwikkeling van de competenties?
Resultaat 3) Wordt de productiviteit van de deelnemers aan het Feedback Seminar verhoogd door de ontwikkelde competenties?
Na beantwoording van de probleemstelling in hoofdstuk 6 (conclusie & reflectie) zal indien mogelijk een richtlijn worden gegeven om de in dit onderzoek toegepaste methode eveneens voor andere Henkel trainingen te gebruiken.
1.6 Opbouw rapport
In hoofdstuk 1, de inleiding, zijn de voor dit onderzoek gebruikte probleemstelling, bestaande uit doel- en vraagstelling en deelvragen beschreven. In hoofdstuk 2 worden relevante
theorieën behorend bij de probleemstelling in een theoretisch kader geplaatst. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoekopzet met onder andere het onderzoeksontwerp en de
dataverzamelingsmethode gepresenteerd. Hoofdstuk 4 behandelt de kosten van het Feedback Seminar, waarna in hoofdstuk 5 de onderzoeksresultaten worden gepresenteerd waarmee het uiteindelijke trainingeffect en rendement van het Feedback Seminar berekend wordt. In hoofdstuk 6 worden de conclusies getrokken die een antwoord geven op de probleemstelling en wordt afgesloten met een reflectie op het uitgevoerde onderzoek.
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER
In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader voor dit onderzoek gegeven.
Paragraaf 2.1 behandelt de Human Capital theory volgens Becker (1975) en het verschil tussen algmene- en bedrijfsspecifieke training (Lazear, 1998).
Vervolgens worden in paragraaf 2.2 de begrippen effectiviteit en efficiëntie voor dit onderzoek gedefinieerd met behulp van Jägers en Jansen (1999).
Paragraaf 2.3 beschrijft met welke methode het financiële effect van het Feedback Seminar in dit onderzoek bepaald wordt; de dollarcriterium methode.
2.1 Human Capital theory
De vraag die men zich in beginsel kan stellen is; waarom investeren bedrijven eigenlijk in menselijk kapitaal?
Een theorie die hierop een antwoord geeft is de Human Capital theorie. Deze theorie richt zich op het verkrijgen van competenties bij Human Capital. Deze competenties kunnen op twee manieren verkregen worden:
De eerste manier is educatie (basisschool, hoger onderwijs, avondopleiding enz.). De tweede methode van investeren in Human Capital is on-the-job training.
In dit rapport zal de tweede methode centraal staan. Het onderzoek vindt immers in het bedrijfsleven plaats.
Wanneer kan er binnen een bedrijf tot investering in Human Capital worden overgegaan? Becker (1975) vergelijkt voor de beantwoording van die vraag de Human Capital theorie met de Physical Capital theorie.
Bij de theorie van Physical Capital beslist men tot aanschaf van een machine over te gaan als de present value van de flow van additionele opbrengsten van de machine de operationele kosten en aanschafkosten overtreffen. In feite wordt er een eenvoudige kosten-baten analyse gedaan.
Bij de Human Capital theorie gebeurt eigenlijk een zelfde soort kosten-baten analyse: men zou moeten overgaan tot het geven van een opleiding voor een werknemer als de toekomstige opbrengsten (weergegeven door de rechterzijde van de vergelijking) van de werknemer de training- en opportuniteitskosten (weergegeven door de linkerzijde van de vergelijking) zullen overtreffen of op zijn minst evenaren. Dit is de eerste voorwaarde waaraan voldaan moet worden om tot een verantwoorde investering in Human Capital over te gaan.
Bovenstaande kan als volgt in een vergelijking worden weergegeven Lazear (1998): T K t - Jt C0 + J0
< ∑
t=1 (1 + r)t Waarin: Co = directe (training)kosten Jo = opportuniteitskosten Kt = opbrengsten op tijdstip t Jt = kosten op tijdstip t(1 + r)t = disconteringsvoet (om toekomstige waarden naar present values om te zetten)
Als wordt overgegaan tot een investering binnen on the job training middels een opleiding is het van belang het onderscheid te maken tussen:
1) Algemene training: investering in Human Capital die in zowel de huidige organisatie als in andere organisaties tot productiviteitsverbetering kan leiden.
2) Bedrijfsspecifieke training: investering in Human Capital die alleen tot productiviteitsverbetering zal leiden binnen de huidige organisatie.
Dit onderscheid is terug te zien in de zogenaamde wage-experience profiles (Lazear, 1998) van beide soorten on-the-job training:
FIGUUR 2.2 Wage-Experience profile: Bedrijfsspecifieke training FIGUUR 2.1 Wage-Experience profile: Algemene training Wage Wage Productivity inside
Productivity = Wage inside Wage inside
Noninvesstor (wage outside) Noninvesstor (wage outside) Experience Experience
Voor de beide profielen kunnen we zien dat:
1) Een non-investor in Human Capital een vlakke lijn heeft. 2) Het profiel stijgend is (voor een investor).
3) Het profiel een afnemende coëfficiënt heeft naarmate de ervaring toeneemt (voor een investor in Human Capital).
Het verschil tussen de twee profielen is de mate waarin de productiviteit en het salaris aan elkaar gerelateerd zijn.
Bij het algemene training profiel is het salaris van de werknemer gelijk aan zijn (interne) productiviteit.
De werknemer betaalt in de beginfase van de algemene training mee aan de kosten door een lager startsalaris te accepteren dan dat hij bij een ander bedrijf (non-investor in Human Capital) in die fase zou kunnen ontvangen (zie figuur 2.1).
Hierna als de werknemer productiever wordt (zie stijgende lijn in figuur 2.1) kan de werknemer 100% van de voordelen na de training opeisen, in de vorm van een salaris dat net zo hoog is als de actuele productiviteit. Staat een bedrijf dat investeert in Human Capital dat niet toe, dan kan de werknemer met zijn algemene opleiding aan de slag in een ander bedrijf dat het hogere salaris wel betaalt.
De situatie bij specifieke training is anders. Het salaris van de werknemer ligt eerst boven de (interne) productiviteit en daarna eronder.
De werkgever en de werknemer delen de kosten over de gehele periode. Als de werkgever het startsalaris dat een werknemer ontvangt boven zijn actuele productiviteit plaatst dan maakt het bedrijf dat investeert in Human Capital in eerste instantie verlies. Maar ook de werknemer die in een ander bedrijf (non-investor) meer kan verdienen, maakt in eerste instantie verlies door het lagere salaris te accepteren (zie figuur 2.2).
Echter na verloop van tijd als de productiviteit stijgt, (zie stijgende lijn in figuur 2.2) heeft de werkgever een werknemer in dienst die een hogere productiviteit oplevert dan dat hij salaris kost.
De werknemer zelf heeft op zijn beurt weer een hoger salaris dan dat hij in een andere firma zou kunnen krijgen.
De na- en voordelen van de specifieke training worden gedeeld door werkgever en werknemer. Wat terug te zien is in het geleidelijker stijgend verloop van het wage-experience profiel voor specifieke training vergeleken met het profiel van algemene training.
Belangrijkste implicatie wat betreft de aangehaalde verschillen tussen beide soorten training is dat bedrijven met veel specifiek Human Capital minder personeel turnover zullen hebben dan bedrijven met veel algemeen Human Capital, doordat werkgever en werknemer de na- en de voordelen samen kunnen delen in de “bedrijfsspecifieke-training” situatie; de band tussen werkgever en nemer wordt naar verloop van tijd steeds sterker, in het begin maken beiden verlies, daarna profiteren de twee partijen en zullen ze niet snel afscheid van elkaar nemen. Als we dit projecteren naar de populatie binnen een bedrijf dan zouden we een bedrijf met veel specifiek Human Capital in vergelijking met een bedrijf met veel algemeen Human Capital kunnen herkennen aan een populatie met een wat hoger percentage oudere werknemers met bijbehorende hogere salarissen. Dit omdat in een organisatie met veel bedrijfsspecifiek Human Capital de werknemers gemiddeld langer in de organisatie zullen blijven en hun salaris eveneens meer zal blijven doorgroeien in vergelijking met een bedrijf met meer algemeen Human Capital en meer personeelsverloop (zie figuur 2.1 en 2.2).
Overigens dient wel duidelijk gemaakt te worden dat de twee behandelde trainingsvormen twee extremen zijn die op de uitersten van een continuüm geplaatst zouden kunnen worden.
Wat betreft de situatie bij Henkel is het niet bekend of het onderzochte Feedback Seminar een meer algemene of specifieke training is. Maar indien het Feedback Seminar een niet 100% algemene opleiding is (waar we vanuit mogen gaan), kunnen we zeggen dat het salaris dat gebruikt wordt voor de berekeningen van het trainingseffect van het Feedback Seminar een ondergrens is. Dit omdat het salaris bij een niet volledig algemene training onder de productiviteit ligt, zoals in figuur 2.2 is te zien (op een kleine periode in de beginfase na). Dit is belangrijk om te weten aangezien het de productiviteit (resultaat van het werkgedrag) is die gemeten gaat worden in de enquête, waarmee het uiteindelijke trainingseffect van het Feedback Seminar wordt berekend (zie paragraaf 3.2 voor een gedetailleerdere uitleg).
Omdat met schattingen gewerkt wordt bij de berekeningen van het trainingseffect van het Feedback Seminar zal een effect-matrix met onder- en bovengrenzen worden opgesteld.
Volgens de Human Capital theorie zou een bedrijf dus uiteindelijk moeten overgaan tot het investeren in een bedrijfsopleiding (algemeen of specifiek) voor een werknemer als verwacht wordt dat de toekomstige opbrengsten van de werknemer de training- en opportuniteitskosten zullen overtreffen (zie Lazears vergelijking in paragraaf 2.1).
Met andere woorden de training die georganiseerd wordt, moet ten eerste efficiënt zijn. Ten tweede moet het wel de gegeven opleiding zijn die tot een uiteindelijke productiviteitsverbetering leidt en niet een andere interne en/of externe factor; het moet dus het Feedback Seminar zijn die het effect teweeg brengt. Deze twee punten bij elkaar geven exact de in paragraaf 1.5 geformuleerde doelstelling weer:
Doelstelling: beoordelen of het “Feedback Seminar” effectief en efficiënt georganiseerd wordt.
De begrippen effectief en efficiënt uit de bovenstaande doelstelling zullen in de volgende paragraaf nader worden uitgelegd.
2.2 Effectiviteit en efficiëntie
Om verder onderzoek te doen is het van essentieel belang te weten wat er in dit rapport onder de begrippen effectief en efficiënt verstaan wordt.
Beginnende met de uitleg voor effectiviteit, is het belangrijk om te weten dat effectiviteit nooit objectief te bepalen is (Jägers en Jansen; 1999). Dit omdat er binnen een grote organisatie altijd verschillende (belangen)groepen aanwezig zijn. Meer concreet in dit geval bij Henkel; de deelnemers, de linemanagers en het Human Resources Management. Ieder heeft zijn eigen bepaling van wat effectiviteit inhoudt. Het is daarom dat er met schattingen gewerkt wordt voor de effectiviteitbepaling van het Feedback Seminar en er zoals in paragraaf 2.1 al gezegd, gewerkt wordt met een effect-matrix.
In dit onderzoek wordt effectiviteit in een tweetal stappen onderscheiden om zo tot een eindconclusie te komen wat betreft de effectiviteit van het Feedback Seminar.
Deze twee stappen kunnen gekoppeld worden aan het opleidingsproces zoals dat in paragraaf 1.5 grafisch is weergegeven.
Ten eerste moeten de competenties daadwerkelijk worden ontwikkeld tijdens het Feedback Seminar (deelvraag 2, zie tabel 1.1)
Ten tweede moeten de verbeterde competenties door de deelnemers aan het Feedback Seminar aangewend worden zodat dit tot een productiviteitsverbetering leidt (deelvraag 3, zie tabel 1.1).
Om op deze twee deelvragen te kunnen antwoorden en dus te kunnen zeggen of het Feedback Seminar effectief georganiseerd is of niet, wordt er een enquête afgenomen.
Voor de beantwoording van deelvraag 2 toetst de enquête hoe de deelnemers van het Feedback Seminar voor en na de training denken te scoren op de 12 Henkel competenties. Waardoor de ontwikkeling van deze competenties zichtbaar moet worden
Bovendien wordt de enquête afgenomen bij zowel de deelnemers van het Feedback Seminar maar ook bij een vergelijkingsgroep (die het Feedback Seminar niet gevolgd heeft). Hierdoor kan met meer zekerheid gezegd worden of het wel het Feedback Seminar is die tot de competentie ontwikkeling heeft geleid en niet bijvoorbeeld ervaring.
Voor de beantwoording van deelvraag 3 maakt de enquête een onderscheid tussen kwaliteit en resultaat vragen. Zijn bij een deelnemer aan het Feedback Seminar de competenties wel ontwikkeld, maar gebruikt hij ze niet dan heeft hij wel de juiste kwaliteiten maar is er geen verbetering in werkresultaat en productiviteit. Vandaar dat bij de uiteindelijke berekeningen gekeken zal worden naar de scores op de resultaat vragen (in dit rapport zijn “resultaat van het werkgedrag” en “productiviteit” synonieme begrippen).
Efficiëntie is in dit onderzoek gericht op het kosten-baten aspect en vormt het uiteindelijke oordeel wat betreft het rendement van het Feedback Seminar, door de genoemde kosten van de baten (opbrengsten af te trekken) wat exact de onderzoeksvraag in dit rapport weergeeft:
Vraagstelling: Wat is het rendement (opbrengsten – kosten) van het Feedback Seminar?
De kosten van het Feedback Seminar zullen in hoofdstuk 4 met behulp een integraal kostenmodel berekend worden, waarmee de linkerkant van Lazears “Human Capital vergelijking” (zoals geformuleerd in paragraaf 2.1) is ingevuld. De opbrengsten van het Feedback Seminar, weergegeven aan de rechterkant in Lazears vergelijking, zijn lastiger in te vullen.
Maar met de antwoorden op de deelvragen 2 en 3 kunnen we de ontwikkeling van de Henkel competenties van deelnemers aan het Feedback Seminar te weten komen (deelvraag 2). Om vervolgens de gemeten productiviteit (deelvraag 3) met behulp van de in de volgende paragraaf te behandelen dollarcriterium methode om te zetten in een monetaire waarde.
2.3 Dollarcriterium methode
Het bepalen van de opbrengsten van een training en het omzetten hiervan in een kwantitatieve monetaire term is niet eenvoudig, maar de auteurs van Sandick en Schaap-Neutenboom (1993) hebben met hun “Rendement van een Bedrijfsopleiding” een boek geschreven dat erg nuttig is voor de situatie bij Henkel.
Zij hebben namelijk een instrument opgesteld voor het bepalen van het financiële rendement van trainingen voor hun werkgever; Albert Heijn. Waarbij ze de opleiding tot afdelingsmanager als concreet voorbeeld nemen om hiervan het rendement te bepalen.
Op een zelfde soort manier kan ook bij Henkel te werk worden gegaan; het Feedback Seminar als voorbeeld uitwerken en kijken of deze rendabel is. Indien mogelijk op zo een manier dat er een leidraad ontstaat aan de hand waarvan andere Henkel trainingen ook op financieel rendement beoordeeld kunnen worden,
Voor het meten van het effect van het Feedback Seminar wordt een enquête gebruikt (zie paragraaf 3.2 voor uitwerking van de enquête). De hierna beschreven dollarcriterium methode zorgt voor de omzetting van dit geconstateerde effect in een monetaire waarde.
De dollarcriterium methode van Schmidt & Hunter (1983) wordt in dit onderzoek gebruikt om het trainingseffect van het Feedback Seminar in een monetaire waarde uit te drukken waarmee vervolgens het financiële rendement van het Feedback Seminar bepaald kan worden. Nadat de kosten van het Feedback Seminar hiervan afgetrokken worden (zie hoofdstuk 4; kostenmodel Feedback Seminar).
Per term uit de beneden staande dollarcriterium formule zal een gedetailleerde uitleg worden gegeven over wat de verschillende termen inhouden en hoe ze in dit onderzoek toegepast gaan worden.
E = T x N x dt x Sdy
E: Het trainingseffect van het Feedback Seminar uitgedrukt in €
T: Het geschatte aantal jaren waarin het Feedback Seminar effect zal blijven sorteren is afhankelijk van een aantal factoren.
Zo wordt er bijvoorbeeld op gewezen dat wanneer er tijdens een training alleen theorie wordt overgedragen en er geen aandacht besteed wordt aan het oefenen van vaardigheden, de training minder lang effectief zal zijn dan in het geval men ook op relevante praktijksituaties oefent (Deen, 1992).
Het programma van de hier onderzochte training; Feedback Seminar; is echter speciaal afgestemd om zo min mogelijk theorie te gebruiken en juist zoveel mogelijk relevante situaties uit de werksfeer na te bootsen tijdens de training.
N: het aantal cursisten waarover het effect van de Feedback Seminar berekend wordt.
dt: staat voor de effectscore. Eerst wordt vastgesteld wat het gemiddelde verschil in resultaat van het werkgedrag is tussen iemand die wel heeft deelgenomen aan het Feedback Seminar en iemand uit de vergelijkingsgroep. Daarna wordt via een covariantie analyse (zie paragraaf 3.7; covariantie analyse voor meer informatie) de uiteindelijke effectscore bepaald.
De effectscore moet uitgedrukt worden in standaarddeviatie eenheden. Hierdoor worden de gevonden effecten gerelateerd aan de spreiding binnen de doelgroep van de training.
In dit onderzoek is ervoor gekozen de standaarddeviatie van het resultaat van beide onderzoeksgroepen op de toenmeting te hanteren. Daar het de bedoeling is de gevonden effecten af te zetten tegen de spreiding in de doelgroep.
Sdy:
De meerwaarde van de cursisten die 1 standaarddeviatie boven het gemiddelde (bij een normale verdeling) scoren wat productiviteit betreft. Uitgedrukt als 40,70 of 100% van het bruto jaarsalaris van deelnemers aan het Feedback Seminar.
Schmidt & Hunter (1983) stellen voor om niet in elke situatie opnieuw de geldswaarde van de output van medewerkers te schatten. Zij hebben via meta-analyses een constante ontwikkeld voor de waarden SDy. Vastgesteld is dat als maat om de SDy in geld uit te drukken het brutojaarsalaris gehanteerd kan worden. Schmidt & Hunter concluderen dat de SDy ongeveer 40% van het brutojaarsalaris bedraagt.
Om te komen tot de constante van de geldswaarde van de output van mededwerkers (dollarcriterium methode) moet allereerst worden vastgesteld hoe groot de output van een gemiddelde medewerker is. Deze bleek volgens Schmidt & Hunter gelijk te zijn aan ongeveer twee maal het brutojaarsalaris.
Anders gezegd: de salariskosten bedragen ongeveer de helft van de output. Vervolgens is door middel van meta-analyse bepaald hoe hoog de waarde is van één standaardeviatie. Dit bleek voor de doorsnee functie gelijk te zijn aan 20% van de gemiddelde output (Schmidt & Hunter, 1983). Wanneer een medewerker één standaarddeviatie hoger scoort, levert hij of zij 20% meer output. Het salaris is de helft van de output, dus bedraagt de SDy 40% van het salaris. Met andere woorden een medewerker die één standaardafwijking boven het gemiddelde bij een normale verdeling) scoort is ongeveer 40% van zijn of haar brutojaarsalaris meer waard voor het bedrijf dan een medewerker die op het 50-ste percentiel scoort.
De waarde van SDy zal gezien het werken met schattingen in dit onderzoek eveneens worden gevarieerd met 40,70 of 100% van het gemiddelde bruto jaarsalaris van deelnemers aan het Feedback Seminar.
Het hanteren van verschillende waarden van de SDy sluit aan bij de aanbevelingen van Bobko et al. (1987) om te werken met onder- en bovengrenzen (ook terug te zien in de effect-matrix) voor schattingen van de utiliteit in een non-equivalent control group design, wat hier gebruikt wordt (zie ook paragraaf 3.1).
De dollarcriterium methode zoals gebruikt door Schmidt & Hunter is een methode die in de Verenigde Staten is ontwikkeld. Daarom moet er een kleine aanpassing worden gedaan voordat we de dollarcriterium methode in Nederland en België kunnen gaan toepassen.
Deze aanpassing moet worden gedaan omdat de salarisstructuur in de VS compleet verschilt met die van Nederland en België.
Het verschil zit hem in de kosten die werkgevers in Amerika ten opzichte van die in Nederland en België moeten maken. De vaste lasten zijn in Amerika een stuk lager dan in Europa.
Vandaar dat in dit onderzoek naar de trainingseffectiviteit het gemiddelde jaarsalaris van een kandidaat aan het Feedback Seminar met 60% zal worden verhoogd voor de lasten als; vakantietoeslag, winstuitkering, werkgeversaandeel sociale lasten en ziektekosten (dit percentage is gemiddeld genomen over Nederland en België). Na overleg met het Human Resources Management is dit percentage vastgesteld.
Samenvattend; het effect van het Feedback Seminar kan nu gemeten gaan worden met behulp van de enquête en vervolgens kan dit effect worden omgezet in monetaire termen met de dollarcriterium formule (de concrete waarden voor de termen van de dollarcriterium formule
zoals ze in dit onderzoek gebruikt worden voor de effectberekening van het Feedback Seminar zijn terug te vinden in paragraaf 3.8).
Om de “vraagstelling: Wat is het rendement (opbrengsten – kosten) van het Feedback Seminar? te beantwoorden, moeten de kosten van het Feedback Seminar van de berekende opbrengsten af worden getrokken. Het kostenmodel voor het Feedback Seminar zal in hoofdstuk 4 gepresenteerd worden.
HOOFDSTUK 3 OPZET ONDERZOEKSUITVOERING
In dit hoofdstuk zal het proces beschreven worden hoe het effect van het Feedback Seminar is bepaald.
In paragraaf 3.1 wordt het onderzoeksontwerp gepresenteerd.
Dan in paragraaf 3.2 volgt de uitleg voor wat betreft het opstellen van de enquête die gebruikt gaat worden om het effect van het Feedback Seminar te bepalen.
Vervolgens zullen in paragraaf 3.3 de onderzoeksgroepen behandeld worden.
In Paragraaf 3.4 komen de aanvangsvariabelen aan bod om de onderzoeksgroepen met elkaar te vergelijken
Daarna worden in paragraaf 3.5 de meetmomenten toegelicht; voor welke tijdstippen moet de enquête ingevuld worden.
In paragraaf 3.6 volgt de beschrijving van de in dit onderzoek gebruikte toenmeting, waarna paragraaf 3.7 het gebruik van de covariantie analyse uitlegt.
Tot slot worden in paragraaf 3.8 de concrete waarden van de dollarcriterium methode; die gebruikt gaan worden om de gevonden trainingseffecten in geld uit te drukken, gegeven.
3.1 Onderzoeksontwerp
In een ideaal onderzoeksontwerp is er sprake van een aselecte indeling van de experimentele en vergelijkingsgroep, een voor- en nameting en meerdere meetinstrumenten en verschillende groepen respondenten. In de werkelijkheid en dus ook bij Henkel is het lastig of zo niet onmogelijk om zo’n ideaal onderzoeksontwerp toe te passen.
Ten eerste kan er bij Henkel geen voormeting meer plaatsvinden omdat 2 van de 3 Feedback Seminars reeds plaats hebben gevonden (zie paragraaf 3.3).
Ten tweede is er geen sprake van een aselecte indeling van de vergelijkingsgroep, omdat er niet genoeg mensen met een zelfde profiel (als de deelnemers aan het Feedback Seminar) aanwezig zijn binnen Henkel Benelux voor de vorming van een aselect ingedeelde vergelijkingsgroep.
In dit onderzoek is nu een zo optimaal mogelijke vergelijkingsgroep samengesteld. (zie paragraaf 3.3), maar een zuiver experimenteel onderzoek kan in dit onderzoek dus niet worden uitgevoerd. Een quasi-experimenteel onderzoeksontwerp vormt in dit geval het beste alternatief. Campbell & Stanley (1966) beschrijven het hier gebruikte ontwerp als een “non-equivalent control group design”.
Het non-equivalent control group design ziet er als volgt uit: TABEL 3.1
Non-equivalent control group design
Experimentele groep meting treatment meting
Vergelijkingsgroep meting meting
Het uitgevoerde onderzoek binnen Henkel naar het trainingseffect van het Feedback Seminar heeft het onderstaande ontwerp:
TABEL 3.2 Onderzoeksontwerp
Dec. 2003 Sept. 2004 Nov. 2005 Mei 2006 Okt. 2006 Mei 2007
Tg1 X T en N1+2
Tg2 X T en N1+2
Tg3 V en X N1 N2 en T
Vg T en N1+2
Tg1: trainingsgroep 1; alle deelnemers aan het Feedback Seminar van december 2003 Tg2: trainingsgroep 1; alle deelnemers aan het Feedback Seminar van september 2004 Tg3: trainingsgroep 1; alle deelnemers aan het Feedback Seminar van mei 2006
Vg: vergelijkingsgroep; personen die een gelijkaardige functie en profiel hebben als de deelnemers van het Feedback Seminar, maar het Feedback Seminar niet gevolgd hebben. V: voormeting
X: Feedback Seminar (treatment)
T: toenmeting (toenmeting, zie paragraaf 3.6) N1: nameting 5 maanden na X (Feedback Seminar) N2: nameting 1 jaar na X (Feedback Seminar)
3.2 Enquête
Aangezien de enquête in dit onderzoek de enige dataverzamelingsmethode is wat betreft het trainingseffect van het Feedback Seminar, moet er rekening mee worden gehouden dat onderzoeksvraag met de data die deze enquête oplevert beantwoord kan worden.
Om de onderzoeksvraag operationaliseerbaar te maken hebben we deze opgesplitst in drie concrete deelvragen (zie paragraaf 1.5). Het zijn deze deelvragen waarop een concreet antwoord moet komen door middel van data die de af te nemen enquête gaat opleveren.
Deelvraag 1 kan eenvoudig beantwoord worden door de Trainingsmatrix Benelux te bekijken (zie bijlage 1); het zijn alle 12 Henkel competenties die de deelnemers zouden moeten
ontwikkelen tijdens het volgen van het Feedback Seminar. De beantwoording van deelvraag 2 en 3 is gecompliceerder.
Voor de beantwoording van deelvraag 2 is het nodig te weten hoe de deelnemers van het Feedback Seminar voor en na de training scoren op de 12 Henkel competenties. Waardoor de ontwikkeling van deze competenties zichtbaar moet worden.
De enquête moet hiervoor worden afgenomen bij zowel de deelnemers van het Feedback Seminar maar ook bij een vergelijkingsgroep (die de opleiding niet gevolgd heeft). Hierdoor kan met meer zekerheid gezegd worden of het wel het Feedback Seminar is die tot de competentie ontwikkeling heeft geleid en niet bijvoorbeeld ervaring.
Voor de beantwoording van deelvraag 3 is het nodig om te weten of het daadwerkelijk het Feedback Seminar is die tot een mogelijk grotere productiviteit leidt.
Het trainingseffect moet uiteindelijk dus als het ware “geïsoleerd” worden, Een manier om deze isolatie te realiseren is door bij het uit te voeren onderzoek het Feedback Seminar als de onafhankelijke variabele te nemen en het resultaat van het werkgedrag (productiviteit) als de afhankelijke variabele te zien.
Door met een tussenstap te werken; een procesvariabele; de kwaliteit van het werkgedrag, kan met grotere zekerheid gezegd worden of het daadwerkelijk het Feedback Seminar was die tot de (positieve) verandering in resultaat van het werkgedrag heeft geleid.
Concreet houdt dit in dat er in de enquête een onderscheid gemaakt zal worden tussen kwaliteit en resultaat vragen. Zijn bij een deelnemer aan het Feedback Seminar de competenties wel ontwikkeld, maar gebruikt hij ze niet dan heeft hij wel de juiste kwaliteiten maar is er geen verbetering in werkresultaat en productiviteit. Vandaar dat in dit onderzoek met de antwoorden op de resultaatvragen de uiteindelijke berekening gemaakt zal worden (zie ook paragraaf 2.2 voor deze redenatie).
In figuur 3.1 zijn de drie soorten variabelen (onafhankelijke, proces en resultaat) schematisch afgezet tegen de deelvragen die tegelijkertijd het opleidingsproces weergeven.
FIGUUR 3.1
Onderzoeksvariabelen vs. Deelvragen
FEEDBACK SEMINAR (onafhankelijke variabele)
KWALITEIT VAN HET WERKGEDRAG
(procesvariabele)
RESULTAAT VAN HET WERKGEDRAG (afhankelijke variabele) OPLEIDINGSPROCES DEELVRAGEN Feedback Seminar 1. Wat zouden de deelnemers moeten leren tijdens het Feedback Seminar?
Competenties
2. Leidt het volgen van het Feedback Seminar daadwerkelijk tot ontwikkeling van de competenties? Resultaat 3. Wordt de productiviteit van de deelnemers aan het Feedback Seminar verhoogd door de ontwikkelde competenties?
Bij de beantwoording van deelvraag 2 waarbij een vergelijkingsgroep is gebruikt en bij de beantwoording van deelvraag 3 waarbij naar het uiteindelijke resultaat in het werkgedrag is gekeken, wordt het eerste gedeelte van de “dt” (effectscore) zoals die genoemd is in de dollarcriterium formule ook gelijk beantwoord (zie paragraaf 2.3). De dt staat immers voor het gemiddelde verschil in resultaat van het werkgedrag tussen een opgeleide en een
niet-opgeleide medewerker. Het tweede deel voor de berekening van de “dt” is een covariantie analyse waarmee de definitieve waarde van dt berekend wordt (zie ook paragraaf 3.7).
De vragen (zowel de kwaliteit als de resultaat vragen) in de enquête zullen worden voorzien van de 7puntsschaal die men binnen de Henkel Groep gewend is te gebruiken en die we onder andere terugvinden op evaluatieformulieren en assessment rapporten. Vanwege het internationale karakter van Henkel en de hierdoor grotere toepasbaarheid is er voor gekozen de bestaande schaal in het Engels te handhaven.
De schaal heeft de volgende waarden:
1 Needs strong improvement 2 Needs moderate improvement 3 Close to meeting the requirements 4 Fully meets all requirements (100%) 5 Exceeds requirements
6 Significant personal strength
7 Significant personal strength; best in class
Voor verdere details wat betreft de enquête; zie bijlage 2; een voorbeeld enquête zoals die is opgestuurd naar alle potentiële respondenten.
3.3 Onderzoeksgroepen
De eerste trainingsgroep bestaat uit alle deelnemers die aan het Feedback Seminar in december 2003 hebben deelgenomen; 8 personen. Oorspronkelijk waren dit 10 personen, maar op het moment dat de enquêtes moesten worden afgenomen (november 2005), was er een deelnemer die inmiddels bij een andere werkgever actief is en een deelnemer die na haar zwangerschapsverlof nog niet is teruggekomen.
De tweede trainingsgroep omvat de cursisten van het Feedback Seminar die in september 2004 gegeven werd; 8 personen. Dit waren er in eerste instantie 9, maar een deelnemer had al geruime tijd een andere baan.
De genoemde afvallers; 2 voor het Feedback Seminar van 2003 en 1 voor die van 2004, hebben geen enquête ontvangen, omdat het betrouwbaar invullen hiervan voor hen onmogelijk zou zijn geweest.
De derde trainingsgroep zal waarschijnlijk ook uit 8-10 personen bestaan, die deel gaan nemen aan het Feedback Seminar dat nog georganiseerd moet worden; mei 2006. Deze groep is in het onderzoeksontwerp (zie paragraaf 3.1) opgenomen, maar zal in dit onderzoek verder niet worden behandeld.
Het is wel de bedoeling dat deze groep en de gebruikte meetmethode in dit onderzoek als “pilot” gaan dienen voor de Henkel-trainingen die in de toekomst gegeven gaan worden. Maar
vanwege de tijdspanne in dit onderzoek (zie paragraaf 3.1) zullen er in dit onderzoek verder geen uitspraken over worden gedaan.
Ondanks het feit dat er geen sprake kan zijn van een aselecte indeling van de vergelijkingsgroep in dit onderzoek, is de invoering van een dergelijke groep erg nuttig. Op deze manier kan een indicatie worden verkregen of het wel het effect is van het Feedback Seminar dat een medewerker beter gaat functioneren en dat het niet aan bijvoorbeeld “rijping” (meer verkregen ervaring) ligt.
Bij het samenstellen van een vergelijkingsgroep is ervoor gekozen om 8 personen te nemen (beide trainingsgroepen bestaan immers eveneens uit 8 respondenten).
Verder wordt er op gelet dat de personen in deze vergelijkingsgroep: - ongeveer even oud zijn;
- een gelijkaardige functie bekleden; - hetzelfde opleidingsniveau hebben; - ongeveer evenveel werkervaring bezitten; als de deelnemers uit trainingsgroep 1 en 2.
Om het onderzoek zo betrouwbaar mogelijk te maken zou de data wat betreft kwaliteit en resultaat van het werkgedrag bij verschillende “soorten” respondenten verzameld moeten worden.
In dit onderzoek wordt de enquête dan ook niet alleen aan de deelnemers uitgedeeld maar eveneens aan de directe managers van zowel de personen in de trainingsgroepen als de vergelijkingsgroep. Deze managers zijn eveneens verantwoordelijk voor het invullen van de jaarlijkse evaluatieformulieren van de deelnemers en zouden een goed zicht op hen prestaties moeten hebben.
3.4 Aanvangsvariabelen
Om te controleren of de beschreven drie onderzoeksgroepen (2 trainingsgroepen en 1 vergelijkingsgroep) op een aantal relevante kenmerken verschilt zijn er aanvangsvariabelen in het onderzoek opgenomen. Deze variabelen moeten normaalgesproken in de voormeting worden opgenomen. Aangezien er in dit onderzoek niet gewerkt wordt met een voormeting worden de aanvangsvariabelen (alsook de proces- en afhankelijke variabelen) in de toenmeting getoetst (zie paragraaf 3.6).
Wanneer bij de meting van de aanvangsvariabelen blijkt dat de onderzoeksgroepen significant van elkaar verschillen, wordt de desbetreffende variabele als covariaat in de formule om het effect van het Feedback Seminar te bepalen meegenomen, zodat de invloed langs statistische weg gecorrigeerd wordt (Janssens, 1986).
De controle van de verschillende onderzoeksgroepen is belangrijk vooral gezien het feit dat er geen sprake is van een aselecte indeling van de verschillende groepen (zie paragraaf 3.1). De aanvangsvariabelen in dit onderzoek voor de onderzoeksgroepen zijn: leeftijd, aantal jaren dienstverband bij Henkel, opleidingsniveau, jaren werkervaring. De overige aanvangsvariabelen zijn terug te vinden in het eerste gedeelte van de enquête; persoonsgegevens respondenten (zie bijlage 2; Voorbeeld enquête).
3.5 Meetmomenten
Na overleg met het Human Resources Management van Henkel Benelux en ICM (provider Feedback Seminar) is er voor gekozen de deelnemers (en hun managers) aan het Feedback Seminar een evaluatie in te laten vullen, een keer na 5 maanden en een tweede keer 1 jaar na het georganiseerde Feedback Seminar.
De deelnemers aan de twee sessies van het Feedback Seminar zouden dus in een ideale situatie de voormeting ten tijde van het Feedback Seminar moeten hebben ingevuld, de eerste nameting 5 maanden na de training en de tweede nameting 1 jaar na het Feedback Seminar. Echter in dit onderzoek is dit niet meer mogelijk, omdat zoals reeds aangegeven de twee Feedback Seminars in het verleden hebben plaatsgevonden.
Gekozen is om met een toenmeting te werken om zo alsnog een indicatie te krijgen van de kwaliteit en het resultaat van het werkgedrag van de deelnemers op het moment dat het Feedback Seminar georganiseerd werd, 5 maanden erna en 1 jaar na het gegeven Feedback Seminar.
De toenmeting en de toepassing ervan in dit onderzoek worden in de volgende paragraaf (3.6) besproken.
3.6 Toenmeting
Een toenmeting houdt in dat de respondenten wordt gevraagd ten tijde van de nameting (of later) terugkijkend in te schatten wat hun niveau was op het moment dat de voormeting eigenlijk had plaats moeten vinden.
Ook zonder voormeting is dit onderzoek uit te voeren: Bray & Howard (1980) beweren dat de toenmeting zelfs betrouwbaarder is dan de voormeting.
Hofstee (1986) daarentegen ziet de toenmeting als een dubieuze controletechniek voor artefacten. Het zou volgens hem wel kunnen zijn dat er bij de trainingsgroepen sprake is van herinterpretatie, maar deze hoeft niet noodzakelijk meer valide te zijn dan de interpretatie op het moment van voormeting.
Hoogstraten, Meijer en Sprangers (1986) menen dat de toenmeting niet hoeft te corrigeren voor een artefact. Zowel de voormeting als de nameting zouden correcte schattingen zijn op basis van de interne standaard die de respondent op dat moment heeft.
Het gebruik van een toenmeting is in dit onderzoek noodzakelijk, omdat er geen voormeting heeft plaatsgevonden.
Voordeel is dat de vergelijking tussen de nameting en de toenmeting een verschilscore oplevert waarvan de scores gegeven zijn op basis van dezelfde standaard.
Het verschil kan niet toegeschreven worden aan een verschil in interne standaard, omdat de toenmeting en de nametingen op hetzelfde ogenblik plaatsvinden.
Als beperking van de toenmeting moet rekening worden gehouden met:
-(opzettelijk) lage scores van de deelnemers zelf op de toenmeting, zodat er veel progressie valt te boeken en er aan de verwachtingen voldaan kon worden.
-het feit dat deelnemers zich niet kunnen herinneren wat hen niveau was ten tijde van het Feedback Seminar.
Door echter de managers van de deelnemers ook in de toenmeting te betrekken, zijn de deelnemers van het Feedback Seminar er zich van bewust dat met opzet lage scores toekennen tijdens de toenmeting in het oog moet springen als deze scores vergeleken worden met die van hun directe leidinggevenden.
Het zich niet exact kunnen herinneren van het niveau op het tijdstip van de oorspronkelijke voormeting is iets waar niks tegen gedaan kan worden, maar wat wel in het achterhoofd moet worden meegenomen in dit onderzoek. Maar wat in toekomstige onderzoeken voorkomen zal worden, door een voormeting te gebruiken.
3.7 Covariantie analyse
Met behulp van de informatie die verkregen wordt middels de enquêtes moet worden vastgesteld in hoeverre de trainingsgroepen beter zijn gaan functioneren als gevolg van de deelname aan het Feedback Seminar.
De scores wat betreft kwaliteit en het resultaat van het werkgedrag van de trainingsgroepen worden ten eerste vergeleken met de kwaliteit en het resultaat scores van de vergelijkingsgroep.
Ten tweede worden de kwaliteit en het resultaat van het werkgedrag van de toenmeting van beide trainingsgroepen vergeleken met die van de nameting. Verondersteld wordt dat er een relatie bestaat tussen de toen- en de nameting als die er niet zou zijn kon de dt (trainingseffect) berekend worden met behulp van de volgende formule:
dt = (NM2 Tgr - NM2 Vgr) – (TM Tgr – TM Vgr) Met: NM2 = 2e Nameting Tgr = Trainingsgroepen 1 en 2 samen Vgr = Vergelijkingsgroep TM = Toenmeting
Rekening houdend met de verwachte relatie die bestaat tussen de toen en de nameting moet er een covariantie analyse worden uitgevoerd die de genoemde relatie corrigeert.
dt (c) = (NM2 Tgr - NM2 Vgr)c – (TM Tgr – TM Vgr)c Met:
3.8 Dollarcriterium methode
Per term uit de beneden staande (dollarcriterium) formule zal worden besproken welke waarde(n) ze in dit onderzoek hebben en waarmee het uiteindelijke trainingseffect van het Feedback Seminar wordt bepaald (zie paragraaf 2.3 voor gedetailleerdere uitleg).
E = T x N x dt x Sdy
E: Het trainingseffect van het Feedback Seminar uitgedrukt in €
T: Het geschatte aantal jaren waarin het Feedback Seminar effectief blijft, is afhankelijk van een aantal factoren.
In dit onderzoek is niet te zeggen wat de exacte effectiviteit (“levensduur”) van het Feedback Seminar is. Vandaar dat er in eerste instantie met 3 waarden voor T zal worden gerekend; 2,4 en 6 jaar.
N: het aantal cursisten waarover het effect van het Feedback Seminar berekend wordt. In dit geval zal het per individuele deelnemer gebeuren dus: N = 1
dt: Het gemiddelde verschil in resultaat van het werkgedrag van iemand die wel heeft deelgenomen aan het Feedback Seminar en iemand uit de vergelijkingsgroep (die niet heeft deelgenomen) uitgedrukt in standaarddeviatie-eenheden.
SDy
De meerwaarde van de cursisten die 1 standaarddeviatie boven het gemiddelde scoren wat productiviteit betreft. De waarde van SDy zal gezien de verschillende onderzoeksuitslagen worden gevarieerd (40,70 of 100% van het gemiddelde bruto jaarsalaris van een deelnemer aan het Feedback Seminar). Als gemiddelde bruto jaarsalaris voor een kandidaat aan het Feedback Seminar is na overleg met Human Resources Management 56.800 euro gekozen. De methode om de vereiste data te verkrijgen is nu bekend, in het nu volgende hoofdstuk 4 zullen eerst de kosten van het Feedback gepresenteerd worden om daarna de onderzoeksresultaten van het trainingseffect van het Feedback Seminar in hoofdstuk 5 te presenteren.
HOOFDSTUK 4 KOSTENMODEL
Om het rendement van het Feedback Seminar te kunnen bepalen moet er naast een effectberekening (opbrengsten; zie hoofdstuk 5) ook een kostenberekening van het Feeback Seminar gemaakt worden om zo het rendement van het Feedback Seminar te kunnen bepalen en de vraagstelling uit paragraaf 1.5 te kunnen beantwoorden.
In paragraaf 4.1 wordt het integrale kostenmodel voor de bepaling van de trainingskosten van het Feedback Seminar gegeven.
Paragraaf 4.2 behandelt de directe kosten uit het kostenmodel. De indirecte kosten worden gegeven in paragraaf 4.3.
Daarna worden in paragraaf 4.4 de ontwikkel- en administratiekosten gegeven. 4.1 Integraal kostenmodel
Voor de kostenberekening van het Feedback Seminar is gekozen voor een integrale aanpak. Dit houdt in dat de directe kosten, de ontwikkel- en administratie kosten maar ook de indirecte kosten worden meegenomen in de manier van berekenen (Luchters; 1990).
De indirecte kosten zijn; de gemiste bijdrage van medewerkers aan de brutowinst van de onderneming door het feit dat zij een opleiding volgen in plaats van dat zij productieve arbeid verrichten (Kessels & Smit; 1988).
Bovengenoemde kostencategorieën voor het Feedback Seminar zijn in onderstaande integrale kostenmodel opgenomen.
FIGUUR 4.1
Integraal kostenmodel Feedback Seminar
Per
kostencategorie zal een uitleg toegespitst op het Feedback Seminar van 2004 (meest recente versie) worden gegeven en
Directe kosten Ontwikkel- en
administratie.kosten Indirecte kosten Materiaal Trainer Accomodatie Reiskosten Deelnemer HR-afgevaardigde Evaluatiekosten Coördinatiekosten Ontwikkelkosten Trainingskosten Feedback Seminar
zullen de daadwerkelijke kosten op het eind van elke kostencategorie vermeld worden. Startend met de directe kosten in de volgende paragraaf.
4.2 Directe kosten
De directe kosten zijn in 4 categorieën te verdelen:
1) Materiaalkosten: les- en leermateriaal dat nodig is voor, tijdens en na de training voor zowel deelnemers, manager, trainer en HR-afgevaardigde.
2) Trainerkosten: aantal uren dat de trainer voor, tijdens en na (evaluatie en consults met deelnemers) de training actief is voor Henkel.
3) Reiskosten: kilometervergoeding voor deelnemers, trainer en HR-afgevaardigde. Waarbij de kilometervergoeding wordt gehanteerd die op het moment van het organiseren van de training binnen Henkel Benelux gehanteerd werd.
4) Accomodatiekosten: zaalhuur, dag-en nachtarrangement voor deelnemers, trainer en HR-afgevaardigden
De eerste 2 directe kosten soorten zitten in het geval van het Feedback Seminar in het standaard tarief wat de trainingprovider (ICM) aan Henkel berekent voor het organiseren van het complete Feedback Seminar. Het leveren van bijvoorbeeld het lesmateriaal en de evalutatie van de training zijn in het takenpakket van ICM opgenomen.
De reiskosten voor de trainer, zitten eveneens in boven vermeld standaardpakket van 3000 €. De reiskosten voor de deelnemers aan de training en de HR-afgevaardigde moeten wel apart berekend worden en zijn gemiddeld per persoon: 60 €.
Als laatste categorie binnen de directe kosten zijn er de accommodatiekosten; hieronder valt het complete verblijf van elke deelnemer, de trainer en de HR-afgevaardigde; met gebruik van de trainingszaal, eten en drinken en een kamer. Dit is een all-in pakket waarvoor Henkel 190 € per persoon betaalt.
Dit brengt de totale directe kosten op: 3000 € + 660 € + 2280 € = 5940 €
4.3 Indirecte kosten
Indirecte kosten zijn onder te verdelen in de indirecte kosten voor de deelnemers en de indirecte kosten voor de HR-afgevaardigde die altijd aanwezig is gedurende een opleiding. Deze kosten zijn de uren die de deelnemer en HR-afgevaardigde besteden aan het volgen/bijwonen van de opleiding.
Na overleg met het Human Resources Management is gekozen voor een manier van
berekenen van de indirecte kosten die aansluit bij de theorie van Luchters (1990). Hierbij gaat men er van uit dat de deelnemers tijdens het Feedback Seminar voor 50 % productief zijn. In de berekening wordt daarom slechts de helft van het aantal opleidingsuren doorberekend.
De indirecte kosten per deelnemer zijn dan in geval van het Feedback Seminar: 2 dagen opleiding = 2 x 8 uur = 16 uur. Waarvan men de helft (8 uur) niet productief is en die in de kostenberekening mee moet worden genomen. Aan het gemiddelde uursalaris van 31 € (inclusief opslag voor “Europese” werkgeversbijdrage, zie paragraaf 2.3) levert dit 10 x 8 x 31 = 2480 € aan indirecte kosten voor de 10 deelnemers aan het Feedback Seminar op.
Als we deze salariskost aan de output van de werknemer relateren, wordt het bedrag verdubbeld (zie paragraaf 2.3; waar Schmidt & Hunter beweren dat het salaris 2x de geldswaarde van de output is); 2x 2480 € = 4960 € voor de indirecte kosten.
De indirecte kosten van de HR-afgevaardigde worden verder behandeld in paragraaf 4.4.
4.4 Ontwikkel- en administratiekosten
De ontwikkel- en administratiekosten bestaan uit de directe kosten van de in dit geval HR-medewerkers die belast zijn met het ontwikkelen en de administratie van het Feedback Seminar. Deze ontwikkel- en administratiekosten worden afgeschreven over de totale looptijd van de training. Als gezegd (zie paragraaf 3.8) moet die nog bepaald worden.
Er worden in het geval bij Henkel 3 of eigenlijk 2 soorten ontwikkel- en administratiekosten onderscheiden:
1) Ontwikkelkosten: aantal gemaakte uren/dagen om de training te ontwikkelen
2) Evaluatiekosten: evaluatie van de trainingen. Wordt in dit geval uitbesteed aan de trainer (ICM). Deze kosten vallen dus onder de directe kosten bij trainer en zullen in het vervolg niet meer hier genoemd worden. Tenzij Henkel zelf de evaluatie op zich gaat nemen.
3) Coördinatiekosten: hoeveel uren besteden de HR-verantwoordelijken voor training aan de uiteindelijke organisatie van het Feedback Seminar?
Voor de eerste en derde kostencategorie wordt binnen Henkel een vast percentage van het bruto jaarsalaris van de HR-trainingsverantwoordelijke gerekend wat hij/zij aan training besteedt (hier vallen dus ook de indirecte kosten van de HR-afgevaardigde onder).
Dit percentage is door het hoger management vastgesteld en is hier 1,2% van een gemiddeld bruto jaarsalaris van een HR-trainingsverantwoordelijke: 65.000 € = 780 €
Dit bedrag moet door het totale aantal trainingen (20 stuks) wat Henkel in portefeuille heeft gedeeld worden. Wat de ontwikkel- en coördinatie kosten voor het organiseren van het Feedback Seminar op 39 € brengt. Dit moet dan daarna nog per persoon berekend worden. Besloten is dan ook om deze kostenpost vanwege zijn geringe omvang weg te laten uit de berekening.
De totale kosten voor het Feedback Seminar kunnen in onderstaande tabel 4.1 worden teruggevonden.
TABEL 4.1
Kostenverdeling Feedback Seminar in €
Directe kosten 5940
Indirecte kosten 4960
Ontwikkel/administratie kosten Nihil Totale kosten Feedback Seminar 10.900
HOOFDSTUK 5 ONDERZOEKSRESULTATEN
In dit vijfde hoofdstuk zal het trainingseffect van het Feedback Seminar via de resultaten verkregen door middel van de ingevulde enquêtes, worden beschreven.
In de eerste paragraaf; 5.1 wordt het respons percentage besproken.
In paragraaf 5.2 zetten we de drie onderzoeksgroepen naast elkaar aan de hand van de aanvangsvariabelen die zijn opgenomen in de enquête .
Vervolgens worden de resultaten van de toenmeting en de eerste en tweede nameting weergegeven in paragraaf 5.3.
Paragraaf 5.4 geeft ten eerste de grafische weergave van de ontwikkeling van de trainingsgroepen afgezet tegen de vergelijkingsgroep en ten tweede de specifieke ontwikkeling per competentie.
In paragraaf 5.5 worden de uitkomsten voor de covariantie analyse behandeld. De effectberekening voor het Feedback Seminar volgt in paragraaf 5.6.
5.1 Respons onderzoeksgroepen
Tijdens het onderzoek naar het trainingseffect van het Feedback Seminar zijn in totaal drie groepen onderzocht; waarvan de responspercentages per groep in tabel 5.1 zijn terug te vinden.
TABEL 5.1
Respons Feedback Seminar (in %)
Deelnemers Managers
Feedback Seminar 2003 80 80
Feedback Seminar 2004 89 89
Vergelijkingsgroep 100 100
5.2 Vergelijking van de 3 onderzoeksgroepen
In dit onderzoek zijn de deelnemers niet aselect aan de onderzoeksgroepen toegewezen. Om te controleren of onderzoeksgroepen in aanvang niet te veel van elkaar verschilden zijn enkele persoonsgegevens verzameld. Gevraagd is naar onder andere leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en totaal aantal jaren werkervaring. In tabel 5.2 zijn de resultaten van een T-toets te zien voor de variabelen leeftijd en aantal jaren werkervaring. Na overleg is beslist dat deze twee variabelen de meest relevante zijn om te beoordelen of er een significant verschil is tussen de trainingsgroepen en de vergelijkingsgroep.
TABEL 5.2
Resultaten T-Toets op variabelen leeftijd en werkervaring
Variabele 1; leeftijd (jaren) Gemiddelde (µ) Sign. niveau (α) Overschrijdingskans (Pg)
H0 (nul hypothese) = 25,56 ≥ 0,05 Pg = 0,12 > 0,05 H1 (alternatieve hypothese) ≠ 25,56 < 0,05
Variabele 2; ervaring (jaren)
H0 (nul hypothese) = 1,94 ≥ 0,05 Pg = 0,11 > 0,05 H1 (alternatieve hypothese) ≠ 1,94 < 0,05
Tussen de trainingsgroepen 1 en 2 en de vergelijkingsgroep zijn er wel enige verschillen waar te nemen.
Uit de tabel blijkt dat de personen in de vergelijkingsgroep gemiddeld ouder zijn en eveneens meer jaren werkervaring bezitten.
Het verschil is echter niet significant. Voor beide variabelen (leeftijd en werkervaring) wordt de nul-hypothese (Ho) geaccepteerd en kan dus gesteld worden dat het verschil in leeftijd en werkervaring niet significant is. Waardoor er geen extra covariaat in de uiteindelijke berekening mee genomen wordt (zie ook paragraaf 3.4).
5.3 Onderzoeksresultaten (toenmeting, nameting 1, nameting 2)
Tabel 5.3 geeft de resultaten van de toenmeting weer, tabel 5.4 presenteert de resultaten van de eerste nameting en tabel 5.5 geeft de resultaten van nameting 2.
Alledrie de tabellen zullen dezelfde lay-out hebben waarin:
De drie onderzoeksgroepen zijn terug te vinden; trainingsgroep 1, trainingsgroep 2, (trainingsgroep 1&2 samen) en de vergelijkingsgroep.
Verder is er een onderverdeling gemaakt in de kwaliteit en resultaat variabelen. De standaarddeviatie is per groep en per kwaliteit of resultaat variabele gegeven. Tot slot vinden we in de meest rechterkolom bij N het aantal respondenten terug.
TABEL 5.3 Resultaten toenmeting Kwaliteit* SD Resultaat* SD N Trainingsgroep 1 Participant 3.22 0.38 3.24 0.45 8 Manager 3.40 0.38 3.40 0.42 8 Allen 3.31 0.22 3.32 0.28 16 Trainingsgroep 2 Participant 3.26 0.49 3.10 0.51 8 Manager 3.39 0.37 3.32 0.36 8 Allen 3.33 0.22 3.21 0.23 16
Trainingsgroep 1&2 samengevoegd
Participant 3.24 0.44 3.17 0.48 16 Manager 3.40 0.37 3.36 0.39 16 Allen 3.32 0.09 3.27 0.11 32 Vergelijkingsgroep Participant 3.52 0.51 3.45 0.57 8 Manager 3.52 0.74 3.56 0.74 8 Allen 3.52 0.36 3.50 0.38 16
*Antwoord categorieën voor kwaliteit en resultaatvariabelen: 1.Needs strong improvement
2.Needs moderate improvement 3.Close to meeting the requirements 4.Fully meets all requirements 5.Exceeds requirements 6.Significant personal strength
In tabel 5.4 zijn de resultaten van de eerste nameting (5 maanden na de training) opgenomen. TABEL 5.4 Resultaten nameting 1 Kwaliteit* SD Resultaat* SD N Trainingsgroep 1 Participant 3.88 0.41 3.91 0.44 8 Manager 4.04 0.41 4.12 0.42 8 Allen 3.96 0.22 4.01 0.25 16 Trainingsgroep 2 Participant 3.89 0.39 3.69 0.37 8 Manager 4.13 0.40 4.09 0.29 8 Allen 4.01 0.20 3.89 0.15 16
Trainingsgroep 1&2 samengevoegd
Participant 3.88 0.40 3.80 0.41 16 Manager 4.09 0.40 4.10 0.36 16 Allen 3.98 0.15 3.95 0.16 32 Vergelijkingsgroep Participant 4.04 0.37 3.94 0.41 8 Manager 4.16 0.74 4.08 0.76 8 Allen 4.10 0.34 4.01 0.36 16
*Antwoord categorieen voor kwaliteit en resultaatvariabelen: 1.Needs strong improvement
2.Needs moderate improvement 3.Close to meeting the requirements 4.Fully meets all requirements 5.Exceeds requirements 6.Significant personal strength
