“Vertis In Control met Analytisch BI”
Een onderzoek naar de kansen, mogelijkheden en
toegevoegde waarde van geavanceerde
Business Intelligence oplossingen voor klanten van Vertis
Dennis Pekelder
Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
Mei 2006
“Vertis In Control met Analytisch BI”
Een onderzoek naar de kansen, mogelijkheden en toegevoegde waarde van geavanceerde Business Intelligence oplossingen voor klanten van Vertis
Auteur Studierichting Afstudeerrichting Begeleiding RuG Begeleiding Vertis Opdrachtgever Vertis Datum, plaats Dennis Pekelder S1273558 d.pekelder@student.rug.nl Technische Bedrijfswetenschappen Informatie Technologie
Prof. Dr. E.O. de Brock Dr. T.W. de Boer
Arnoud Mesken, BI consultant Frederik Hofstra, BI consultant
Ciaran Jetten, afdelingsmanager Vertis In Control
Groningen, mei 2006
© De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Voorwoord
De afstudeerstage is voor veel collega studenten de laatste fase uit hun studentenleven als opstap naar een ‘echte’ baan. Voor mij is het de afsluiting van een studie die mij op het lijf geschreven is...en de opstap naar een vervolgstudie. Toen ik begin 2005 tijdens mijn bestuursjaar bij Donitas bedacht dat ik ook al bijna door mijn vakken heen was had ik niet kunnen bedenken dat ik een goede 15 maanden later zoveel bijgeleerd zou hebben…
Ik heb de mogelijkheid gekregen om in het kader van het Meester-Gezel Talentproject van september 2005 t/m maart 2006 mijn afstudeeronderzoek uit te voeren bij de afdeling ‘In Control’ van Vertis BV. Het was een enerverende periode met de ups en downs die de meeste afstudeerders lijken te ondervinden. Vertis heeft mij de mogelijkheid gegeven om in een zeer vrije rol aan mijn opdracht te werken. Daarnaast ben ik mijn collega’s veel dank verschuldigd voor alle tijd en moeite die ze in mij geïnvesteerd hebben. Mijn vragen ontaardden niet zelden in goede gesprekken over pakkencultuurtjes, de zin en onzin van datawarehousing, de geheimen van de kubus, leaseauto’s en wat al niet meer.
Door omstandigheden ben ik uiteindelijk begeleid door een flink aantal collega’s. Mijn speciale dank gaat dan ook uit naar Ciaran, Arnoud, Pieter, Frank, Ronald, Onno en Frederik. Jullie hebben me geweldig geholpen! Verder wil ik Martin Misseyer van Ordina bedanken voor zijn hulp bij het doorgronden van Visionguide en Anke Brockmöller voor de ondersteuning vanuit het Talentproject. Ik heb er veel van geleerd!
Daarnaast wil ik graag Bert De Brock en Thomas De Boer bedanken voor de inhoudelijke begeleiding vanuit de RuG. Onze gesprekken waren waardevol en de conclusie dat “de werkelijkheid je fantasie vaak overtreft” is daar een sprekend voorbeeld van.
Tot slot wil ik uiteraard mijn ouders, Femke, Donitas Heren 4 en alle andere vrienden bedanken voor het belangeloos aanhoren van mijn gezeur over het onderzoek en schrijven van de scriptie. Jullie hebben mijn scriptiestress flink verminderd! Dankzij jullie ben ik ‘In Control’ gebleven!
Dennis Pekelder
Groningen, Mei 2006.
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de afdeling ‘In Control’ van Vertis BV, onderdeel van de Vertis Holding. Tijdens de stageperiode is Vertis overgenomen door Ordina NV. De overname heeft weinig directe gevolgen gehad tijdens de stageperiode, maar heeft wel een (beperkte) invloed gehad op de uitvoering en invulling van het onderzoek.
De afdeling ‘In Control’ (IC) ontwikkelt, bouwt en beheert met ongeveer 25 professionals Business Intelligence (BI) oplossingen voor haar klanten. Op termijn moet In Control samen gaan met VisionWorks, de BI afdeling van Ordina. Samen vormen deze twee een belangrijke speler op de Nederlandse markt voor BI toepassingen.
Het vakgebied Business Intelligence kenmerkt zich door een wildgroei aan technologische ontwikkelingen en bijbehorende terminologie. Er is echter (vooral bij grotere organisaties) een duidelijke trend zichtbaar richting meer geavanceerde toepassingen van Business Intelligence. Een flink aantal klanten van Vertis heeft inmiddels de eerste stappen gezet op BI gebied. Nu rijst de vraag of ook deze, (over het algemeen wat kleinere), klanten meer en beter gebruik kunnen maken van de mogelijkheden die BI hen kan bieden. De voorlopige vraagstelling is dan ook als volgt geformuleerd:
“Hoe kan Vertis haar BI dienstenaanbod succesvol uitbreiden met een high-end analytisch BI-oplossing voor haar klanten en hoe kunnen deze klanten overtuigd worden van de toegevoegde waarde van een dergelijke oplossing?”
Uit een analyse van de knelpunten in de voorlopige vraagstelling komt het volgende naar voren:
- Gesteld wordt dat een organisatie zich op een viertal ‘volwassenheidsniveaus’ kan bevinden met betrekking tot het gebruik van BI. De kern van dit onderzoek is het (kunnen) maken van de stap van het derde niveau ‘integraal’ naar het vierde niveau ‘intelligent’ door typische klanten van Vertis. ‘Intelligent’ niveau wordt daarbij gezien als een vrij complexe toepassing van BI, waarbij gepoogd wordt de beschikbare technologie zo goed mogelijk in te richten op de (informatie)behoefte binnen de business.
- De typische Vertis klant is een middenbedrijf organisatie. Deze organisaties hebben over het algemeen wel een eigen interne IT organisatie, maar niet veel specialistische kennis en/of budget. De omstandigheden zijn dus anders dan bij grote multinationals en de (financiële) mogelijkheden beperkter.
- De focus van het onderzoek ligt voornamelijk bij de interne bedrijfsprocessen van de klant, in tegenstelling tot grootschalige consumentenanalyse en marketing, waar analytisch BI traditioneel veel voor wordt ingezet.
- Er moet een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen de fase waarin een klant geïnteresseerd is en overtuigd wordt van de toegevoegde waarde die analytisch BI kan bieden, en de fase waarin de gewenste oplossing daadwerkelijk gerealiseerd wordt.
Deze overwegingen leiden tot de volgende probleemstelling (bestaande uit een doelstelling en vraagstelling) voor het onderzoek:
Doelstelling:
“Vertis wil haar portfolio uitbreiden met een Business Intelligence (BI) analyseoplossing, gericht op de interne bedrijfsprocessen, om klanten uit het segment ‘middenbedrijf’, op ‘integraal’ uitgangsniveau de stap te laten maken naar ‘intelligent’ niveau en daarmee meer toegevoegde waarde aan die klanten te leveren.”
Vraagstelling:
“Hoe kan Vertis haar klanten op integraal niveau overtuigen van de (potentiële) toegevoegde waarde van een analytische BI oplossing op intelligent niveau en hoe kan deze toegevoegde waarde gerealiseerd worden?”
Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt bepaald wat de inhoudelijke voordelen van een dergelijke oplossing zijn, welke technieken en instrumenten kansrijk zijn en welke argumenten Vertis kan gebruiken om de klant te overtuigen. Daarnaast is het noodzakelijk om te kijken hoe een dergelijke ‘intelligente’ oplossing gerealiseerd kan worden, aangezien Vertis hier nog weinig ervaring in heeft. In het conceptueel model zijn bovenstaande vragen gekoppeld aan het offerte- en ontwikkelproces van Vertis, zodat een goed beeld van het onderzoeksgebied ontstaat.
Resultaten
Uit de bespreking van de concepten en technieken die de basis van Business Intelligence vormen blijkt dat er veel variatie mogelijk is in de inzet van verschillende tools en technieken. Het data warehouse vormt de basis van het systeem en is flexibel in te richten op basis van de behoefte. Ook zorgt de bouw van een data warehouse voor een scheiding tussen belangrijke operationele systemen en het systeem voor informatievoorziening, waardoor deze laatste goed aangepast kan worden op het verwerken van grote hoeveelheden data ineens. Aan de voorkant van het systeem (de frontroom) heeft de gebruiker een aantal mogelijkheden om de data te bekijken en analyseren. Voor Vertis is OLAP in combinatie met visualisatie in veel gevallen een belangrijke en geschikte techniek als uitbreiding op de bij de ‘integrale’ organisatie al aanwezige (statische en/of dynamische) managementrapportage.
De voordelen van een analytisch BI oplossing worden in hoofdstuk 4 aangedragen. We leggen het verband tussen de beschikbaarheid van goede en tijdige informatie, daaruit volgende kwalitatief goede en snelle beslissingen die genomen kunnen worden, en daaruit volgende betere prestaties van de organisatie als geheel. Deze verbanden worden uitgewerkt in het analytisch BI toegevoegde waarde model. Gesteld wordt dat er drie belangrijke succesfactoren zijn om BI op organisatieniveau succesvol te laten zijn. Dit zijn:
- Strategic Alignment (Duidelijke doelen voor BI, in lijn met doelen van de organisatie).
- Stakeholders (De verschillende stakeholders moeten betrokken worden bij de ontwikkeling en achter het BI initiatief staan).
Als in voldoende mate rekening wordt gehouden met deze drie succesfactoren kan de inspanning in analytisch BI de gewenste resultaten opleveren.
De realisatie van een analytisch BI project kan het beste in projectvorm gedaan worden. Op termijn schakelt men dan over naar routinematig werken als de BI functie binnen de organisatie voldoende ontwikkeld is. Als te gebruiken projectmethodiek wordt (na een bespreking van een tweetal opvattingen uit de literatuur) voorgesteld om een aangepaste versie van Visionguide (de projectmethodiek van Ordina VisionWorks) te gebruiken. De aanpassingen betreffen voornamelijk de voorbereidende fase, waarin meer aandacht besteed moet worden aan de drie succesfactoren. Verder verschuift het zwaartepunt naar de ontwikkeling van de frontroom toepassingen.
Conclusies
Op basis van bovenstaande uitkomsten en antwoorden op de deelvragen wordt hieronder het antwoord op de vraagstelling geformuleerd en wordt aangegeven in hoeverre de doelstelling bereikt is.
Vertis kan haar klanten op ‘integraal’ niveau overtuigen van de toegevoegde waarde van een analytische BI oplossing op ‘intelligent’ niveau door zelf goed te begrijpen dat een analytische BI oplossing meer is dan het implementeren van (technisch complexe) software, men moet duidelijk voor ogen houden dat het in de kern draait om het leveren van toegevoegde waarde aan de business van de klant. Vertis begrijpt en heeft inzicht in de situatie van de klant en kan de juiste technologie inzetten om de klant verder te helpen. Deze vertaalslag van business naar (toegepaste) ICT wordt uitgevoerd door het opstellen van een Business Case, waarin op basis van inhoudelijke argumenten de toegevoegde waarde van analytisch BI voor de organisatie in kwestie wordt aangetoond.
Vertis kan de propositie uit de Business Case realiseren door gebruik te maken van een goede projectaanpak. Een goede kandidaat daarvoor is de in dit onderzoek ontwikkelde versie van Visionguide voor analytisch BI. De nadruk ligt daarbij sterk op het verzamelen van de business requirements, zodat in de ontwikkelfase gewerkt wordt aan de implementatie van de juiste technologie. In die ontwikkelfase ligt de nadruk op de ontwikkeling van de front-end van het systeem, waar de interactie met de gebruiker plaats vindt. Door de actieve rol die de gebruiker van een analytisch BI systeem speelt is de front-end van cruciaal belang voor de succesvolle inzet van een dergelijk systeem.
Wat de doelstelling betreft, kan gesteld worden dat het onderzoek geen concrete BI analyseoplossing heeft opgeleverd. Wel is een kader gecreëerd waarbinnen een dergelijke oplossing kan worden ontwikkeld. In het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat het vakgebied dermate complex is, dat een ‘off the shelf’ oplossing niet mogelijk is. Als men analytisch BI op een goede manier wil inzetten, dan is er een aanzienlijke hoeveelheid maatwerk nodig om te bepalen wat wel en niet werkt in een bepaalde situatie. De inzichten uit dit onderzoek dienen als leidraad bij het inschatten van die situatie en vormen zo (los van gebruikte software en andere situatiespecifieke beslissingen) een ‘oplossing’ om toegevoegde waarde aan de klant te leveren.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...3
Samenvatting ...4
Inhoudsopgave...7
Hoofdstuk 1 - Introductie Vertis...10
1.1 Korte geschiedenis van Vertis ...10
1.2 De Vertis Holding ...10
1.3 Organisatiestructuur...11
1.4 Organisatiecultuur ...15
1.5 De netwerkstructuur ...16
1.6 ‘Opgelost!’ met Ordina ...16
1.7 Conclusie...16
Hoofdstuk 2 - Probleemdefinitie ...17
2.1 Aanleiding en voorlopige vraagstelling...17
2.2 De kenmerken van de gewenste oplossing ingekaderd ...19
2.2.1 BI op niveau, de maturity matrix ...19
2.2.2 BI bij klanten van Vertis ...20
2.2.3 Van integraal naar intelligent in het middenbedrijf ...21
2.2.4 Kenmerken van een analytische oplossing...21
2.3 Twee belangrijke fasen ...22
2.4 De invloed van Ordina op de probleemdefiniëring...23
2.5 Definitieve Probleemstelling ...23
2.6 Samenhang en conceptueel model ...24
2.7 Leeswijzer...25
Hoofdstuk 3 - Business Intelligence: Concepten en Technologieën...27
3.1 BI gedefinieerd...27
3.2 De scheiding van transactie en informatie ...32
3.3 Het data warehouse ...34
3.3.1 Definitie van het data warehouse ...34
3.3.2 Functionele architectuur...35
3.3.3 Data Warehousing volgens Kimball...38
3.4 De basis van het data warehouse: De database...40
3.4.1 Gegevensmodellering in de database van het data warehouse ...40
3.4.2 Een voorbeeld ...42
3.4.3 Feiten en dimensies...44
3.4.4 Op zoek naar performance, uitgaande van het sterschema ...46
3.4.5 ROLAP...47
3.4.6 MOLAP ...49
3.4.7 Het beste van 2 werelden; HOLAP...50
3.4.8 Commerciële toepassingen van OLAP-kubus varianten ...50
3.5 Instrumenten en toepassingen in de Front-room...51
3.5.1 Analysemethoden en -instrumenten...51
3.5.2 Bruikbare instrumenten voor klanten van Vertis ...55
3.5.3 Analytic Applications, derde generatie BI ...56
Hoofdstuk 4 - De toegevoegde waarde van BI ...59
4.1 De voordelen van BI ontrafeld ...59
4.1.1 De waarde van informatie(voorziening) binnen de organisatie ...59
4.1.2 De voordelen van BI in de praktijk...60
4.1.3 Categorisering van de voordelen ...62
4.1.4 BI heeft infrastructurele kenmerken...63
4.2 De totstandkoming van toegevoegde waarde door analytisch BI...64
4.2.1 Microniveau: BI als ondersteuning van het beslissingsproces...64
4.2.2 Macro: De IT Business case ...66
4.2.3 Het analytisch BI toegevoegde waarde model...68
4.2.4 Succesfactoren en risico’s ...70
4.3 Selecteren en overtuigen van interessante klanten...72
4.3.1 Succesfactoren en volwassenheid ...73
4.3.2 Variatie per marktsector...74
4.3.3 Argumenten voor overtuiging ...75
4.4 Conclusie...76
Hoofdstuk 5 - De realisatiefase: Analytisch BI projecten en projectmanagement ...78
5.1 Projectmatig werken en ICT ...78
5.2 BI Projecten ...80
5.3 BI Projectaanpakken ...83
5.3.1 BI projectaanpakken in de literatuur ...83
5.3.2 BI projecten bij Vertis/Ordina: Visionguide...87
5.3.3 Visionguide vergeleken met de literatuur...90
5.4 Voorstel voor een Analytisch BI projectaanpak, gebaseerd op Visionguide ...91
5.4.1 Analytisch BI en de (sub)stappen in Visionguide ...91
5.5 Conclusie...93
Hoofdstuk 6 - Conclusies en aanbevelingen ...95
6.1 Conclusies ...95
6.2 Aanbevelingen ...98
6.3 Evaluatie van het onderzoek ...98
Lijst van figuren ...99
Lijst van tabellen ... 100
Literatuurlijst... 101
Bijlagen ...i
Bijlage A – De cases...i
A.1 - Case Vanboeijen...ii
A.2 - Case GGZ Buitenamstel ...v
A.3 - Case Johnson Polymer ...vii
Bijlage B - OLAP en visualisatie ... xi
Bijlage C – Standaard Rapportage in Reporting Services ... xii
Inleiding
"In a world where the rate of change is ever increasing, the speed of decision making becomes a competitive differentiator both on a strategic level and an operational level. In this context, Business Intelligence becomes the most important tool to manage velocity."
Michiel Boreel, Director of Strategy - Sogeti Nederland B.V.
"Today, BI is at a crossroads: if we are to move beyond tactical deployments and show a clear return on investment, then we must understand the critical steps in planning, deploying, and optimizing BI solutions, and how this delivers incremental value to the organization."
Tim Jennings, Research Director - Butler Group
Business Intelligence (BI) is booming business. (12% stijging in 2004, wereldwijde jaaromzet 2,1 miljard dollar). Europa loopt daarbij nog wel achter op de Verenigde Staten. Een van de redenen voor de toenemende belangstelling voor Business Intelligence is de enorme berg data die tegenwoordig beschikbaar is. Alles wordt digitaal opgeslagen. Lyman en Varian schatten dat er in 2002 ongeveer 5 EB (ExaByte) aan informatie is gecreëerd (5 miljard GigaByte) en dat deze cijfers met zo’n 30% per jaar gaan toenemen (Lyman en Varian 2003). Jennings en Boreel geven in de bovenstaande quotes al twee belangrijke aspecten met betrekking tot BI aan. Boreel stelt dat BI steeds belangrijker wordt door de toenemende druk op beslissers en Jennings geeft een ander belangrijk probleem aan; hoe zet men BI op een goede manier in en wat is de toegevoegde waarde?
Business Intelligence is een ‘parapluterm’ voor het proces en onderliggende methodes en technieken om de grote hoeveelheden data die in bronsystemen opgeslagen zijn, te gebruiken en om te vormen tot bruikbare informatie om bijvoorbeeld het management van een organisatie te ondersteunen. Het management kan daarmee de winstgevendheid vergroten, kosten beheersen of een bedrijfsproces optimaliseren. Belangrijk om op te merken is dat BI niet zomaar een technologie is die geïmplementeerd wordt en dan ‘af’ is. BI is een benadering die gericht is op evolutie en constante verandering, voortvloeiend uit veranderingen in de bedrijfsomgeving, de techniek of de eindgebruiker (Howson 2005).
De traditionele BI-systemen (Management Informatie Systemen) zijn gericht op het integreren en rapporteren van informatie. Grote hoeveelheden data uit verschillende bronsystemen worden op een efficiënte manier opgeslagen, waarna met speciale software rapporten gemaakt kunnen worden. Deze rapporten zijn in meer of mindere mate flexibel en leveren een schat aan informatie voor het management. Het blijft echter bij passieve informatievoorziening. Echt interessant wordt het als BI in te zetten is als stuurmiddel en een lijnmanager (bijna) realtime de bedrijfsprocessen kan monitoren, terwijl het topmanagement met een paar klikken de oorzaak van een probleem kan achterhalen. Voor veel bedrijven is deze analytische toepassing van BI vaak (nog) niet haalbaar, want het toepassen van BI op een dergelijk hoog niveau is geen gemakkelijke opgave.
In dit onderzoek wordt gekeken naar de mogelijkheden en kansen voor de inzet van op analyse gerichte BI oplossingen en hun toegevoegde waarde.
Hoofdstuk 1 - Introductie Vertis
“The journey of a thousand miles begins with a single step” (Old Chinese proverb)
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij de afdeling ‘In Control’ van Vertis Information Technology BV (Verder te noemen: Vertis). Om de context van de opdracht te verduidelijken zal in dit hoofdstuk een beschrijving van Vertis, de afdeling In Control en de plaats daarvan binnen de organisatie gegeven worden. Ook wordt de organisatiecultuur omschreven. Ten slotte wordt kort ingegaan op veranderde omstandigheden door de 100% overname van Vertis BV door Ordina NV.
1.1 Korte geschiedenis van Vertis
Vertis werd in 1991 opgericht als Joint Venture van Avebe en AKZO Nobel. Beide bedrijven brachten daarin een deel van hun IT-activiteiten onder. Na de start in Veendam met een 40-tal medewerkers is Vertis nu uitgegroeid tot een volwassen fullservice IT-dienstverlener met ongeveer 400 medewerkers en een hoofdkantoor in Groningen. Daarnaast heeft Vertis vestigingen in Veendam, Wageningen, Enschede en Leidschendam. Vertis voert activiteiten uit voor haar klanten op een aantal verschillende gebieden; van consultancy tot beheer. Vertis werkt alleen met technologieën die zich in de markt bewezen hebben, zoals Oracle, Microsoft en SAP. Het bijzondere aan Vertis is dat alle medewerkers van het bedrijf ook aandeelhouder zijn. Eind 2005 zijn Vertis, Magentis en ApplicationNet overgenomen door Ordina NV. Daardoor gaat de naam Vertis op termijn verdwijnen.
1.2 De Vertis Holding
Vertis BV heeft haar verschillende activiteiten sinds 2000 ondergebracht in een holding, de Vertis Holding. Zie de figuur hieronder:
Deze holding heeft een aantal dochterbedrijven:
o Magentis (SAP/R3 Competence Center) (100%) o Netvisit (Kabelinternet-aanbieder te Veendam) (100%)
o ApplicationNet (Application Service Provider voor zakelijke dienstverlening) (100%) o Vertis BV (Fullservice IT diensterverlener, veel Oracle technologie) (100%)
Dit onderzoek vindt plaats bij Vertis BV, dus de andere dochterbedrijven zullen niet verder beschreven worden. In de volgende paragrafen zal de structuur van Vertis BV beschreven worden.
1.3 Organisatiestructuur
Vertis BV heeft geen ‘traditionele’ organisatiestructuur. De belangrijkste reden hiervoor is dat Vertis een lerende organisatie wil zijn. Er is weinig hiërarchie en veel ruimte voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Bij Vertis spreekt men van een ‘organisatorische grondvorm’. In 2003 is die organisatorische grondvorm opnieuw ingericht. Het resultaat is een sterk marktgerichte inrichting van de organisatie. De 4 doelmarkten van Vertis zijn Water, Agro, Food en Farma. Vertis heeft 3 kerncompetenties gedefinieerd die, met ondersteuning van de afdeling Sales, ieder een belangrijk deel van het totale proces vertegenwoordigen.
- Consulting (Advisering en ontwerp). Consulting is opgesplitst naar de 4 belangrijke marktsegmenten van Vertis. Op die manier hebben de consultants veel kennis van de techniek en de bedrijfsprocessen in die bepaalde sector.
- Delivery (Realisatie en Invoering). Delivery is meer gericht op software en projecten. De medewerkers zijn professionals die met hoge productiviteit een opdracht binnen de gestelde tijd afronden.
- Managed Services (Beheer). Managed Services medewerkers hebben minder affiniteit met de doelmarkten en hebben een sterke focus op ITIL beheer.
Verder is er nog de ‘backbone’. Dit zijn de ondersteunende afdelingen die de bovengenoemde afdelingen faciliteren.
o Marketing en PR o PZ en secretariaat o Administratie
Figuur 2: Grondvorm organisatiestructuur Vertis BV
De drie kerncompetenties kunnen ieder ook weer opgedeeld worden in afdelingen en beschikken over een eigen MT (Management team). Eén persoon uit dit MT heeft zitting in de overkoepelende Vertis Directie (De directie bestaat uit Mark Geerts, Hans Weerkamp en Teijo Doornkamp). Daarmee zijn ook meteen alle hiërarchische niveaus aangegeven. In de volgende paragrafen worden de drie competenties verder besproken.
Consulting
De consultants van Vertis leveren adviesdiensten aan klanten. Ze doen dit op basis van - Functionele kennis van bedrijfsprocessen van de klant.
- Technische kennis van ICT en kennis van structuur. - Processen en ontwikkelingen in de markt.
De focus ligt voor de Vertis consultants meer op de ICT processen, dan op de zuiver organisatorische aspecten. Vertis wil voor die vraagstukken graag samenwerken met business consultants van andere firma’s. De consultants richten zich specifiek op één van de vier doelmarkten zoals hierboven gedefinieerd. Ze zijn dan in staat om veel en goede inhoudelijke kennis van die markt op te bouwen. Uiteraard werken de consultants nauw samen met de afdeling Sales, om op een effectieve manier omzet te genereren.
Managed Services Consulting Delivery
Sales Water Agro Food Farma
Marketing & Public Relations
Personeelszaken / Secretariaat Administratie Overig Markt Sales Core competences Backbone
Figuur 3: Grondvorm Consulting
Managed Services
Managed Services (MAS) is de beheerafdeling van Vertis. Hier worden de ICT voorzieningen voor de primaire en ondersteunende processen van klanten gewaarborgd. MAS levert facilitaire diensten zoals netwerken, desktops, laptops voor bedrijfsapplicaties en kantoorautomatisering. Verder beheert MAS de bedrijfsapplicaties zelf, bijvoorbeeld Oracle E-Business Suite (EBS), SAP/R3 en (door Vertis gebouwde) maatwerksystemen. Vertis werkt zoveel mogelijk met SLA’s (Service Level Agreements, een contract waarin precies gespecificeerd wordt wat de klant en Vertis van elkaar mogen verwachten met betrekking tot beheer en service) en ITIL (IT Infrastructure Library, een verzameling best practices voor IT Service Management). Dit enerzijds om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen garanderen aan de klant en om een stuk zekerheid voor de klant te realiseren. Anderzijds om Vertis te beschermen tegen onredelijke claims van klanten.
Figuur 4: Grondvorm Managed Services
Service Management Business Applications Facilities SAP TC Service Support Service Delivery Apps TC Oracle TC Front Office Office Autom
.
Bedrijfs bureau Inter- network Managed Services WATER AGRO FOOD FARMA ConsultingDelivery
Delivery is tussen Consulting en MAS geplaatst. Bij Delivery komt het uiteindelijke product/de dienst tot stand. Een breed spectrum aan diensten en producten is mogelijk, maar de kern ligt bij implementatie van standaardpakketten (voornamelijk Oracle pakketten) en/of het bijbehorende maatwerk. Delivery maakt gebruikt van gestandaardiseerde methoden, technieken en tools, maar probeert daarbij wel innovatief te zijn. Er wordt voornamelijk gebruik gemaakt van toonaangevende technologieën en producenten die hun sporen verdient hebben (Waaronder veel Oracle, SAP, Microsoft, HP en Red Hat Linux). Doen wat moet gebeuren en dat binnen de afgesproken tijd is de kern van de werkzaamheden. De grondvorm van Delivery met de verschillende afdelingen ziet er als volgt uit.
Figuur 5: Grondvorm Delivery
Delivery bestaat uit een aantal afdelingen: - Implementatie
Doet de implementatie van de verschillende projecten. - Maatwerk & integratie
Levert maatwerkoplossingen op uiteenlopende gebieden. Als de klant niet geholpen kan worden met een implementatie van een standaardoplossing kan M&I de noodzakelijke aanpassingen verrichten.
- Application Support
Ondersteunt inhoudelijk de maatwerkapplicaties die niet door MAS beheert kunnen worden. - Projectbureau en Resource management
Het projectbureau beheert en verzorgt de inrichting van de projecten voor Delivery. Onder andere de urenregistratie, planning van personeel etc. Dat gaat in nauwe samenwerking met Consulting en de desbetreffende afdelingen.
- Innovatie & Support
I&S is een aparte afdeling die zich exclusief bezig houdt met nieuwe ontwikkelingen op het gebied van platformen, tools en technieken. Ze identificeren mogelijk interessante producten/technieken voor Vertis en doen dan een eerste scoping. Vervolgens geven ze binnen Vertis bekendheid aan nieuwe
tools/mogelijkheden. Maatwerk & Integratie Application Support Projectbureau & Resource Management Innovatie & Support Implementatie Delivery
Binnen Delivery valt In Control onder Maatwerk & Integratie. Toch is In Control binnen M&I een opvallende groep, die eigenlijk meerdere afdelingen integreert. Door de specialistische aard van BI-projecten worden deze grotendeels zelf geïnitieerd, uitgevoerd en overgedragen aan Managed Services. Uiteraard worden nieuwe opdrachten meestal wel verkregen met hulp van Consulting en Sales. In de volgende paragraaf wordt de reden hiervan duidelijk, als we de organisatiecultuur bespreken.
1.4 Organisatiecultuur
Nu de formele structuur van de organisatie bekend is, kunnen we gaan kijken hoe de organisatiecultuur te kenmerken is en wat de gevolgen daarvan zijn.
Kreitner et al. (1999) definiëren organisatiecultuur als “the set of shared, taken-for-granted implicit assumptions that a group holds and that determines how it perceives, thinks about, and reacts to its various environments”.
Het gaat hier dus om de onderliggende normen en waarden die de werknemers leiden in hun gedrag. Volgens Kreitner et al. (1999) heeft de organisatiecultuur vier belangrijke functies.
o Medewerkers een organisatie-identiteit geven. o Faciliteren van collectief commitment.
o De stabiliteit van het sociale systeem waarborgen.
o Gedrag vormgeven door medewerkers te helpen inzicht in hun omgeving te krijgen.
Ze identificeren vervolgens 12 verschillende typen culturen. Elk type is gebaseerd op een aantal normatieve opvattingen, opvattingen die aangeven wat het verwachtingspatroon ten aanzien van het handelen en denken binnen de organisatie is.
Vertis (in het bijzonder de afdeling In Control) is naar mijn mening te karakteriseren als een ‘Self Actualizing’ cultuur. Dit zijn organisaties die creativiteit waarderen, kwaliteit boven kwantiteit stellen en belang hechten aan het halen van doelstellingen, gecombineerd met persoonlijke groei. Men wordt aangemoedigd om plezier te hebben in het werk, zichzelf te ontwikkelen en (op eigen initiatief) nieuwe en interessante activiteiten te ontwikkelen.
Vertis kan dus gekenmerkt worden als een informele, dynamische, open organisatie, waar eigen initiatief gewaardeerd wordt. Dit komt onder andere tot uitdrukking in de opvatting dat een Vertis medewerker zoveel mogelijk op zoek moet gaan naar kennis bij collega’s en dat een medewerker met een goed idee - uiteraard in overleg - de tijd en ruimte krijgt om dat goed uit te werken. Eén van die ideeën is bijvoorbeeld uitgegroeid tot het bedrijf ApplicationNet. Er is dus wel een formele structuur zoals beschreven in de vorige paragraaf, maar de belangrijkste dagelijkse structuur is de informele ‘netwerkstructuur’, die bovenop de grondvorm ligt, zoals ze het bij Vertis zelf omschrijven. De netwerkstructuur wordt in de volgende paragraaf verder uitgelegd. Het belang van de informele structuur bij Vertis is te herleiden op het type organisatiecultuur. De medewerker en zijn kennis staat centraal. Dit stelt Vertis in staat om een dynamische en flexibele organisatie te zijn, die snel nieuwe kennis kan vergaren en inzetten. Een belangrijk gevolg van de informele structuur is dat er vooral met ‘clubjes’ gewerkt wordt, dit zie je ook terug in de zeer beperkte hiërarchie in de organisatie. Vrij informele teams zoals In Control, die formeel wel onder een bepaalde afdeling vallen, bestaan uit allerlei mensen vanuit meerdere plekken in de (formele) organisatie. Het risico van dit model is de beperkte stuurbaarheid en beheersbaarheid van de processen. De kans bestaat dat uiteindelijk niemand
zich verantwoordelijk voelt voor bepaalde projecten. Het is dus zaak voor de manager om goed een vinger aan de pols te houden en duidelijk project- en/of proceseigenaren te identificeren.
1.5 De netwerkstructuur
Vertis heeft van oudsher een netwerkstructuur bovenop de grondvorm. De groep ‘In Control’, waar dit onderzoek is uitgevoerd is daar een goed voorbeeld van. Onder In Control vallen alle Business Intelligence (BI) en data Warehousing (DWH) projecten van Vertis. Naast het ontwerpen en bouwen van de BI systemen heeft dat tot gevolg dat er BI consultants zijn die klanten adviseren en begeleiden. Daarnaast worden ook een aantal beheertaken gedaan. De leden van de groep zijn dus voornamelijk te plaatsen onder Delivery, maar ook (in beperkte mate) bij Consultancy en Managed Services. Daarnaast is er een heel scala aan horizontale verbanden; overleggroepen, themagroepen en special interest groups. Dit heeft tot gevolg dat het voor de buitenstaander, stagiair of beginnende medewerker lastig is om de communicatielijnen te herkennen en een helder overzicht van de organisatie te krijgen.
1.6 ‘Opgelost!’ met Ordina
Enkele weken na de aanvang van mijn stage is de intentieverklaring getekend voor een 100% overname van Vertis, Magentis en ApplicationNet door Ordina NV. Ordina is met ongeveer 4700 medewerkers een belangrijke speler op de Nederlandse markt voor ICT dienstverlening (Met name op het gebied van Business & Enterprise Solutions). Ordina heeft een zelfstandige BI-afdeling (Ordina VisionWorks) van ongeveer 150 man sterk. Deze afdeling is ontstaan door samenvoeging van verschillende door Ordina geaquireerde bedrijven die actief zijn op het gebied van Business Intelligence, Performance Management en Decision Support. Het is de bedoeling dat Vertis als geheel in eerste instantie vrij autonoom blijft binnen Ordina. De SAP mensen van Magentis en de BI mensen van de afdeling In Control zijn echter wel bij uitstek geschikt om vrij snel onder de Ordina vlag te gaan opereren. De afdeling In Control heeft namelijk goede mensen en kennis in huis, maar mist met ongeveer 25 medewerkers de schaalgrootte om grote projecten aan te kunnen. Samen met “In Control” kan VisionWorks de toonaangevende BI-partner in Nederland worden. Visionworks richt zich vooral op vrij grote klanten in de financiële en Telecom sector. Ook de (landelijke) overheid behoort tot de grote klanten. Visionworks biedt haar klanten een breed scala aan oplossingen.
1.7 Conclusie
Bovenstaande beschrijving geeft aan dat Vertis in een vrij complexe structuur werkt. Dit maakt het lastig om een helder beeld van de organisatie te krijgen. De Business Intelligence afdeling ‘In Control’ is, mede door de specifieke aard van de projecten, een vrij zelfstandige eenheid. Projecten worden uitgevoerd van de Consulting tot de uiteindelijke overdracht aan Managed Services voor het beheer. De afdeling is ook zelfstandig in het bepalen van de richting en het uitbreiden van de portfolio. Dat is een grote drijfveer om onderzoek naar analyse oplossingen te doen.
Hoofdstuk 2 - Probleemdefinitie
To make a great dream come true, you first must have a great dream. (Hans Selye)
In dit hoofdstuk wordt ten eerste de aanleiding voor het onderzoek en de bijbehorende initiële managementvraag besproken. Vervolgens wordt een vooronderzoek beschreven om het probleem te structureren en op basis daarvan wordt de definitieve probleemstelling geformuleerd. Daarna wordt het conceptueel model en plan van aanpak opgesteld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een leeswijzer.
2.1 Aanleiding en voorlopige vraagstelling
Zoals beschreven in de inleiding zit er veel ontwikkeling in het BI veld. In het bijzonder de techniek ontwikkelt zich zeer snel en de business probeert daar gebruik van te maken. Er is een constante stroom nieuwe (software)producten, uitgebracht door grote en kleine leveranciers. Deze leveranciers beloven uiteraard zonder uitzondering dat hun software alle BI problemen oplost en veel toegevoegde waarde heeft. Daarnaast wordt er veelvuldig geschermd met termen als Business Intelligence, Business Performance Management, Business Activity Monitoring, Business Analytics, Scorecarding, Dashboarding enzovoort. De meeste partijen hanteren verschillende definities van al deze termen en ook de context waarin een begrip gebruikt wordt varieert. Dit maakt het vakgebied nog complexer.
In dit complexe veld heeft Vertis een trend richting meer geavanceerde BI-oplossingen waargenomen. Voornamelijk grote organisaties met heel veel klanten zoals Ahold, KPN Mobile en de grote banken gebruiken dergelijke oplossingen al langer, omdat het voor hen een concurrentievoordeel oplevert of simpelweg noodzakelijk is omdat de concurrentie dezelfde middelen inzet. Dit soort toepassingen zijn echter vooral te vinden op het gebied van grootschalige consumer analysis en marketing. Dit is een voor de hand liggend toepassingsgebied, omdat er met grote hoeveelheden data gewerkt wordt. Daarnaast is kennis van de klant essentieel voor bedrijven in markten waar flinke concurrentie heerst en overstappen eenvoudig is voor een klant. De voorbeelden zijn talrijk, bijvoorbeeld gepersonaliseerde marketing en direct mail activiteiten naar klanten op basis van hun eerdere aankopen en inkomen of woonomgeving. De budgetten voor dergelijke oplossingen zijn hoog en de bedrijven hebben een grote hoeveelheid kennis in huis over de onderliggende bedrijfsprocessen.
De klantenkring van Vertis bestaat grotendeels uit klanten uit de bovenkant van het MKB (waaronder veel non-profit en overheidsinstanties), waar de BI functie nog niet zo ver ontwikkeld is. De oplossingen die Vertis daar momenteel aanbiedt zijn vooral gericht op het genereren van statische managementinformatie. (In de vorm van voorgedefinieerde rapporten). Het onderliggende principe van data warehousing wordt uitstekend beheerst, maar men heeft “het gevoel dat er meer met de vergaarde data mogelijk is”. Deze mogelijkheden worden concreet gezien als een meer analytische toepassing van BI, waarmee de stap van statische naar dynamische informatievoorziening gemaakt kan worden. (De eindgebruiker krijgt daarbij dus een actieve rol bij het gebruik en de presentatie van beschikbare informatie). In de uitgangssituatie met een rapportageomgeving krijgt de klant passief informatie voorgeschoteld. De gebruiker krijgt dus wel een
overzicht van de gegevens, maar kan niet onderzoeken hoe deze gegevens tot stand komen en waarom een bepaalde meetwaarde zo hoog of zo laag is.
Bij Vertis leeft het idee dat met toepassingen die deze analytische mogelijkheid wel bieden veel winst behaald kan worden. Vertis ziet mogelijkheden als de toepassing meer gericht wordt op het interne proces van kleinere bedrijven en instellingen. De situatie op het gebied van IT faciliteiten en management accounting is daar heel anders dan bij de grote multinationals. Vertis wil graag weten wat de implicaties daarvan zijn en of en hoe ze dergelijke oplossingen aan kunnen bieden aan hun klanten, zodat een bredere Vertis BI-portfolio ontstaat.
Bovenstaande leidt tot de volgende voorlopige vraagstelling:
Deze voorlopige vraagstelling bevat een aantal onduidelijkheden en roept direct een aantal nieuwe vragen op. Daarom is deze vraag niet direct bruikbaar als onderzoeksvraag. Middels een vooronderzoek zal getracht worden de door Vertis gestelde vraag te verhelderen, waarna een definitieve probleemstelling wordt geformuleerd.
In het vooronderzoek zullen een aantal aspecten uit de voorlopige vraagstelling opgehelderd en gestructureerd moeten worden om tot een eenduidige en definitieve probleemstelling te kunnen komen. Deze aspecten zijn:
- Wat zijn de kenmerken van de gewenste oplossing: Analytisch? High-end? Wat is precies de doelgroep?
- Het onderscheid maken tussen de fase ‘bewustwording’, waarin de (potentiële) klant wordt overtuigd van de toegevoegde waarde en de ‘realisatie’-fase, waarin het systeem daadwerkelijk wordt gerealiseerd na de offerte acceptatie door de klant.
- De invloed van Ordina op de probleemdefiniëring. In hoeverre werpt de overname van Vertis door Ordina een ander licht op het onderzoek en de bijbehorende vraagstelling?
Voorlopige vraagstelling
Hoe kan Vertis haar BI dienstenaanbod succesvol uitbreiden met een high-end analytisch BI-oplossing voor haar klanten en hoe kunnen deze klanten overtuigd worden van de toegevoegde waarde van een dergelijke oplossing?
2.2 De kenmerken van de gewenste oplossing ingekaderd
De kenmerken van de gewenste oplossing worden ingekaderd aan de hand van het niveau waarop BI ingezet kan worden binnen een organisatie en een beschouwing van de typische situatie bij klanten van Vertis. Daarnaast wordt verder ingegaan op de kenmerken van een ‘analytische’ oplossing.
2.2.1 BI op niveau, de maturity matrix
CIBIT adviseurs|opleiders1 heeft een Business Intelligence Maturity Matrix (BIMM) ontwikkeld die goed kan dienen om aan te geven welk niveau de gewenste oplossing heeft en waar een (potentiële) klant dus aan moet voldoen. Ook Den Hamer noemt de Maturity Matrix als middel om de BI ontwikkeling en ambities vorm te geven (Den Hamer 2005).
De BI Maturity Matrix gaat uit van 4 verschillende niveaus voor BI-maturity (volwassenheid) binnen een organisatie. Elk niveau heeft bijbehorende eigenschappen op 3 aspecten (ambitie, organisatie en architectuur).
BIMM (Maturity ) Lokaal Gecoördineerd Integraal Intelligent Ambities ‘begrijpen’ ‘verbeteren’ ‘optimaliseren’ ‘innoveren’
Organisatie Ad-hoc IT-management CIO CEO
Architectuur geen IT-architectuur Informatie-architectuur
Realtime Enterprise Integration
Tabel 1 - CIBIT Business Intelligence Maturity Matrix
BIMM: lokaal
In ‘lokaal’, de uitgangssituatie, beschikt een bedrijf over een aantal rigide informatiesystemen voor specifieke toepassingen (logistiek, financieel etc). Deze systemen bieden meestal zeer beperkte en niet-flexibele rapportagemogelijkheden. De beschikbare informatie kan daardoor niet goed gebruikt worden. Vaak weet een bedrijf ook nog niet goed welke informatie beschikbaar is en wat er mee kan worden gedaan.
BIMM: Gecoördineerd
Het niveau ‘Gecoördineerd’ is meestal een tussenstap op weg naar integraal. Bronsystemen worden met behulp van één interface naar de gebruiker ontsloten, met weinig extra functionaliteit. Dit is vaak een ‘quick & dirty’ oplossing om snel resultaat te boeken, bijvoorbeeld de automatisering van een belangrijk rapport die nu maandelijks op omslachtige wijze met de hand samengesteld wordt.
1
BIMM: Integraal
Op niveau ‘integraal’ zijn de verschillende systemen geïntegreerd tot een Management Informatie Systeem (MIS). De informatie is beschikbaar in een datawarehouse. Het informatiemodel is opnieuw gestructureerd en de nieuwe opzet biedt veel nieuwe mogelijkheden. Alle informatie uit verschillende bronsystemen is gecombineerd beschikbaar en met behulp van een tool (bijvoorbeeld Business Objects) kan de organisatie zelf rapporten samenstellen. Men is nu in staat om volledig naar wens te rapporteren en ook specifieke vragen kunnen (middels een query) beantwoord worden. Er zijn echter ook nog tekortkomingen. Het rapporteren van informatie is slechts passief gebruik van die informatie. Verder is analyse van de gegevens nog vrij omslachtig, omdat elke vraag aan het systeem apart naar een query moet worden vertaald. Een extra moeilijkheid hierbij is dat het opstellen van de query’s wel vergemakkelijkt wordt door de gebruikte tool, maar er is nog steeds een aanzienlijke hoeveelheid kennis van zaken nodig om het systeem een vraag te kunnen stellen. Dit is dan ook alleen weggelegd voor de ‘power users’, al dan niet in opdracht van anderen binnen de organisatie.
BIMM: Intelligent
Een ‘intelligente’ oplossing maakt de stap van gegevens verzamelen en rapporteren naar proactief gebruik van de informatie en (bijna) realtime analyse. Dit heeft als resultaat dat de BI-oplossing goed gebruikt kan worden als bron voor stuurinformatie. Daarnaast kunnen krachtige analysemogelijkheden helpen bij het bepalen van de strategie van de organisatie. BI wordt hiermee veel gebruiksvriendelijker en bruikbaar voor een groter aantal mensen in de organisatie. (Bijna) realtime stuurinformatie verschaffen kan interessant zijn voor de lijnmanager, een stafafdeling en het topmanagement, van operationeel tot strategisch niveau. Dit is echter wel een complexe variant van BI, omdat bij de ontwikkeling veel kennis van de business nodig is en tegelijkertijd de gebruikte technologie ook complexer is.
Uit de CIBIT BI-scan 2004blijkt dat veel bedrijven in Nederland zich al wel met BI bezig houden, maar hun ambities vaak beperken tot ‘lokaal’ of ‘gecoördineerd’ niveau. Dit wordt mede veroorzaakt door beperkingen met betrekking tot de beschikbare architectuur en de capaciteiten van de organisatie. Daarnaast is ook het besef dat met BI meer mogelijk is dan alleen het realiseren van administratieve efficiencyvoordelen of het creëren van een verantwoordingsfunctie nog niet overal aanwezig.
2.2.2 BI bij klanten van Vertis
Veel klanten van Vertis bevinden zich bij binnenkomst van Vertis op een BI-niveau wat op de matrix te plaatsen is als lokaal of gecoördineerd. Er is binnen de organisatie vaak nog (te) weinig besef van het nut en de mogelijkheden van de informatie die verborgen is in de grote hoeveelheid data die verzameld wordt in de uiteenlopende bronsystemen, zoals ook naar voren komt uit de bovengenoemde BI-scan.
Meestal wordt na overleg met de klant over zijn wensen een scoping (een soort inventarisatie van de organisatie, waarbij de wensen en (on)mogelijkheden voor een BI-systeem geïnventariseerd worden) gedaan om aan te geven wat op een redelijke termijn haalbaar is. (Ordina heeft hiervoor de “BI maturity scan” ontwikkeld). ‘Redelijke termijn’ is voor de scoping een belangrijke factor, omdat klanten snel resultaat willen zien. Meestal wordt dan ook gekozen voor een incrementeel implementatietraject, wat vrij snel (in 2-4 maanden) een wat beperkter maar wel bruikbaar systeem oplevert. Middels een aantal incrementen wordt
de functionaliteit dan uitgebreid naar een niveau dat op de matrix te plaatsen is als ‘integraal’. Dit traject duurt vaak al een jaar en heeft een flinke impact op de organisatie van de klant, (verschillende afdelingen moeten samen tot overeenstemming komen en vaak ontstaan er de nodige problemen op het gebied van datakwaliteit, inconsistente bronsystemen en datadefinities). Bij het oplossen van deze problemen en het implementeren van het systeem is het acceptatieaspect erg belangrijk. Een (technisch) goed systeem bouwen dat de klant vervolgens niet gebruikt past niet in de filosofie van Vertis.
Vertis heeft inmiddels een flink aantal klanten begeleid naar een succesvolle implementatie van een systeem op ‘integraal’ niveau.
2.2.3 Van integraal naar intelligent in het middenbedrijf
Dit onderzoek richt zich specifiek op de volgende stap op de Maturity Matrix, van integraal naar intelligent. Om het onderzoeksgebied wat beter in te kaderen wordt alleen gekeken naar (potentiële) klanten met een ‘integraal’ uitgangsniveau. Dit geeft de zekerheid dat er al basiskennis van BI aanwezig is binnen de organisatie, zodat een aantal basisvoorwaarden voor BI (zoals data warehousing) niet te uitgebreid behandelt hoeven te worden. De focus ligt daardoor meteen op de verschillen tussen een ‘integrale’ en een ‘intelligente’ oplossing. Op basis van de huidige klantenkring van Vertis gaat het daarbij veelal om bedrijven en instellingen uit het middenbedrijf. Bij deze klanten zijn nog veel mogelijkheden omdat er al wel wat BI activiteit is, maar er meestal niet veel in-house kennis en/of een specifieke BI-functie is. Dat is een belangrijk verschil met de grote (multinational) bedrijven die zich tot nu toe vooral met analytische oplossingen bezig houden. De kleine bedrijven worden bewust buiten beschouwing gelaten, omdat de IT budgetten en de personele middelen daar gemiddeld genomen te beperkt zijn. Het doel is nu dus bepaald als de groep middelgrote bedrijven op integraal uitgangsniveau de stap laten maken van integraal naar intelligent met behulp van een analytische oplossing, gericht op de interne bedrijfsprocessen
2.2.4 Kenmerken van een analytische oplossing
Dan resteert de vraag wat nu precies een ‘analytische’ oplossing is. Een analytische BI oplossing wordt voorlopig gedefinieerd als een BI oplossing die de (business)gebruiker de mogelijkheid geeft om de beschikbare informatie vanuit een rapportageachtige omgeving zélf verder te analyseren en daarmee kennis te creëren. Een visueel hulpmiddel om de verschillende soorten kennis weer te geven zijn de vier Knowledge States van Polyvista.
In figuur 6 zijn ze weergegeven als resultante van twee ‘Know – Don’t know’ assen, oplossingen en structuur. Dit onderzoek richt zich op analyse in een dynamische omgeving waar de oplossingen onbekend zijn. Bij state 2 wordt uitgegaan van bekende verbanden en afhankelijkheden om uitzonderingen en oorzaken voor bepaalde gegevens te vinden. Dit wordt ook wel OnLine Analytical Processing (OLAP) genoemd. (OLAP is echter een slecht gedefinieerd concept waarop we in paragraaf 3.4 nog uitgebreid terugkomen).
Een stap verder dan analyse op basis van een vooraf gestelde vraag is knowledge discovery (state 4). Daarbij worden (met behulp van bijvoorbeeld Data Mining of Text Mining) patronen gezocht in de data, die dan vervolgens door de gebruiker geïnterpreteerd kunnen worden.
OLAP levert dus antwoorden op vragen of vermoedens, terwijl knowledge discovery antwoorden levert waarvan nog niet direct bekend is op welke vraag of op welk vermoeden ze betrekking hebben.
Het belangrijkste punt wat nu gemaakt is, is dat de gebruiker zelf moet kunnen zoeken naar informatie die verborgen ligt in de beschikbare data om zijn vermoedens te toetsen, trends te zoeken, of de oorzaak van een probleem te achterhalen.
Uit het feit dat de business zelf met het systeem aan de slag moet, volgen nog een aantal voorwaarden waar rekening mee gehouden moet worden:
o Het systeem moet snel zijn, na elke klik een aantal minuten wachten op een reactie is onacceptabel.
o Verder moet het systeem eenvoudig in gebruik zijn. De gebruiker moet met weinig training weten wat hij/zij aan het doen is en met de oplossing om kunnen gaan.
o Ten slotte is de presentatie en visualisatie van de informatie erg belangrijk om het gewenste inzicht in de gegevens te verschaffen.
2.3 Twee belangrijke fases
Uit de voorlopige vraagstelling blijkt al dat er in het ontwikkelingsproces van de gewenste BI-oplossing duidelijk twee fases te onderscheiden zijn. Deze fases vereisen beide een andere insteek en leveren een apart deelproduct op.
Fase 1, de bewustwording: Hoe kan een potentiële klant overtuigd worden van de toegevoegde waarde van een analyseoplossing. Om de toegevoegde waarde voor de klant aan te tonen kan een specifiek op ‘intelligente’ systemen aangepaste business case gebruikt worden. Het resultaat van deze fase zal dan ook een op ‘intelligente’ systemen toegepaste generieke business case zijn. Deze fase is voor Vertis ook noodzakelijk om potentieel interessante klanten te selecteren. Het is namelijk maar de vraag of analytische BI bij alle klanten succesvol ingezet kan worden.
Figuur 6: Gebaseerd op: PolyVista Knowledge Building Blocks (Polyvista) State 2 Know What you Don’t know State 4 Don’t Know What you Don’t know State 1 Know What you Know State 3 Don’t Know What you Know
Know Don’t Know
Know Don’t Know Knowledge states Oplossingen Structuren en verbanden
Fase 2, de realisatie: Bij een (dreigende) opdracht van de klant, is de vraag hoe de gewenste oplossing er uit moet gaan zien c.q. hoe deze gerealiseerd kan worden. Voor de realisatie is misschien wel een specifieke projectmethodologie nodig die de rode draad vormt in het realisatietraject. Onderzocht moet worden of deze projectmethodiek gedestilleerd kan worden uit de Ordina Visionguide, de Vertis BI projectaanpak, een combinatie van beide of dat een geheel nieuwe aanpak noodzakelijk is. Fase 2 moet een specifiek op ‘intelligente’ systemen gerichte projectaanpak opleveren, waarin de belangrijke aandachtsgebieden en grote verschillen met de standaardaanpak van Vertis voor Business Intelligence aangegeven wordt.
2.4 De invloed van Ordina op de probleemdefiniëring
Zoals gezegd is Vertis enige maanden na aanvang van het onderzoek overgenomen door Ordina. De BI afdeling van Ordina, VisionWorks genaamd, is ongeveer vijf keer zo groot als de BI afdeling van Vertis. Wat het producten-/dienstenaanbod van Ordina betreft is de opvatting bij Vertis momenteel dat er een redelijke mate van overlap is met het aanbod van Vertis. Daarnaast heeft Ordina kennis van een groter aantal BI-tools. VisionWorks werkt met alle grote marktpartijen zoals SAS, Cognos, Microstrategy en Business Objects. Vertis voegt hier nog grondige kennis van de Microsoft BI-omgeving aan toe.
Bij Ordina VisionWorks verschilt het niveau van de gerealiseerde oplossing sterk per klant. De nadruk ligt echter meestal op het opzetten van een goede rapportageomgeving. Bij een aantal klanten worden specifiekere projecten uitgevoerd op het gebied van simulatie, analyse en data mining. Hierbij wordt ook de expertise van andere afdelingen binnen Ordina ingezet. Het gaat dan wel vaak om grote projecten met eveneens ruime budgetten. Bij Vertis zijn de klantorganisaties en budgetten over het algemeen kleiner, wat zorgt voor een andere invalshoek. Dit onderzoek is dus ook vanuit Ordina oogpunt relevant.
2.5 Definitieve Probleemstelling
Nu de voorlopige probleemstelling beter gestructureerd en onderzocht is, kan de definitieve probleemstelling opgesteld worden. De probleemstelling van het onderzoek wordt door Verschuren (1992) opgesplitst in het waarom en het wat van het onderzoek. Het waarom is het probleem of knelpunt dat moet worden opgelost, en wordt gedefinieerd als de doelstelling. Uit de doelstelling wordt afgeleid wat de benodigde kennis is om de doelstelling te bereiken (Het wat van het onderzoek). Dit resulteert in de vraagstelling. Voor dit onderzoek zijn de doel- en vraagstelling als volgt gedefinieerd:
Doelstelling
Vertis wil haar portfolio uitbreiden met een Business Intelligence (BI) analyseoplossing, gericht op de interne bedrijfsprocessen, om klanten uit het segment ‘middenbedrijf’, op ‘integraal’ uitgangsniveau de stap te laten maken naar ‘intelligent’ niveau en daarmee meer toegevoegde waarde aan die klanten te leveren.
De vraagstelling kan beantwoord worden middels het systematisch beantwoorden van een aantal deelvragen. Deze deelvragen geven ieder een antwoord op een specifiek deelprobleem en vormen samen het antwoord op de vraagstelling.
Deelvragen
De vraagstelling geeft aanleiding tot volgende deelvragen:
1) Wat is een analytische BI-oplossing en wat zijn de verschillende analysetechnieken?
2) Hoe kan Vertis geschikte klanten overtuigen van de (potentiële) toegevoegde waarde van een BI analyse oplossing?
a) Wat is de bedrijfskundige relevantie van een BI analyse oplossing?
b) Wat is de informatiebehoefte van middenbedrijf klanten op integraal niveau?
c) Hoe kan een analyseoplossing in die informatiebehoefte voorzien en daarmee de klant met inhoudelijke argumenten overtuigen?
3) Wat is een bruikbare methodologie voor realisatie van analytische BI projecten?
In een gevorderd stadium van dit onderzoek is gebleken dat de het samengaan van Vertis en Ordina vooral invloed heeft op het gedeelte betreffende de realisatie van analytische BI projecten (deelvraag 3 / hoofdstuk 5). Er is besloten om de vraagstelling niet achteraf te herzien maar de bijkomende Ordina factor waar noodzakelijk wel mee te nemen, omdat dit de praktische waarde van het onderzoek kan vergroten.
De deelvragen moeten beantwoord worden binnen de volgende randvoorwaarden
Randvoorwaarden
- Het onderzoek wordt uitgevoerd tussen september 2005 en april 2006.
2.6 Samenhang en conceptueel model
De samenhang tussen de deelvragen en hun aangrijpingspunt op het proces is in figuur 7 weergegeven. Aan de rechterkant is van boven naar beneden het chronologische ‘productieproces’ van Vertis afgebeeld, waarin we de twee eerder genoemde fases ‘bewustwording’ en ‘realisatie’ herkennen, gescheiden door een mijlpaal.
In het blok links is de logische samenhang tussen de verschillende onderdelen van dit onderzoek zichtbaar. Deel (1) en (2a) dienen daarbij als input voor respectievelijk (2a) en (2b, 2c en 3). Daarnaast is middels de gestippelde pijlen duidelijk gemaakt waar de verschillende onderdelen van het onderzoek ‘aangrijpen’ in het proces.
Vraagstelling
Hoe kan Vertis haar klanten op integraal niveau overtuigen van de (potentiële) toegevoegde waarde van een analytische BI oplossing op intelligent niveau en hoe kan deze toegevoegde waarde gerealiseerd worden?
Begonnen wordt met een ‘Potentiële klant op integraal niveau’, die het ‘filter- en bewustwordingstraject’ ingaat. Van deze klant kan de informatiebehoefte bepaald worden, waarbij gebaseerd op de business case voor analytisch BI beoordeeld kan worden of een analytische BI oplossing zinvol zou kunnen zijn voor die klant. Daarnaast moet bij de potentiële klant een stuk bewustwording van de eigen informatiebehoefte en de mogelijke oplossing gecreëerd worden. Hier is dus sprake van filteren en bewustwording van zowel de klant als Vertis, zodat uiteindelijk de juiste combinaties overblijven. Vervolgens kan er bij wederzijds vertrouwen een ‘Go’-mijlpaal volgen, waarmee een project opgestart wordt. Dan begint het realisatietraject, dat ondersteund wordt door deel (3). Het realisatietraject eindigt bij de succesvolle oplevering van het project en de overdracht aan beheer.
Figuur 7: Conceptueel model
2.7 Leeswijzer
Dit verslag is verder als volgt opgebouwd: In hoofdstuk 3 gaan we allereerst in op het definiëren van Business Intelligence, Data Warehousing en de aanverwante analysetechnieken, zoals OLAP en Data Mining, zodat het onderzoek in de theorie ingebed kan worden. De technologie die de toepassing van Business Intelligence mogelijk maakt, wordt uitgelegd. Daarmee wordt deelvraag één beantwoord. In hoofdstuk 4 wordt de tweede deelvraag beantwoord. Aangegeven wordt wat de toegevoegde waarde van BI
De Business Case voor analytisch BI (2a) Inventariseren informatiebehoefte van potentiële klant (2b) Bewustwording creëren bij klant en overtuigen van die klant (2c)
Methodologie voor realisatie (3) T h e o re ti s c h K a d e r B I & A n a ly ti s c h B I (1 ) ‘Potentiële klant op integraal niveau Mijlpaal: Succesvolle afsluiting van het project
Mijlpaal: ‘Go’ beslissing Filter en bewust-wording Traject Realisatie Traject Onderzoeksonderdelen
in het algemeen binnen de organisatie is en daarnaast worden de interessante mogelijkheden voor analyse uiteengezet. Ook de informatiebehoeftebepaling bij (potentiële) klanten wordt bekeken, waarbij een aantal cases als leidraad dienen. Op basis van de mogelijkheden enerzijds en wensen anderzijds bepalen we ten slotte of een BI analyse oplossing in die informatiebehoefte kan voorzien.
Hoofdstuk 5 behandelt de laatste deelvraag, het realisatietraject. Dit deel blijft op een hoog abstractieniveau, omdat elke implementatie anders zal zijn. Het gaat om het identificeren van belangrijke aandachtsgebieden en stakeholders. Wat is een BI project en zijn er belangrijke verschillen tussen analytische BI projecten en ‘normale’ BI projecten? Verder onderzoeken we of een specifieke ‘analytisch BI’ projectaanpak noodzakelijk is en hoe een bruikbare aanpak er uit moet zien. In hoofdstuk 6 worden de bevindingen op een rij gezet en de conclusies en aanbevelingen geformuleerd.
Verder wordt waar mogelijk de tekst ondersteund door argumenten uit één van die drie business cases uit de praktijk, waarvan de uitwerking te vinden is in bijlage A.
De hoofdstukindeling is opgebouwd in de volgorde van het proces zoals dat in het conceptueel model is weergegeven. De hoofdstukken zijn afzonderlijk leesbaar, maar houdt er dan wel rekening mee dat soms verwezen wordt naar opmerkingen in een ander hoofdstuk.
Hoofdstuk 3 - Business Intelligence: Concepten en Technologieën
For a successful technology, reality must take precedence over public relations, for Nature cannot be fooled. (Richard Feynman)
Er is momenteel geen algemeen aanvaarde definitie voor Business Intelligence. Het vakgebied is ontstaan in de praktijk, als antwoord op vragen vanuit de praktijk. De inbedding van het onderwerp in de literatuur is dan ook verre van volledig. In tegenstelling tot een onderwerp als databases, dat uitvoerig theoretisch onderbouwd is, moet BI het tot nu toe voornamelijk hebben van de ‘Best Practices’ die in de praktijk ontwikkeld zijn. Toch wordt er steeds meer onderzoek gedaan op dit gebied en de literatuur begint zich gestaag te ontwikkelen. In paragraaf 3.1 worden enkele vooraanstaande theorieën besproken.
3.1 BI gedefinieerd
Vriens en Philips hebben een sterk strategisch gerichte visie op Business Intelligence (Vriens & Philips 1999). In hun ogen is Business Intelligence “Het proces van verwerken en verwerven van informatie voor de strategievorming van organisaties”. Dit proces kan vormgegeven worden met behulp van de ‘BI cyclus’.
Figuur 8: De BI-cyclus (Vriens & Philips 1999)
Binnen deze cyclus zijn 4 fases te onderscheiden:
Richten Het bepalen van de strategische informatiebehoefte. Waarover wil men iets weten en wat wil men weten?
Zoeken Het zoekproces naar de benodigde gegevensbronnen en de ontsluiting daarvan. Analyse De gevonden gegevens op waarde schatten en hun betekenis voor de organisatie
bepalen.
Verspreiden De geproduceerde ‘Intelligence’ moet op de juiste wijze bij de juiste persoon terecht komen.
Tabel 2 - Fases in de BI-Cyclus
Een aantal andere auteurs presenteren een soortgelijke BI-cyclus, in iets verschillende vormen (Van Beek 2004, Den Hamer 2005).
Richten
Analyse
Zoeken Verspreiden
Het BI-cyclus model biedt een goed uitgangspunt om BI verder vorm te geven, maar het geeft naar mijn mening geen volledig beeld van de situatie.
Vriens en Philips baseren de toenemende interesse voor BI op een aantal ontwikkelingen, die samengevat worden door Kahaner (Kahaner 1997). Dat zijn:
- Toegenomen snelheid van de business. - Information overload.
- Toegenomen globalisering.
- Invloed van politieke veranderingen. - Snelle technologische veranderingen.
Den Hamer identificeert een vergelijkbare, maar completere set factoren die het nut en de noodzaak van BI bepalen (Den Hamer 2005):
- Markt- en omgevingstrends: o Globalisering
Toenemende internationale activiteiten, concurrentie & samenwerking en wet- & regelgeving zorgen voor toenemende complexiteit en informatiebehoefte.
o Individualisering
Consumenten worden mondiger en stellen meer eisen. De productmix wordt complexer en vernieuwt sneller. Om de snelle veranderingen in de markt bij te kunnen houden neemt de informatiebehoefte toe.
o Meer samenwerking in de keten
Goede informatie-uitwisseling is een vereiste om te kunnen samenwerken met partners in de keten, mede onder invloed van toenemende concurrentie.
o Roep om transparantie
Corporate governance is na een aantal recente (boekhoud)schandalen een ‘hot issue’. Nieuwe wet- en regelgeving (SOx, IFRS) vereist meer transparantie met betrekking tot prestaties en activiteiten van een organisatie. De inrichting van de organisatievoorziening staat daardoor hoog op de agenda van bestuurders.
- Uitdagingen voor de organisatie:
o Sneller betere beslissingen nemen
Beslissers in de organisatie kampen met toenemende tijdsdruk om juiste beslissingen te nemen en toenemende moeite om de juiste informatie boven water te krijgen (de information overload).
o Slagvaardige kenniswerkers
Veel eenvoudig werk is verplaatst naar lagelonenlanden; er blijft relatief veel kennisintensief werk over. Concurrentiekracht wordt meer en meer gevormd door de mogelijkheid om snel in te spelen op kansen en bedreigingen. Goede
informatievoorziening kan het kennisniveau binnen de organisatie verhogen. o Opkomst van de informatiedemocratie
medewerkers, zodat beslissingen meer decentraal genomen kunnen worden en problemen minder ver richting de top hoeven te escaleren (Liautaud 2001). - ICT-(on)mogelijkheden:
o Data, data en nog eens data
De opgeslagen hoeveelheid data in de wereld groeit exponentieel, als bijproduct van o.a. Internet en automatisering. Er is een consolidatieslag nodig om te voorkomen dat organisaties “data rich & knowledge poor” worden.
o Silo’s en spaghetti
Jarenlange wildgroei van losstaande systemen, databases en andere bronnen heeft binnen de meeste organisaties gezorgd voor een grillige gegevensberg, die niet zonder meer bruikbaar is voor (geïntegreerde) informatievoorziening. Daarnaast is het beheer bijzonder kostbaar. ICT biedt tegenwoordig meer mogelijkheden tot integratie en afstemming.
o Achilleshielen: datakwaliteit en beveiliging
Datakwaliteit in bronnen is vaak slecht, vanwege fouten bij de invoer of afwijkingen tussen verschillende systemen. Het gevaar is dat beslissingen gebaseerd worden op onjuiste informatie. BI kan als boodschapper en katalysator dienen om iets aan deze problemen te doen. Op het gebied van beveiliging kan BI door een organisatiebrede aanpak knelpunten aan het licht brengen over bijvoorbeeld gegevens waar concurrenten inzicht in blijken te hebben.
o ICT als technology push voor BI
Potentieel krachtige nieuwe ontwikkelingen op IT gebied kunnen soms ingezet worden om een concurrentievoordeel te realiseren, zodat de businessvraag volgt op inzet van de technologie.
o ICT markttrends
ICT voor BI doet het ook goed in tijden van recessie. Dit komt omdat met BI daadwerkelijk efficiencyslagen gemaakt kunnen worden en kostenvoordelen gerealiseerd kunnen worden.
Bovenstaande factoren kunnen betrekking hebben op alle niveaus binnen de organisatie, van operationeel tot strategisch. De definitie van Vriens en Philips concentreert zich alleen op het strategische deel, dus binnen dit onderzoek hanteren we de (bredere) definitie van De Brock (De Brock 2004).
Business Intelligence (BI), is (1)het proces van (2)doelgericht en proactief gegevens verwerven, (3)tot informatie verwerken en als kennis verspreiden t.b.v. besluitvorming.
Daarbij gaat het om:
zowel (4) operationele, tactische als strategische besluitvorming. zowel (5) interne als externe gegevens.
In deze definitie is de BI-cyclus van Vriens en Philips weer te herkennen, maar De Brock geeft meer inhoud en context aan de cyclus. Schematisch ziet de definitie van De Brock, gecombineerd met de BI-cyclus van Vriens en Philips, er als volgt uit:
(ter illustratie is boven de nieuwe figuur nogmaals de cyclus van Vriens & Philips opgenomen).
Figuur 9: Het BI proces (aangepast); gebaseerd op (De Brock 2004) en (Vriens & Philips 1999)
Het voornaamste verschil met de definitie van Vriens en Philips is de ondersteuning van operationele, tactische en strategische besluitvorming. Ook Den Hamer noemt de ondersteuning van operationeel tot en met strategisch niveau (Den Hamer 2005). De Brock geeft het BI proces weer als een
input-throughput-Gegevens Verwerven Tot informatie Verwerken Als kennis Verspreiden
- interne data & externe data
- kwantitatieve data & kwalitatieve data
