OPENBARE VERSIE
(Alle klantnamen en belangrijke getallen zijn weggelaten)
ERP in beheer bij Vertis information technology b.v.
Een beter inzicht in het schatten van de benodigde hoeveelheid functionele inspanning
AFSTUDEERVERSLAG VAN HET BEDRIJFSKUNDIG PRAKTIJKONDERZOEK TER AFRONDING VAN DE OPLEIDING TECHNISCHE BEDRIJFSWETENSCHAPPEN IN DE
RICHTING INFORMATIETECHNOLOGIE AAN DE RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN, FACULTEIT BEDRIJFSKUNDE
Auteur: Frank Herruer
Studentnummer: 1175793
E-mail: Frank@Herruer.nl
Bedrijf: Vertis information technology b.v.
1e begeleider RUG: Ed Postma Financieel Waarde Management 2e begeleider RUG: Dick Schaap Bestuurlijke InformatieKunde Begeleider Vertis: Jan Schrotenboer
Datum: 24 December 2004
Plaats: Groningen
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
Dit afstudeer onderzoek is geschreven vanuit 2 doeleinden. Enerzijds ter afronding van de studie technische bedrijfswetenschappen (IT) aan de rijksuniversiteit Groningen, anderzijds om een waardevolle oplossing voor Vertis information technology te leveren. Dit is het bedrijf waar ik de afgelopen 6 maanden met plezier mijn afstudeeronderzoek heb kunnen doen op de backoffice van de beheerafdeling. Op deze afdeling wordt onder andere het beheer van ERP systemen gedaan.
Ik heb gedurende de afgelopen periode erg veel kunnen leren op het gebied van automatisering, o.a. omdat ERP beheer zeer veel facetten bevat, maar ook omdat ik op een zeer interessante locatie zat binnen Vertis. De coördinatie van de beheer afdeling verliep grotendeels langs deze plek, waardoor ik met verschillende medewerkers vele bedrijfskundige discussies heb kunnen voeren. Veel van deze discussies gingen over onderwerpen die buiten de scope van dit onderzoek vallen, maar ze hebben wel mijn bedrijfskundige visie gesterkt.
Ik wil dan ook iedereen waar ik mee gesproken heb binnen Vertis bedanken. Een extra dank gaat uit naar de medewerkers die mijn afstudeerplek, in deze voor IT bedrijven economisch lastige tijd, hebben mogelijk gemaakt. Ik heb bij Vertis alle tijd en ruimte gekregen om mij te kunnen richten op dit onderzoek.
Naast alle medewerkers die ik bij Vertis gesproken heb, wil ik in het bijzonder mijn begeleider Jan Schrotenboer bedanken. Hij wist in zijn drukke schema toch de nodige tijd te vinden om mij te begeleiden met mijn onderzoek. Ook ben ik Edwin Bruinenberg een extra dank verschuldigd voor het 6 maanden lang antwoord geven op al mijn zinnige en onzinnige vragen.
Buiten Vertis om gaat mijn dank uit naar mijn twee universitaire begeleiders. Die ondanks de zomervakantie de begeleiding op zich hebben willen nemen. Op deze manier kon ik direct starten met het afstudeertraject. Mijn eerste begeleider Ed Postma wil ik bedanken voor de zeer nuttige en leuke gesprekken in het land. Ik kan de logische en nuchtere kijk op problemen erg waarderen en mijn mening ten opzichte van de AC restaurants is zeker positief veranderd!
Mijn tweede begeleider Dick Schaap wil ik bedanken voor zijn goede methodologische inbreng.
En uiteraard wil ik mijn familie, Jacqy en vrienden bedanken voor de fantastische jaren gedurende mijn studie in Groningen. Het wordt nog een hele uitdaging om dit niet de mooiste periode uit mijn leven te laten zijn.
Maar zoals met elke uitdaging… waar een wil is, is een weg…
Frank Herruer
Groningen, december 2004
SAMENVATTING
In deze scriptie wordt een poging gedaan een rekenmodel te ontwikkelen voor het vooraf beter inschatten van de inspanning die komt kijken bij het functionele applicatie beheer van de standaard ERP pakketten Oracle e-business suite en SAP R/3.
Om een beter inzicht te krijgen in de situatie wordt allereerst de organisatie van Vertis b.v.
beschreven. Hierbij valt op dat Vertis werkt volgens een netwerkstructuur waarbij veel taken door elkaar lopen. Een strakke afbakening van het onderzoek is hierdoor lastig.
Het onderzoek verloopt naar aanleiding van de volgende doel- en vraagstelling:
Doelstelling:
Die informatie achterhalen die nodig is, en deze gebruiken, voor het ontwerpen van een rekenmodel voor Vertis. Door middel van dit rekenmodel moet het mogelijk zijn om vooraf de inspanning, die functioneel applicatie beheer kost, beter in te schatten.
Vraagstelling:
Met behulp van welke informatie en wat voor model kan de inspanning die functioneel applicatie beheer kost, beter worden ingeschat?
Om aan deze doelstelling te voldoen zijn er allereerst een aantal begrippen behandeld. De belangrijkste conclusie hierbij met betrekking tot dit onderzoek is dat het definiëren van de soorten onderhoud bij functioneel applicatie beheer, zeer ingewikkeld is.
Daarbij is de afbakening van wat nu precies functioneel applicatiebeheer is, ook moeilijk vast te stellen. Dit komt door de dunne scheidslijn met functioneel beheer en technisch beheer.
Deze termen moeten vast gelegd worden in het service level agreement, wat nog wel eens tot discussie kan leiden.
Vervolgens worden methodes gezocht vanuit de literatuur voor een rekenmodel. In de literatuur blijkt weinig geschreven te zijn over het schatten van de hoeveelheid functioneel applicatie beheer voor standaard pakketten. Wél zijn er methodes ontwikkeld voor zelf ontwikkelde software waarbij er inzicht is in de omvang. Uit deze methodes kunnen bepaalde zaken geleerd worden.
Allereerst blijkt hieruit dat er twee categorieën onderhoud zijn. Het planmatige onderhoud en het ad hoc onderhoud.
Planmatig onderhoud zijn wijzigingen of toevoegingen gespecificeerd door de klant en eventueel door Vertis. Dit soort onderhoud moet projectmatig worden aangepakt en de hoeveelheid bijkomend werk kan pas geschat worden op het moment dat de specificaties duidelijk zijn.
Daarnaast is er ad hoc onderhoud, onderhoud dat direct moet plaats vinden om het systeem in stand te houden. Volgens de literatuur kan dit maar op één manier worden geschat en dat is op basis van kengetallen. Op basis van gegevens uit het verleden kan bij nieuwe beheerprojecten de hoeveelheid worden ingeschat.
In de literatuur (over zelf ontwikkelde software) worden om de hoeveelheid ad hoc onderhoud in te schatten, nieuwe beheer projecten vergeleken met bestaande beheerprojecten op basis van de totale omvang in functiepunten. Daarbij wordt de gemiddelde hoeveelheid fouten per functiepunt bepaald, zodat dit dan toegepast kan worden op het nieuwe beheer project. Deze hoeveelheid fouten is mede afhankelijk van beïnvloedende factoren, die voor elk project anders zijn.
Een probleem bij standaard pakketten is dat er geen inzicht in de omvang is. Daarom zullen beïnvloedende factoren gebruikt worden voor het vergelijken van projecten.
Uit de analyse van de situatie bij de concurrentie en bij andere deskundigen blijkt óók dat de hoeveelheid ad hoc onderhoud alleen valt in te schatten op basis van historische gegevens.
Overige soorten onderhoud hangen, ook volgens deze analyse, te veel af van niet in te schatten factoren.
Met al de opgedane kennis is vervolgens de huidige situatie bij Vertis onderzocht. Hieruit blijkt dat de processen om te komen tot een nieuw service level agreement goed gestandaardiseerd zijn, maar op het gebied van schatten ligt niets vast.
Ook op de afdeling die zich bezig houdt met implementatie, blijkt geen standaardisatie van het schattingsproces gedocumenteerd te zijn. Ook zijn er geen evaluaties beschikbaar van eerdere schattingen.
Wel is er niet gedocumenteerde kennis beschikbaar bij de medewerkers. Vanuit deze kennis zijn een aantal beïnvloedende factoren benoemd waar de hoeveelheid te verwachten onderhoud van afhangt.
Na het onderzoek in de literatuur, bij de concurrenten en in de huidige situatie, kan voor Vertis een model ontwikkeld worden op basis van historische gegevens. Aangezien projecten niet op basis van functiepunten vergeleken kunnen worden, wordt dit gedaan op basis van beïnvloedende factoren. Dit zijn product, proces en personeels aspecten. Voorbeelden hiervan zijn de geïmplementeerde submodules, de hoeveelheid maatwerk, de complexiteit van de klantorganisatie, de inrichting van de beheerorganisatie etc.
Eerst is er een zo ideaal mogelijke situatie gecreëerd, waarbij alle benodigde gegevens beschreven zijn. Hierbij wordt aangegeven van welke factoren de hoeveelheid onderhoud afhangt en welke historische gegevens exact bijgehouden moeten worden. Daarna wordt aangegeven hoe deze gegevens gebruikt dienen te worden voor het schatten.
Vervolgens is dit model toegepast op de huidige praktijk situatie. Daaruit blijkt dat de benodigde gegevens op dit moment niet goed genoeg worden bijgehouden. Hierdoor is het niet mogelijk om een “automatisch” rekenmodel voor Vertis te ontwikkelen. Voordat dit wel kan, zullen in de toekomst de benodigde gegevens beter moeten worden bijgehouden.
De op dit moment wél beschikbare en gestructureerde gegevens kunnen voorlopig gebruikt worden voor het handmatig schatten van de hoeveelheid inspanning. Hier is echter wel een expert bij nodig. Deze expert moet de invloeden van de te benoemen factoren zelf vast stellen.
Door dit onderzoek is duidelijk geworden welke factoren belangrijk zijn bij het schatten, hierdoor wordt het schatten een stuk gestructureerder dan in het verleden.
Als de doelstelling wordt bekeken, dan is de benodigde informatie theoretisch gevonden voor het ontwikkelen van een rekenmodel. In de praktijk blijken belangrijke benodigde gegevens op dit moment nog niet beschikbaar bij Vertis. Om deze in de toekomst wel beschikbaar te maken zijn er aanbevelingen opgesteld. Hierin wordt beschreven welke gegevens beter moeten worden bijgehouden.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD ... 3
SAMENVATTING ... 4
INHOUDSOPGAVE... 6
1 DE INLEIDING... 8
2 BESCHRIJVING ORGANISATIE... 9
2.1 Vertis holding ... 9
2.2 Conclusie ... 13
3 HET PROBLEEM EN OPLOSMETHODE ... 14
3.1 Onderzoeksmethode ... 14
3.2 Het probleem ... 14
3.3 Probleemhebbers en probleemkluwen ... 15
3.4 Probleemoorzaken ... 15
3.5 Actoren ... 16
3.6 Probleemstelling ... 16
3.7 Onderzoeksopzet... 17
3.8 Conceptueel model... 19
3.9 Planning ... 20
4 THEORIE EN PRAKTIJK BETREFFENDE BEGRIPPEN... 21
4.1 ERP ... 21
4.2 Oracle e-business suite ... 23
4.3 SAP R/3 ... 23
4.4 ERP beheer ... 24
4.5 Service Level Agreement ... 28
4.6 Conclusie ... 29
5 THEORIE EN ANALYSE BETREFFENDE METHODES ... 30
5.1 Inleiding ... 30
5.2 Expert judgement... 31
5.3 Algoritmische modellen ... 32
5.4 Analogy, schatten op basis van gegevens uit het verleden ... 36
5.5 Conclusie ... 37
6 EXTERNE ANALYSE BETREFFENDE METHODES ... 39
6.1 Atos Origin ... 39
6.2 Pink Roccade... 40
6.3 Getronics ... 40
6.4 Ifpug ... 42
6.5 NESMA ... 42
6.6 Conclusie ... 43
7 INTERNE ANALYSE... 45
7.1 Huidige proces betreffende inschatting beheerinspanning ... 45
7.2 Inschatting van inspanning bij ERP implementatie ... 50
7.3 Aanwezige kennis rondom probleem ... 52
7.4 Conclusie ... 52
8 MODEL IN DE IDEALE SITUATIE ... 54
8.1 Beïnvloedende factoren in theorie... 54
8.2 Meetbaar maken van de beïnvloedende factoren ... 60
8.3 Wijze van achterhalen beïnvloedende factoren ... 61
8.4 Historische call gegevens in theorie ... 62
8.5 Het model ... 64
9 MODEL IN DE PRAKTIJK SITUATIE... 66
9.1 Klanten voor vergelijk ... 66
9.2 Beïnvloedende factoren in de praktijk ... 66
9.3 Historische call gegevens in de praktijk ... 68
9.4 Het model voor de huidige praktijk situatie... 72
10 VERSCHIL TUSSEN IDEALE EN PRAKTIJK SITUATIE ... 74
11 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ... 76
11.1 Conclusies ... 76
11.2 Aanbevelingen ... 77
12 EVALUATIE VAN HET ONDERZOEK ... 81
LITERATUURLIJST ... 82
BIJLAGEN... 85
1 DE INLEIDING
Steeds meer bedrijven besteden hun ICT uit. Op dit moment zijn het vooral de grote multinationals die actief zijn op het gebied van uitbesteding. Voor het midden en klein bedrijf is uitbesteding nog steeds een grote stap, al ontdekken steeds meer bedrijven de voordelen van het IT uitbesteden. Gartner verwacht dat in 2004 van de grote Europese bedrijven 75%
serieus overweegt de IT activiteiten uit te besteden. Wereldwijde spelers als IBM, Microsoft, Novell, Oracle, AT&T, Fujitsu, Motorola, Digital, Hewlett-Packard Philips, General Electric, IBM, Reebok, Fujitsu, British Aerospace, General Motors en Sears doen hun voordeel door hun samenwerking met enkele van de beste software bedrijven in India.
Outsourcing is ook in Nederland in een stroomversnelling gekomen. De totale ICT- dienstverlening is in het afgelopen decennium met gemiddeld 12% op jaarbasis gegroeid tot 49 miljard euro in 2000, maar na het jaar 2000, de Euro en de ehype is de groei helemaal stilgevallen (Centraal Planbureau:2003). In diezelfde periode is de uitbestedingsmarkt onverminderd doorgegroeid met gemiddeld 19,6% per jaar (Corbett:2002) tot 6,7 miljard euro in 2002 ofwel 14% van het totaal. Hier zaten een aantal spectaculaire deals bij, zoals de overname van Akzo Systems, KPN-werkplekdiensten en -datacenter allen door Atos Origin, de overname van het ICT-bedrijf van het GAK door Pink Roccade, de overname van Werklinq door Cap Gemini Ernst & Young en een eerste doorbraak in de bankwereld met de deal tussen de ABN-AMRO en EDS.
Uitbesteden is een manier om werk uitgevoerd te krijgen door talent van buiten de eigen organisatie. Bedrijven hebben verschillende redenen om over te gaan tot uitbesteden van hun activiteiten, afhankelijk van de bedrijfsomstandigheden. ICT is vaak geen core business maar wel noodzakelijk binnen bedrijven, soft- en hardware wordt steeds ingewikkelder waardoor het uitbesteden hiervan steeds aantrekkelijker wordt. Sommige bedrijven besteden uit voor kosten besparing, anderen om toegang te krijgen tot hoogopgeleide specialisten en om op die manier een strategisch voordeel te halen over de concurrentie. Ook kan een reden zijn dat de eigen IT afdeling niet het gewenste niveau kan halen.
Toegang tot de lage kosten structuur van de leverancier maakt het mogelijk aanzienlijk te besparen op de kosten van IT ontwikkeling en onderhoud. Tevens worden door uitbesteden alle kosten inzichtelijk gemaakt en worden de kosten overzichtelijk, voorspelbaar en daarmee goed hanteerbaar. Zeker wanneer een gedeelte fixed prijs wordt geleverd.
Vertis profileert zich als aanbieder van functioneel en technisch applicatiebeheer, databasebeheer, serverbeheer en netwerkbeheer. Deze verschillende gebieden kunnen zowel apart als in een geïntegreerd pakket worden uitgevoerd. Daarnaast wil Vertis zich graag profileren als fixed price aanbieder, dus vooraf een vaste prijs kunnen aanbieden waarvoor het beheer gedaan kan worden. In dit fixed price aanbieden van beheer schuilt een gevaar, de schattingen moeten goed zijn, anders zal Vertis verlies maken.
Zoals de titel al weergeeft zal in dit onderzoek een poging gedaan worden om de schattingen op het gebied van functioneel applicatiebeheer bij ERP systemen te verbeteren. Dit zal gebeuren door een beter inzicht te verwerven in de bestaande methoden en technieken, waarna deze zullen worden aangepast en daarna worden toegepast op de situatie bij Vertis.
De opbouw van het onderzoek bestaat allereerst uit hoofdstuk twee waarin de organisatie Vertis beschreven zal worden. Daarna zal in hoofdstuk drie het probleem verder worden uitgewerkt, hierin zal ook de oplosmethode worden beschreven. In hoofdstuk drie wordt ook de verdere opbouw en hoofdstuk indeling van het onderzoek beschreven.
2 BESCHRIJVING ORGANISATIE
Dit onderzoek is uitgevoerd op de afdeling managed services bij het bedrijf Vertis information technology. Vertis bestaat uit een holding met daaronder een aantal bedrijven. Om een duidelijk overzicht te krijgen hoe de organisatie in elkaar zit en waar de afdeling managed services zich bevindt binnen de organisatie, zal in de komende paragrafen de organisatie beschreven worden.
2.1 Vertis holding
Als logisch vervolg op de samenwerking tussen AKZO Systems en AVEBE op het gebied van de toepassing van ICT vanaf 1985 is in november 1990 Vertis als zelfstandige onderneming opgericht. De aandelen waren in handen van het personeel en van AVEBE (weliswaar een minderheid maar wel met een zgn. ‘majority vote’). In 1999 is AVEBE uitgekocht door Vertis waarmee alle aandelen in handen van het personeel zijn, veel medewerkers zijn dus aandeelhouder.
Vertis is op 1 januari 1991 van start gegaan met ca. 50 medewerkers. Onderdeel van de met AVEBE gemaakte afspraken was een outsourcing van alle ICT-activiteiten van AVEBE naar Vertis. In de beginjaren was sprake van een beheerste groei. Onder invloed van de gunstige algemene economische ontwikkelingen en in het bijzonder de stormachtige groei van ICT kwam de groei in het midden van de jaren negentig in een stroomversnelling, resulterend in een huidige personele omvang. Inmiddels heeft Vertis vestigingen in Veendam, Groningen, Enschede, Wageningen en Leidschendam.
Als logische volgende stap volgend op de activiteiten die ontplooid werden op het gebied van Electronic Data Interchange (EDI) en aanhakend bij de “internet-hype” is in 1999 het dochterbedrijf Netvisit opgericht dat, gebruikmakend van het kabelnet van SKV Veendam, internetdiensten aanbiedt voor bedrijven en particulieren. Als gevolg van in 1999 met AVEBE gemaakte meerjarige vervolgafspraken is in september 1999 Magentis opgericht. Hierin zijn de kennis en expertise gebundeld op het gebied van SAP, de leidende ERP-technologie in de markt. In 2000 werd Bahnmüller & Spork te Leidschendam overgenomen ter versterking van de capaciteit op het gebied van procesautomatisering. De activiteiten van B&S zijn volledig geïntegreerd in Vertis. De afspraken met AVEBE hadden een looptijd tot 4 februari 2004. De afspraken op het gebied van zogenaamde. ‘managed services’ zijn na die datum niet gecontinueerd. Hiervan is de dienstverlening van Magentis in het kader van SAP uitgezonderd.1
De Vertis Holding is als volgt opgebouwd:
Vertis Holding
100%
Vertis BV Verbetert bedrijfsprocessen
met Oracle
100%
Magentis Verbetert bedrijfsprocessen
met SAP
100%
Netvisit Domeinregistratie
voor Veendam
90%
Paperfoam Voor milieuvriendelijk
papier Stichting
SAVE
Raad van Commissarissen
Figuur 1; Vertis holding
1 Bron: Doelstellingen Managed Services. Intern document.
Het onderzoek zal zich alleen richten op de ondernemingen Vertis en Magentis. Netvisit en Paperfoam zullen om die reden ook niet verder besproken worden.
2.1.1 Vertis en Magentis
De roots van Vertis en Magentis liggen in de procesindustrie, een logisch gevolg van het ontstaan vanuit Akzo en AVEBE. Ook de core-markten waarin Vertis/Magentis hun kennis en ervaring aanbieden zijn hiervan een uitvloeisel: Agro, Food, Feed en Farma. Met de kennis opgedaan in het kader van de informatietechnologische besturing van industriële afvalwaterzuivering en de overname van Bahnmüller & Spork is naderhand de markt Water tot ontwikkeling gebracht.
Vertis heeft zich vanaf 1985 geconcentreerd op de combinatie van functionele met ICT-kennis.
De producten van Oracle worden toegepast in de bedrijfsvoering van de klanten. In de beginjaren had dit met name betrekking op Oracle RDBMS en de bijbehorende toolkit voor het ontwikkelen van maatwerkapplicaties.
Sinds 1998 is deze portfolio uitgebreid met de ERP-bedrijfsapplicatie Oracle E-Business Suite.
Vertis heeft een onomstreden positie als Premium Business Alliance Partner van Oracle en is voor de subset OPM van Oracle EBS de exclusieve reseller binnen de markten Food, Farma en Water.
In 1999 is de ERP-portfolio gecompleteerd met kennis en kunde op het gebied van SAP, waarmee de portfolio sinds dat jaar de twee leidende ERP-technologieën omvat. De activiteiten in het kader van SAP worden verricht vanuit Magentis dat als SAP Customer Competence Center functioneert.
Vertis en Magentis zijn in commercieel/juridisch/fiscale zin afzonderlijke ondernemingen. Maar vanuit overwegingen van cultuur, attitude en portfolio is er sprake van een organisatorische inrichting waarin de afzonderlijke bedrijven niet leidend zijn. Dit betekent dat deze bedrijven worden aangestuurd vanuit een en hetzelfde management team.
Omdat bij de oprichting alle ICT-activiteiten van AVEBE zijn geoutsourced naar Vertis, beschikt Vertis vanaf het begin over een rekencentrum en omvat de portfolio alle diensten die hiermee verband houden (beheer van infrastructuren en applicaties). Met de hierdoor opgedane ervaring kon Vertis zich succesvol positioneren als Application Service Provider (ASP) voor haar klanten.
2.1.2 Business doelstelling
Gezien de vermindering van de omzet door onder andere het weg vallen van een grote klant is de belangrijkste business doelstelling voor de komende jaren het realiseren van omzetgroei bij derden (alles behalve deze klant en Vertis). De belangrijkste omzetparameter in beheer is de contractwaarde. Doel voor de komende drie jaar is een jaarlijkse groei van deze contractwaarde van SLA’s met 20%. In combinatie met de sanering en een groei in meerwerk betekent dit, dat het Support Center een winstgevend onderdeel van Vertis blijft.
In de visie van Vertis houdt het verbeteren van bedrijfsprocessen niet op bij de bouw en implementatie van een applicatie. Vertis gaat het liefst een lange termijn relatie aan, waarbij dus ook het beheer gedaan wordt. Een belangrijk voordeel van de lange termijn relatie is dat Vertis zo nog beter inzicht krijgt in de processen en behoeften van de klant en de kwaliteit van de dienstverlening daarop kan afstemmen.
Volgens de SWOT analyse kunnen de sterke en zwakke punten van Vertis worden benadrukt.
Op deze manier kan een beter beeld gevormd worden van de werkwijze van Vertis. Sterktes brengen de interne sterke punten in beeld. Zwaktes halen de zwakke en te verbeteren punten naar voren. Kansen identificeert de factoren waarmee de organisatie te maken heeft die kansrijk zijn om tot een uitbouw of verbetering van de positie van de betreffende tak van dienst te komen. En bedreigingen benoemen de externe factoren die verzwakkend of bedreigend zijn voor het voortbestaan.
Sterktes Kansen
S1. Flexibiliteit O1. Er is op dit moment behoefte aan no nonsense bedrijven.
S2. Kennis van de markt (processen, wet- en regelgeving)
O2. Vertis is full Service Supplier voor EBS, dus klanten kunnen alles bij Vertis onderbrengen S3. Full Service Supplier voor EBS O3. Klanten willen graag een leverancier met kennis
van de markt (processen, wet- en regelgeving) S4. Goede basiskennis en snelle
kennisopbouw
O4. Partnerships kunnen worden uitgediept S5. Competentie beheer
S6. Netwerkorganisatie
Zwaktes Bedreigingen W1. Weinig standaardisatie / naleving
procedures (ITIL)
T1. Informele organisatie, klanten kunnen behoefte hebben aan meer professionele uitstraling W2. Verzanden van initiatieven T2. Schaalgrootte van de organisatie
W3. Onduidelijke structuur/hiërarchie T3. Klantperceptie prijs/kwaliteitsverhouding W4. Gebrekkige communicatie T4. Er is onvoldoende inzicht concurrentiepositie W5. Slechte naamsbekendheid in de markt T5. Zwakke economie
W6. Sterk individualistisch karakter van personen
W7. Onderontwikkeling discipline Marketing Vertis
W8.. Kennisoverdracht en kennisborging
2.1.3 Organisatorische structuur Vertis/Magentis:
De doelmarkten Water, Agro, Food en Farma zijn de leidende factor in de grondvorm (zoals deze door Vertis wordt gedefinieerd) van de organisatie. Dit betekent dat aansturing plaats vindt vanuit de markt. De invulling van de organisatorische grondvorm wordt gevormd door de core competences advisering en ontwerp (Consulting), realisatie en invoering van systemen (Delivery) en het beheren van systemen (Managed Services). Deze drie afdelingen beschikken over aparte management teams. Uit elk management team heeft er een persoon zitting in het management team van Vertis algemeen. Omdat deze drie afdelingen de core competence zijn van Vertis, zullen ze hieronder uitgebreider worden besproken.
Naast deze afdelingen zijn er de afdeling sales en de ondersteunende groepen marketing &
communicatie, personeelszaken/secretariaat en de administratie. Binnen Vertis wordt dit alles tezamen de backbone genoemd.
Figuur 2; Overzicht organisatie
De verschillende afdelingen zijn ondergebracht in het figuur hierboven. Dit is geen organogram, maar geeft wel alle afdelingen weer zoals bij Vertis aanwezig. Er is geen organogram omdat Vertis een erg platte organisatie is, waarbij alleen de directie en de drie management teams boven de rest van de organisatie staan. Het overzicht hierboven geeft een duidelijker beeld van de organisatie.
Naast de zojuist beschreven feitelijke organisatie, werkt de daadwerkelijke organisatie volgens een netwerkstructuur. Dit netwerk beweegt zich boven de “grondvorm” en brengt een volgens Vertis grote dynamiek met zich mee. Binnen dit samenstel van dwarsverbanden, vindt niet alleen het adapteren op ontwikkelingen plaats, maar ook de sturing van de dagelijkse gang van zaken. Met regelmaat worden immers projecten gereed gemeld en komen er nieuwe projecten bij, en continu komen initiatieven tot ontplooiing en komen andere tot een eind. Deze dynamiek is synoniem met de netwerkorganisatie en wordt van bepalend belang geacht voor het succes van Vertis/Magentis.
Verder wordt de structuur bepaald door de “Vertis cultuur”, waarbij medewerkers gestimuleerd worden ondernemend te zijn. Dit is een goed initiatief, er komen vele ideeën om het bedrijf efficiënter te maken van onderuit de organisatie, oftewel bottum up. Naar mijn idee zouden deze ideeën alleen strategisch beter gestuurd moeten worden van bovenaf, top down. Dan zal er minder langs elkaar heen en met minder verschillende denkwijzen gewerkt worden. Er zal dan efficiënter met de verschillende initiatieven omgegaan kunnen worden.
2.1.3.1 Consulting
De afdeling consulting levert adviesdiensten aan klanten. Klanten kunnen geholpen worden doordat Vertis beschikt over functionele kennis van de bedrijfsprocessen die gelden binnen de markt van de klant. Verder beschikt Vertis over kennis van de technische ICT kant, zodat de bedrijfsprocessen geautomatiseerd kunnen worden. Typische producten en diensten van consulting zijn bijvoorbeeld functionele ontwerpen, architectuuradviezen en pakketselectie.
De doelmarkten van consulting zijn water, agro, food en farma. Van deze processen is dus ook de meeste kennis aanwezig. Elke doelmarkt beschikt over eigen consultants en heeft een eigen business plan.
Consulting heeft een intensieve samenwerking met sales en onderhoud contacten met partners in de markt zoals Oracle.
2.1.3.2 Delivery
Delivery levert de daadwerkelijke producten. Dit zijn de implementaties van SAP- en Oracle- ERP pakketten, maar ook de ontwikkeling van maatwerk (Oracle, Abap, Java). Delivery levert bij nieuwe implementaties maar doet bijvoorbeeld ook het beheer van maatwerk, de application support.
De focus ligt op het professioneel, met hoge productiviteit en binnen de afspraken uitvoeren van verkregen opdrachten. Verder probeert delivery te werken met innovatieve methoden, tools en technieken. Delivery maakt ook zelf de offertes, doet de start-up van een project en doet de evaluatie met de klanten.
Medewerkers van delivery hebben een technische focus en hoeven minder affiniteit met de doelmarkten te hebben. Nadat delivery de producten heeft afgeleverd en wanneer Vertis ook het beheer contract krijgt dan probeert delivery te zorgen voor een zo gestructureerd mogelijke overdracht aan Managed Services.
2.1.3.3 Managed Services
Managed services is de afdeling waarbinnen dit onderzoek plaats vindt.
Managed Services waarborgt de ICT-voorzieningen die nodig zijn bij de primaire en ondersteunende processen van de klant. Managed services beschikt over een frontoffice met een helpdesk. Hier kunnen klanten terecht met vragen en problemen. Service management probeert de problemen zoveel mogelijk volgens de ITIL methodes te behandelen. De problemen zijn divers, dit zijn problemen over facilitaire diensten zoals het netwerk, de desktops of de kantoorautomatisering tot aan de problemen over de geïmplementeerde bedrijfsapplicaties zoals Oracle EBS, SAP R/3 en maatwerksystemen.
Beheer wordt pas sinds 4 jaar gestructureerd gedaan. En sinds een jaar op meer professionele wijze.
De structuur van de afdelingen managed services kan als volgt worden weergegeven:
Figuur 3; Managed Services
Zoals te zien is in bovenstaande figuur vallen de SLA managers (Service mgt) en technische consultants (SAP TC, Apps TC, Oracle TC) onder het management team van managed services.
Naast het SLA management en de technische consultancy is functioneel consultancy een belangrijke taak binnen het pakket dat managed services levert. De functioneel consultants vallen echter officieel niet onder het management van managed services.
Deze functioneel consultants vallen in de praktijk gedeeltelijk onder het management team van delivery en gedeeltelijk onder het management team van consulting. Terwijl deze consultants volgens de formele structuur alléén onder het management team van consulting zouden moeten vallen. Hier is een dus een verschil tussen de formele en de praktijk situatie.
Deze situatie is ontstaan doordat consultants zowel beheer als projecten doen, waardoor ze dus voor wisselende afdelingen werken, en verschillende leidinggevenden hebben.
In mijn visie lijkt de netwerkstructuur op dit gebied qua sturing de duidelijkheid en daardoor efficiëntie niet altijd ten goede te komen. Op deze manier leggen bepaalde medewerkers regelmatig verantwoording af aan een manager van een andere afdeling dan waarbij ze daadwerkelijk werken.
Uiteraard is er wel veel overleg, maar voor directe sturing en verantwoording lijkt deze netwerkstructuur lastig. Het lijkt logischer dat de afdelingen ook daadwerkelijk hun eigen medewerkers sturen en begeleiden. Het management team van de afdeling managed services zou dus alle medewerkers die bij managed services aan het werk zijn, moeten kunnen beoordelen en moeten kunnen sturen in hun loopbaanontwikkeling. Zeker wanneer er word gewerkt met onervaren medewerkers
Qua informeel overleg en eigen verantwoordelijkheid is de netwerkstructuur wel erg zinnig.
2.2 Conclusie
Uit de beschrijving van de organisatie komen een aantal zaken naar voren. Allereerst dat Vertis volgens een complexe netwerk structuur werkt. Hierdoor is het lastig exacte functies te benoemen.
Daarnaast blijkt dat voor het beheer van informatiesystemen een aantal taken noodzakelijk zijn, zoals functioneel consulting. Het zou dus ook een logisch gevolg zijn dat deze taken vallen onder de afdeling managed services. De technische consultants en SLA managers vallen volgens de formele beschrijving wél onder Managed Services. Bij de functioneel applicatie consultants is dit niet altijd het geval, terwijl deze een belangrijke taak hebben binnen het beheerproces. Voor de klant zijn zij een belangrijk aanspreekpunt.
De taken lopen dus erg door de afdelingen heen, volgens de netwerk structuur. Het is dus lastig om binnen dit onderzoek een strakke afbakening te maken. Er wordt zoveel mogelijk geprobeerd binnen de afdeling Managed Services te blijven, maar de afdeling delivery zal waar nodig ook betrokken worden om het probleem op te lossen.
Nu duidelijk is hoe de organisatie van Vertis er uit ziet, kan in het volgende hoofdstuk verder worden gegaan met het probleem.
3 HET PROBLEEM EN OPLOSMETHODE
In dit hoofdstuk zal allereerst de onderzoeksmethode besproken worden. Daarna zal het probleem nader omschreven worden, ook zullen de probleemhebbers en de oorzaken beschreven worden. Uiteindelijk zal de doelstelling met de bijbehorende vraagstelling worden opgesteld. De vraagstelling zal vervolgens worden uitgewerkt in een aantal deelvragen.
Nadat het probleem duidelijk is, zal de onderzoeksopzet worden besproken, zodat duidelijk wordt volgens welke stappen de onderzoeksvraag wordt uitgewerkt.
3.1 Onderzoeksmethode
In dit onderzoek zal gewerkt worden volgens het DOV (Leeuw: 2000) model van de Leeuw. Dit staat voor Diagnose, Ontwerp en Verandering. Aan het begin van dit onderzoek werd namelijk vooral in oplossingen gedacht om een probleem aan te pakken. Deze oplossing kan alleen juist worden uitgewerkt als het probleem volkomen duidelijk is. Wanneer dit niet het geval zou zijn, dan zou de voorgestelde oplossing misschien wel niet de oplossing zijn voor het probleem. Belangrijk is dus om voorafgaand aan het maken van een oplossing een diagnose te doen rondom het probleem. De start van een probleem oplossingsproces is een signaal (verzoek om hulp of iets dergelijks). Het diagnoseproces is een transformatie van dit signaal in een diagnose, anders gezegd: een transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem. De diagnose wordt in dit hoofdstuk uitgewerkt aan de hand van de probleemoorzaken, actoren en probleemkluwen. Wanneer het probleem duidelijk is, zal dit worden omgezet in een doelstelling met bijbehorende vraagstelling.
Na deze diagnose, zal de oplossing ontworpen moeten worden. De wens van Vertis is dat er niet alleen een beschrijving en aanbeveling komt, maar ook een daadwerkelijk ontwerp waar mee gewerkt kan worden. Volgens de Leeuw bestaat de ontwerpfase uit het bepalen van de oplossingsrichting (waar de schoen wringt) en het uitwerken daarvan.
Na het ontwerp zal dit ontwerp moeten worden toegepast binnen de organisatie. Om dit vlekkeloos te laten verlopen bestaat de fase verandering. In de veranderingsfase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd.
Om invulling te geven aan het DOV model, wordt gebruik gemaakt van het onderzoek in klassieke zin. Onderzoek in de klassieke variant bestaat uit een aantal stappen. De eerste stap is de probleemstelling definiëren. De tweede stap is de opzet van het onderzoek in engere zin. Deze stap dient ertoe om aan te geven hoe de in stap 1 omschreven resultaten verkregen kunnen worden. Het eerste en centrale element, dat zeer nauw met de probleemstelling samenhangt, is het opstellen van het theoretisch kader (ook wel: concepten, conceptueel model) en de opsplitsing van de vraagstelling in deelvragen op basis daarvan.
Nadat deze stappen doorlopen zijn vindt stap 3 plaats, dit is het verzamelen van de gegevens uit interne en externe bronnen. Stap 4 bestaat uit de analyse van deze gegevens. En deze gegevens worden gerapporteerd in stap 5.
3.2 Het probleem
Vertis implementeert onder andere de ERP pakketten SAP R/3 en Oracle e-business suite bij verschillende bedrijven. Na het implementeren van deze software en eventueel ook hardware, zal dit onderhouden moeten worden. Oftewel het beheer van ICT. In veel gevallen neemt Vertis dit beheer ook voor haar rekening. Vertis sluit ook regelmatig beheercontracten af met klanten waarbij de pakketten door andere IT bedrijven zijn geïmplementeerd.
Vertis werkt aan de hand van Service Level Agreements. In een Service level Agreement (SLA) maken Vertis en de klant afspraken over concrete grootheden als service window, oplostijden en beschikbaarheidpercentage. Daarin wordt exact vast gelegd wat Vertis voor de klant gaat doen. De SLA bevat ook meetbare key performance indicatoren(KPI’s), aan de hand waarvan de klant Vertis kan beoordelen. Hierover ontvangt de klant periodieke rapportages. Onder aan de streep van deze samenwerking staat dat de Total Cost of Ownership van de ICT, zodat dit geen verrassing oplevert voor de klant. Deze weet van tevoren wat hij krijgt en wat het gaat kosten. Deze fixed price methode past binnen de filosofie
van Vertis. Vertis wil vaste prijzen aanbieden, zodat het mensen kan opleiden en zodat daardoor de dienstverlening verbeterd wordt. Bij het werken op uurbasis is er weinig belang bij het verbeteren van de kwaliteiten van de specialist. De specialist gaat namelijk efficiënter werken naarmate hij beter wordt. Dit heeft indirect tot gevolg dat het bedrijf minder geld in rekening kan brengen.
Het berekenen van deze vaste beheerkosten blijkt wel een lastige klus. Op dit moment worden offertes/SLA’s gemaakt, maar het komt voor dat de vooraf gecalculeerde kosten niet overeenkomen met de kosten die achteraf gemaakt zijn. Ook zijn er regelmatig in het begin van het beheertraject te veel calls ten opzichte van het berekende. De vraag is hoe dit komt (door onderbezetting, gemaakte ontwikkelfouten, veel problemen waar direct tegenaan wordt gelopen in plaats van verdeeld over de tijd, of andere oorzaken), zodat er wel of niet ingegrepen kan worden.
Het probleem is dus dat er een te grote onduidelijkheid is over het vooraf vast stellen van de inspanning dat het functioneel applicatie beheer van EBS en R/3 gaat kosten. Vertis zou nu graag meer inzicht willen krijgen in de hoeveelheid inspanning dat het beheer van Oracle EBS en SAP R/3 kost. Zij zouden bij voorkeur een rekenmodel willen hebben. Dit rekenmodel zou het vooraf berekenen van de inspanningen op het gebied van functioneel applicatie beheer moeten ondersteunen, achteraf moet bekeken kunnen worden in hoeverre de gemaakte inspanningen afwijken van de beraamde inspanningen vanuit het model. Het model zou ook aan moeten geven wanneer beheerinspanningen gedurende het traject te hoog zijn ten opzichte van een gemiddelde.(Gemiddelde uit ervaringen van Vertis/Andere bedrijven/Standaard). Dit om de sturing vanuit het management te ondersteunen.
Ook zou Vertis graag de afwijking van de in de literatuur beschreven rekenmodellen zien ten opzichte van de voor Vertis ontwikkelde rekenmodellen.
3.3 Probleemhebbers en probleemkluwen
Het gaat hier om het identificeren van de probleemhebbers en om het analyseren van de kluwen van probleemhebbers. Onder een probleemkluwen verstaat de Leeuw een systeem van problemen en probleemhebbers. (Leeuw:2000)
Dit probleem kent de volgende probleemhebbers in combinatie met het voor hen specifieke probleem:
Service Level Agreement managers, voor de SLA managers is het op dit moment erg lastig om een inschatting te maken van de hoeveelheid inspanning dat het functioneel applicatie beheer van EBS en Oracle R/3 gaat kosten. Zij kunnen dus niet goed vooraf beoordelen wat de inspanning zal zijn. Hier schuilt een groot gevaar in, want als in de SLA tegen een vaste prijs is vast gelegd welke service geboden moet worden, dan moet hier ook aan voldaan worden. Op het moment dat het onderhoud tijdens de SLA looptijd meer inspanning kost dan berekend, wordt er verlies geleden.
De manager van de afdeling “managed services”, deze kan tijdens het beheer contract moeilijk sturen. Er is geen methode om te bekijken hoeveel calls er te verwachten zijn. De vraag voor de manager is dus of het aantal calls nu een normale hoeveelheid is, of dat het daar erg van afwijkt. Ook kan de manager niet zien of de oplostijden regulier zijn. Voor de manager is het erg belangrijk om binnen het vooraf afgesproken budget te blijven, dit budget moet dus zo goed mogelijk aansluiten op de te verwachten hoeveelheid calls. En tijdens de contract periode moet de manager een stuurmiddel hebben.
Verder wil de managed service manager kunnen plannen, hij wil weten hoeveel functioneel consultants er op zijn afdeling nodig zijn in de toekomst.
De Managed Services manager wordt in de huidige situatie ook voor het afsluiten van de SLA geraadpleegd betreffende het vaststellen van het budget. Op dit moment kan deze manager alleen putten uit ongestructureerde ervaringen.
Een ander probleem voor beide is dat er onduidelijkheid bestaat over de mogelijkheden betreffende methodes voor het schatten van de hoeveelheid onderhoud.
3.4 Probleemoorzaken
Vertis wil vanuit haar filosofie zoveel mogelijk ICT beheer fixed price aanbieden. Zij wil de klant vooraf zoveel mogelijk duidelijkheid geven welke prijs kan worden verwacht.
Door middel van fixed price kan Vertis zoals eerder al beschreven ook een betere service organisatie worden. Er kunnen mensen worden opgeleid en daardoor kan efficiënter gewerkt worden waardoor dan weer geld vrij komt om nog efficiënter te worden. Door middel van factureren per uur zal dit niet mogelijk zijn, omdat er geen belang is bij het efficiënter werken.
Het willen aanbieden van vaste prijzen is dus de hoofdoorzaak van het probleem. Het willen vast stellen van de inspanning dat functioneel beheer kost, ontstaat doordat men wil weten wat dit kost om een vaste prijs te kunnen aanbieden.
Oorzaken waarom het moeilijk is om de fixed prijs te berekenen zijn:
Het korte tijdsbestek waarin beheer gedaan wordt binnen Vertis. Er is sinds kort pas een proces van professionalisering aan de gang, waardoor dit probleem nog bestaat. Er is eigenlijk nooit onderzoek gedaan naar resultaten uit het verleden en naar methodes die in de literatuur worden beschreven of die door de concurrentie worden gebruikt.
3.5 Actoren
Er zijn een aantal actoren bij dit probleem betrokken:
-SLA managers, deze beheren de Service level agreement en bepalen ook mede de prijs van het beheer contract.
-Functioneel applicatie beheerders, zij doen het werkelijke beheer. Deze zijn betrokken bij het probleem aangezien zij op dit moment ook worden geraadpleegd betreffende de hoeveelheid inspanning die bepaalde problemen kosten. Daarnaast moeten zij harder werken wanneer er te weinig medewerkers zijn ingepland.
-Management Team van managed services en delivery. Deze sturen de beheerorganisatie aan en bepalen ook mede de prijs van het beheercontract.
-De accountmanager is indirect bij dit probleem betrokken. Deze probeert invloed uit te oefenen op de prijs, zodat deze competitief wordt. Voor dit onderzoek wordt deze zoveel mogelijk buiten beschouwing gelaten omdat het in dit onderzoek om de werkelijke inspanning gaat en niet om de marktprijs.
3.6 Probleemstelling
Volgens stap 1 uit de onderzoeksmethode, zal in dit hoofdstuk de probleemstelling worden besproken. Onder de probleemstelling wordt verstaan: een zorgvuldige weergave van de vragen die door middel van onderzoek worden getracht beantwoord te worden. De reden waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden. Oftewel “wat wil je precies weten en waarom”.
In onderstaande sub-paragrafen zal de probleemstelling worden uitgewerkt.
3.6.1 Doelstelling:
Die informatie achterhalen die nodig is, en deze gebruiken, voor het ontwerpen van een rekenmodel voor Vertis. Door middel van dit rekenmodel moet het mogelijk zijn om vooraf de inspanning, die functioneel applicatie beheer kost, beter in te schatten.
3.6.2 Vraagstelling:
Met behulp van welke informatie en wat voor model kan de inspanning die functioneel applicatie beheer kost, beter worden ingeschat?
3.6.3 Deelvragen:
Op bovenstaande doelstelling te verwezenlijken zijn er een aantal deelvragen gedefinieerd:
Theorie(hfd 4/5)
- Wat is een ERP pakket en wat zijn SAP R/3 en Oracle EBS?
- Wat is functioneel applicatie beheer van Oracle EBS en SAP R/3?
- Wat is een SLA?
- Wat is er bekend in de theorie over het berekenen van de functionele beheerinspanning?
Externe analyse (hfd 6)
-Hoe gaan andere bedrijven om met het inschatten van de functionele beheerinspanning bij ERP?
Interne analyse (hfd 7)
-Hoe gaat het schatten van de functionele beheerinspanning nu?
-Wat voor kennis betreffende schatten is er al aanwezig binnen Vertis?
Ontwerp (hfd 8/9)
-Hoe ziet het “ideale” rekenmodel eruit?
-Hoe kan het rekenmodel in de praktijk worden toegepast?
3.6.4 Randvoorwaarden:
-Het project moet passen binnen de huidige bedrijfsdoelstellingen van Vertis -Het onderzoek dient afgerond te zijn binnen 6 maanden
-Het onderzoek en de onderzoeksmethodes moeten theoretisch verantwoord zijn maar vooral ook praktisch bruikbaar.
-Het onderzoek wordt gerapporteerd in de vorm van een scriptie.
3.6.5 Afbakening:
-Het project speelt zich af binnen de afdelingen “Managed Services” en “Delivery”.
-Het model zal alleen de inspanningen in uren beschrijven niet in kosten.
-Het gaat alleen om functioneel applicatie beheer.
-Het praktijk rekenmodel wordt alleen ontworpen voor Oracle e-business suite.
3.7 Onderzoeksopzet
De opzet van dit onderzoek wordt hier beschreven om een manier te bepalen om aan de doelstelling te gaan voldoen, volgens stap 2 zoals besproken in 3.1.
Allereerst wordt er een literatuuronderzoek gedaan naar onderzoeksmethodes. Deze methodologische ondersteuning is nodig om structuur in het onderzoek aan te brengen, zodat dit kan leiden tot een beter onderzoeksresultaat.
Om aan de doelstelling in combinatie met de afbakening te voldoen is het belangrijk om allereerst te zoeken naar theorie betreffende een aantal begrippen. Zo moet beschreven worden voor welke systemen er een rekenmodel gemaakt moet worden. Dit is voor twee soorten ERP systemen, Oracle EBS en SAP R/3. In de doelstelling staat verder dat er een rekenmodel voor functioneel applicatie beheer ontworpen moet worden, er moet dus duidelijk beschreven worden wat de theoretische definitie is van ERP beheer en dan in het bijzonder functioneel applicatie beheer bij ERP. Om aan deze gegevens te komen zijn artikelen, externe documenten, interne documenten en boeken bestudeerd. Verder zijn websites van de ERP leveranciers bekeken.
Nadat duidelijk is waarvoor het rekenmodel precies ontworpen moet worden, zal de theorie rondom rekenmodellen op dit gebied geraadpleegd en beschreven moeten worden. De theorie bestaat uit boeken, maar vooral uit veel wetenschappelijke artikelen. De artikelen zijn verkrijgbaar via internet en via het artikelen netwerk van de RUG.
Aangezien de hierboven beschreven zaken allemaal theoretisch van aard zijn, is het ook zeer interessant om daarna te bekijken hoe de concurrentie omgaat met het inschatten van beheer.
Het is erg lastig om hier aan informatie te komen aangezien een voorsprong een concurrentievoordeel betekent, waardoor andere bedrijven niet snel geneigd zijn informatie vrij te geven. In dit hoofdstuk zal toch zoveel mogelijk referentiemateriaal beschreven worden.
Mogelijkheden om aan externe informatie te komen zijn forums, internet en artikelen.
Nadat vanuit de theorie en de praktijk mogelijkheden zijn beschreven over de manier waarop rekenmodellen ontworpen kunnen worden, is het zeer interessant hoe er in de huidige situatie schattingen worden gemaakt bij Vertis. Deze schattingsprocessen zullen hier beschreven worden. Om een scherpere analyse te maken van de huidige situatie zal de interne analyse volgen na de theorie en de externe analyse. In de interne analyse zal ook geprobeerd worden
de beschikbare interne kennis rondom het probleem te beschrijven. Er zijn een aantal manieren om aan de informatie te komen.
Allereerst de analyse van bestaand materiaal, gegevens van Vis (intern netwerk), in het verleden gemaakte offertes en SLA’s. Het voordeel van bestaand materiaal is dat voor de verzameling hiervan geen mensen hoeven te worden benaderd. Waardoor dit ook geen tijd kost voor deze medewerkers.
Verder kan door middel van observatie aan veel gegevens gekomen worden, maar ook door middel van participerende observatie is het mogelijk een beter beeld van de organisatie te krijgen. Hoe wordt omgegaan met bedrijfsprocessen, hoe is de bedrijfscultuur etc.
Observatieonderzoek richt zich dus op wat je kunt waarnemen van het concrete gedrag van een individu, groep of organisatie. Het heeft daardoor een hoge realiteitswaarde.
Observatieonderzoek is daarnaast een goede methode voorafgaan aan het afnemen van interviews.
Wanneer kennis, feiten en meningen van mensen onderzocht moeten worden, is een mondeling interview een goede methode. Daarnaast is het mondelinge interview een goede methode om toegang te krijgen tot bestaande bronnen, bijvoorbeeld projecten uit het verleden, proces beschrijvingen en kosten berekeningen. Het voordeel van het mondelinge interview is de hogere respons in vergelijking met een schriftelijke vragenlijst. Een probleem bij het mondelinge interview kan de betrouwbaarheid van de data zijn. Mogelijke oorzaken hiervan zijn dat respondenten last hebben van een beperkt en/of selectief geheugen, en dat zij meer de neiging hebben sociaal wenselijke antwoorden te geven dan bij een schriftelijke vragenlijst doordat de respondent anonimiteit verliest door het directe contact met de interviewer. Er bestaan twee soorten interviews: het gestructureerde en ongestructureerde interview. Bij gestructureerd interview worden gesloten vragen gesteld, bij ongestructureerd onderzoek worden vaak mondelinge exploratieve vragen gesteld. De interviews bij Vertis zullen bestaan uit een combinatie.
Een vorm van de Delphi methode kan hier ook gebruikt worden, hierbij worden dezelfde vragen gesteld aan verschillende medewerkers en kan de betrouwbaarheid worden vast gesteld.
Nadat zoveel mogelijk informatie is ingewonnen over de manieren om een ontwerp te maken, zal er daadwerkelijk een op de voorgaande ingewonnen informatie gebaseerd model ontworpen worden. Dit is dus een vrij theoretisch “ideaal” model. Hierbij moet niet al te veel rekening gehouden worden met de beschikbare gegevens in de praktijk situatie van Vertis, omdat dit model mag leiden tot een verbetering van de huidige manier van werken.
Vervolgens zal het “ideale” model moeten worden toegespitst op de praktijk situatie. Hierbij moet gekeken worden welke gegevens daadwerkelijk beschikbaar zijn ten opzichte van de gegevens die beschikbaar zouden moeten zijn. Er zullen dus aanpassingen gedaan worden aan het ideale model om het werkend te krijgen in de huidige situatie. Verder zal beschreven worden hoe met het model omgegaan moet worden. De reden achter het ontwerpen van een praktijk model is om er achter te komen welke verbeteringen mogelijk zijn en omdat de doelstelling van het onderzoek een rekenmodel voor Vertis maken is.
Nadat de ideale en de praktijk situatie naast elkaar zijn ontworpen kunnen er eventueel aanbevelingen gedaan worden over de verbetering van het schattingsproces van de hoeveelheid functioneel applicatie beheer bij ERP.
Samengevat:
Beschrijven van bekende mogelijkheden en kennis Ontwerpen model
Model toepassen in de praktijk
Aanbevelingen doen naar aanleiding van de praktijk.
In een model:
3.8 Conceptueel model
In het hierna volgende model, het conceptueel model van het onderzoek wordt een schematische weergave gegeven van het probleem en eventuele oplossing.
Het conceptueel model ondersteunt de probleemsituatie en structureert de probleem aanpak.
Figuur 5; Conceptueel model Theorie begrippen (HFD4)
Theorie Rekenmodel (HFD5)
Externe analyse (HFD6)
Interne analyse (HFD7)
Ideaal model (HFD8)
Praktijk model (HFD9)
Verschillen en overeenkomsten
(HFD10) Ontwerp
Implementatie Beschrijving/
Analyse
Figuur 4; Onderzoeksopzet
Binnen Vertis worden er meerdere soorten beheer uitgevoerd, dit onderzoek richt zich op het functionele applicatie beheer van de standaard ERP pakketten Oracle e-business suite en SAP R/3. Dit functionele applicatie beheer komt rechts terug in het conceptuele model.
De afspraken met de klant rondom beheer worden vast gelegd in een SLA, om dit Service Level Agreement te voeden is het nodig om een inschatting te maken van de hoeveelheid onderhoud die komt kijken bij het functioneel applicatie beheer van Oracle EBS en SAP R/3. In het service level agreement worden ook afspraken vast gelegd, waarin benoemd wordt welk soort onderhoud fixed price is en waar dus de hoeveelheid van ingeschat moet worden.
Om deze hoeveelheid “fixed price inspanning” te bepalen is het nodig om een verbetering van de methode, die nu aanwezig is bij Vertis, vast te stellen. Om deze methode te bepalen zullen bestaande schattingsmethodes uit de theorie, bestaande schattingsmethodes van concurrenten en de reeds aanwezige kennis van Vertis zelf geanalyseerd worden. Waardoor uiteindelijk een betere methode, het liefst in de vorm van een rekenmodel vast gesteld kan worden.
De daadwerkelijke kosten die uiteindelijk voor de klant ontstaan, bestaan uit het fixed price bedrag plus de uit de SLA blijkende nacalculatie kosten. De kosten worden vervolgens in de offerte beschreven. Deze kosten en offertes worden niet meegenomen in dit onderzoek, het gaat puur om de hoeveelheid inspanning die fixed price aangeboden kan worden.
3.9 Planning
De aanpak van het onderzoek zal volgens het volgende tijdschema worden ingevuld:
Figuur 6; Planning 2004
4 THEORIE EN PRAKTIJK BETREFFENDE BEGRIPPEN
Om meer gevoel met het probleem te krijgen is het nodig om een aantal begrippen die spelen bij dit probleem nader te beschrijven aan de hand van de theorie en praktijk.
Allereerst het begrip ERP, met het rekenmodel moet het namelijk mogelijk worden een betere inschatting te maken van de hoeveelheid onderhoud die bij het gebruik van Oracle e-business suite en SAP r/3 komt kijken. Om dit te kunnen realiseren is het dus van wezenlijk belang om na te gaan wat ERP en de ERP pakketten SAP R/3 en Oracle e-business suite zijn.
Aangezien het model moet gelden voor de hoeveelheid functioneel applicatie beheer, zal hier ook beschreven worden wat functioneel applicatie beheer is en hoe dit past binnen het totale beheer van ERP. Ook zullen de beheer processen volgens ITIL beschreven worden, aangezien Vertis de beheer processen volgens de ITIL inzichten inricht.
Als laatste wordt in dit hoofdstuk aandacht besteed aan het SLA, het Service Level Agreement. In een SLA worden afspraken vast gelegd betreffende onderhoudsverplichtingen voor zowel Vertis als de klant. Dit onderzoek gaat tenslotte over de hoeveelheid beheer dat valt binnen het SLA.
De lezers die deze begrippen reeds kennen, kunnen dit hoofdstuk mogelijk overslaan.
4.1 ERP
4.1.1 Het systeem
Om een beter beeld te krijgen over het product waarvoor het probleem speelt, zal hier een beschrijving van ERP worden gegeven. Om een duidelijk beeld te schetsen zal ERP worden vergeleken met een traditioneel systeem landschap.
ERP staat voor Enterprise Resource Planning en is een ondernemingsbreed (en tegenwoordig ondernemingsoverschrijdend) geïntegreerd plannings- en besturingsconcept. De ideeën achter ERP bouwen voort op eerdere concepten als Manufacturing Resource Planning (MRP II). In de praktijk wordt de invoering van ERP meestal ondersteund met een ERP software pakket. Een ERP-pakket is een horizontale, geïntegreerde, organisatiebrede softwareoplossing (financieel, logistiek, productie, HRM, klantrelaties) van een leverancier, met "vertical industry solutions" en grensoverschrijdende frontoffice functionaliteit. Vanwege dit laatste (bijv. Supply Chain Management, e-Procurement, Customer Relationship Management, e-business) wordt ERP tegenwoordig ook wel aangeduid met Extended Enterprise Solutions.
Een algemene term ervoor is eenvoudig weg Business Management.
ERP wordt door veel managers gezien als een hulpmiddel dat onmisbaar is voor de bedrijfsbesturing. ERP groeit nog altijd in gebruik (onder andere nieuwe marktsegmenten) en in functionaliteit. (Aad Koedijk:2003)
In onderstaand schema wordt een traditioneel systeemlandschap vergeleken met een ERP systeem. Dit ter verduidelijking van het verschil tussen beide.
Traditioneel divers systeemlandschap ERP-systeem Gericht op de functies die binnen een
afdeling moeten worden uitgevoerd
Procesondersteunende functionaliteiten en daarom afdelingsoverstijgend
Maatwerkapplicaties of “best of breed”
standaardpakketten
Standaardpakket Expliciete koppeling tussen applicaties
nodig, hetzij handmatig, hetzij geautomatiseerd
Hergebruik van gegevens wordt afgedwongen binnen het systeem Veelal ondersteund door meerdere
platformen van Operating Systemen en DBMS-en
Ondersteund door een platform van Operating Systeem en DBMS
Er kunnen een aantal voordelen van ERP-systemen ten opzichte van traditionele systeemlandschappen van specifieke applicaties worden onderkend: Gegevens die binnen een bedrijfsproces in het ERP-systeem worden vastgelegd kunnen ook binnen andere bedrijfsprocessen worden gebruikt. De eenmalige vastlegging en het hergebruik worden binnen het ERP-systeem afgedwongen. Binnen een gediversifieerd systeemlandschap komt
