Toepassing van Soft Systems Methodology bij
‘messes’ binnen het Innovatie Programma Schade
Eric Blom (1415190) Assen, 20 augustus 2007
Afstudeerscriptie Business Development Rijksuniversiteit Groningen
1e Begeleider : Drs. F.P. Bakker 2e Begeleider : Drs. W.A. Prins
Inhoudsopgave
Voorwoord... 4
1. Achtergrond en aanleiding onderzoek ... 5
1.1 Univé Verzekeringen... 5
1.2 Business Unit Schade ... 5
1.3 Innovatie Programma Schade... 6
1.4 Aanleiding van het onderzoek... 8
1.4.1 Achtergrond... 8
1.4.3 Vraag- en doelstelling... 9
1.4.4 Afbakening ... 10
2. Methodologische keuze onderzoek ... 11
2.1 Inleiding ... 11
2.2 Uitdagingen bij de keuze van methodologie ... 11
2.3 Systeemdenken: ‘een korte introductie’... 12
2.4 Een methodologie voor methodologie ... 13
2.5 Keuze voor de methodologie bij de BU Schade... 16
2.5.1 Systeemdimensie ... 16
2.5.2 Deelnemersdimensie... 18
2.5.3 Morgan’s metaforen ... 19
2.6 Conclusie en keuze methodologie... 20
3 Soft System Methodology ... 21
3.1 Inleiding ... 21
3.2 Ontstaansgeschiedenis SSM... 21
3.3 SSM als proces én als inhoud... 24
3.4 Onderzoek SSM bij de BU Schade ... 25
4 SSM Cyclus 1: Aanpak van het onderzoek... 27
4.1 Inleiding ... 27
4.2 Percieved situation ... 27
4.3 Purposeful activity... 29
4.3.1 Primary task system... 29
4.3.2 Issue based systeem ... 29
4.4 Comparison ... 30
5 SSM Cyclus 2: Uitvoering van het onderzoek ... 32
5.1 Inleiding ... 32
5.2 Fase 1 - Percieved Situation ... 32
5.2.1 Real world situation... 32
5.2.2 Culture situation ... 39
5.3 Fase 2 – Purposeful activity ... 41
5.3.1 Root definitions ... 41
5.3.2 Conceptual models ... 43
5.4 Fase 3 – Comparison ... 45
5.4.1 Comparing models and ‘reality’ ... 45
5.4.2 Defining feasible en desirable changes... 47
5.5 Fase 4 – Action to improve ... 51
6 SSM Cyclus 3: Reflectie op het onderzoek ... 53
6.1 Inleiding ... 53
6.2 Gebruik van SSM... 53
6.3 Consequenties en beslissingen van dilemma’s... 55
6.5 Conclusie... 56
Voorwoord
Het is zover! Na de opleiding Verkort Doctoraal Bedrijfskunde beginnen met de laatste fase van de opleiding, de afstudeerfase. Vol goede moed en de nodige theoretische en praktische kennis ga je aan de slag om een probleem te vinden in je eigen organisatie. Dus informeren in de organisatie wat onderzocht zou kunnen worden en dan word je overstelpt met ideeën en mogelijke oplossingen. En daar lag het probleem! Veel ideeën en oplossingen, maar geen concreet probleem voorhanden en een probleem is toch het minste wat je moet hebben of weten om een onderzoek uit te voeren. Dan kom je in gesprek met de programmamanager van de BU Schade. Hij was van mening dat de projecten die werden uitgevoerd niet tot het gewenste resultaat kwamen door allerlei redenen zoals projectmanagementmethode, gedrag, ambities, toezeggingen, directie, raad van bestuur, de onderlinge, de medewerkers, de budgetten… noem maar op! Maar in mijn gesprekken toen der tijd kon ik geen ‘vinger op de zere plek leggen’. Ook de programmamanager niet op mijn vraag ‘wat is nu echt je probleem, welke doelstelling en vraagstelling zou je nu willen stellen om te onderzoeken?’ Ook met andere managers in de organisatie kwam ik niet verder. Ik kon alleen tot de conclusie komen dat we wel de perceptie hebben dat het ‘niet goed gaat binnen projecten’, maar niemand kan aangeven waar moest worden gezocht naar een mogelijke oplossing.
Met deze informatie kwam ik in gesprek met mijn afstudeerbegeleider drs. Frans Bakker. Na enkele telefoontjes, mailtjes en bezoeken blijkt dat dit nu precies het probleem is bij organisaties… ‘de sociale context waarin problemen zich voordoen’. Even een probleem aanwijzen en oplossen bestaat niet binnen organisaties die bestaat uit mensen, collega’s, leidinggevenden, cultuur. Deze sociale context kun je niet vergelijken met een auto waarvan de motor het niet meer doet (het probleem) en waarna de carburateur wordt vervangen (na analyse) en de auto rijdt weer (de oplossing). Nee, een andere aanpak of methodologie was nodig om te achterhalen wat nu feitelijk het probleem is. Frans Bakker heeft me gelukkig geholpen met een richting van denken en na het theoretisch onderzoek terecht gekomen bij de Soft System Methodologie van Peter Checkland (e.a.). De methodologie SSM heeft uiteindelijk geleid naar drie wezenlijke verbeteringen om projecten op basis van tijd, geld en kwaliteit te kunnen opleveren. Ik hoop dat bij het lezen van deze scriptie u ook zo enthousiast raakt van de methodologie als ik heb ervaren afgelopen 8 maanden en wellicht de theorie ter hand neemt en gebruikt binnen de eigen organisatie waar ook dergelijke problemen ongetwijfeld zich voordoen!
Ik wil Frans Bakker hartelijk danken voor het feit dat hij mij op het juiste spoor heeft gezet en uiteraard voor de feedback die ik telkens heb mogen ontvangen. Uiteraard mijn collega’s bij Univé die mij heel veel input en tijd hebben gegeven. Ook zonder hen, was dit resultaat niet gelukt. Als laatste en voor mij zeker niet als minste mijn vrouw, Willy Blom, die mij afgelopen 4 jaren enorm heeft gesteund om dit eindresultaat te bereiken. Allemaal hartelijk bedankt!
Eric Blom
1.
Achtergrond en aanleiding onderzoek
1.1 Univé Verzekeringen
Univé Verzekeringen behoort tot de grotere verzekeringsmaatschappijen in Nederland. Ze is bij uitstek een onderlinge verzekeraar. Met een netwerk van Onderlinge is ze al ruim tweehonderd jaar in staat haar klanten van dichtbij te voorzien van advies en producten. Bijzonder aan Univé is dat haar klanten eigenlijk haar leden zijn. Ze is een vereniging die werkt zonder winstoogmerk: de leden staan centraal.
Univé is een organisatie die als ‘naam’ relatief kort bestaat, maar heeft een lange geschiedenis in haar bestaan. De oudste Onderlinge, die de eerste basis legde voor de coöperatieve gedachte, bestaat al sinds 1794 jaar en dat maakt Univé één van de oudste verzekeraars in het land.
Univé bestaat uit een centrale organisatie, met vier hoofdvestigingen in Assen, Alkmaar, Heerlen en Zwolle, en 34 zelfstandige Onderlinge kantoren verspreid door het hele land. Mede dankzij deze Onderlinge met meer dan 150 vestigingen staat Univé dichtbij haar verzekerden.
Univé heeft een verzekeringsportefeuille van circa 3,7 miljoen verzekeringen voor ong. 1,3 miljoen ledenverzekerden. De organisatie biedt een totaalpakket aan verzekeringen, die door 1.400 medewerkers van de Onderlingen kantoren en 1.700 medewerkers van de centrale organisatie worden verwerkt.
1.2 Business Unit Schade
De Business Unit Schade (BU Schade), gevestigd in Assen, is verantwoordelijk voor het afhandelen van alle verzekeringen1 die door de Univé organisatie worden afgesloten en behandelt alle binnenkomende schaden en wikkelt deze af. Als zelfstandige BU is zij tevens verantwoordelijk voor eigen omzet en rendement en voert haar eigen productbeheer en commercie.
De BU Schade bestaat uit de afdeling Operations, welke verantwoordelijk is voor het behandelen en afwikkelen van schaden. De afdeling Service Centrum Schade is verantwoordelijk voor het afhandelen van alle afgesloten verzekeringen. De afdeling Commercie is verantwoordelijk voor de schadeproducten en klanten van de BU Schade. Daarnaast zijn er drie afdelingen verantwoordelijk voor ondersteuning van de BU Schade. Dit zijn de afdelingen Facilitaire zaken, Financiën, Personeel en Organisatie en Bedrijfsinnovatie & Informatiemanagement (BÏM). De afdelingen Operations, Service Centrum Schade, Facilitaire Zaken en BÏM vallen hiërarchisch onder de adjunct-directeur. De overige afdelingen (Commercie, Personeelszaken en Financiën) vallen
Directeur BU Schade Afdeling
P&O Directeur Adjunct Commercie Afdeling Financiën Afdeling
Afdeling
Operations Afdeling SCS Facilitair Afdeling Afdeling BÏM
rechtstreeks onder de directeur BU Schade. In figuur 1.1 is het organogram van de BU Schade weergegeven.
Figuur 1.1: Organogram Business Unit Schade
1.3 Innovatie Programma Schade
In het beleidsplan 2006 – 2008 van de BU Schade zijn doelstellingen geformuleerd die er voor moeten zorgen dat de omzet en rendementseisen worden behaald en de marktpositie wordt behouden c.q. wordt verstevigd. Voor het behalen van deze doelstellingen zijn activiteiten opgesteld. Om deze activiteiten te realiseren is gekozen voor een Programma-aanpak: het Innovatie Programma Schade (IPS).
Figuur 1.2: schematische weergave Innovatie Programma Schade
Door deze programmaopzet is het management van de BU Schade van mening een werkwijze te hebben neergezet die in staat is om de doelstellingen te realiseren. Naast deze opzet van het IPS wordt tevens gebruik gemaakt van PRINCE2. Dit is een wereldwijd beproefde projectmanagementmethode, welke sinds 2005 door de BU Schade is geadopteerd als standaard projectmethodiek. Hiervoor hebben alle opdrachtgevers, programmamanager en projectmanagers en projectleiders de benodigde cursussen en opleidingen gevolgd.
1.4 Aanleiding van het onderzoek
1.4.1 Achtergrond
Het management van de BU Schade is de afgelopen jaren niet in staat gebleken projecten binnen de gestelde doelen te realiseren of erger: niet tot uitvoering heeft kunnen brengen.
Naar de mogelijke oorzaken en daarmee mogelijke oplossingen wordt door de managers en medewerkers die bij het programma en projecten betrokken zijn verschillend gekeken. Iedereen heeft een eigen interpretatie van de situatie rondom de problemen bij het programma en de projecten.
Zo zouden er tegenstrijdige belangen zijn tussen de doelstelling van de BU Schade (IPS) en de doelstellingen van de individuele afdelingen. De afdelingsmanager, tevens opdrachtgever van de projecten, zou meer de korte termijn doelstelling van de afdeling voor ogen hebben, dan zich bezig houden met de langere termijndoelstelling van het bedrijf. Deze veronderstelling zou zijn vertaalslag hebben richting de teams (teammanagers en medewerkers) die leven onder druk van de ‘problemen van de dag’ en zich niet zo druk maken over ‘wat het bedrijf op directieniveau voor ogen heeft’. Hierdoor ontstaat het gevoel dat de projecten ‘er maar bij’ worden gedaan en niet de formele status krijgen die ze zouden moeten hebben. Door het ontbreken van de formele status zouden de projectmanagers moeilijk aan geld, tijd en middelen kunnen komen om een project tot een goed einde te brengen. Als de projectmanager over voldoende geld, tijd en middelen (in het bijzonder medewerkers) beschikt is het gevoel dat de projectmedewerkers nog gewoon hun eigen (lijn)activiteiten uitvoeren in plaats van projectactiviteiten. Dit wordt veroorzaakt, naar mening van de projectmanagers, doordat dezelfde afdelingsmanager cq. opdrachtgever de voorkeur heeft om zijn medewerkers toch eerst met de ‘problemen van de dag’ bezig te laten houden in plaats van het project. Er zou mogelijk sprake kunnen zou zijn van ‘onbedoelde tegenstrevers’ tussen project- en lijnmanagement, aangezien deze ook afzonderlijke belangen nastreven. Deze afzonderlijke belangen worden gevoelsmatig versterkt doordat ogenschijnlijk de verschillende afdelingsmanagers verschillende doelen (voor hen eigen afdeling) nastreven. Deze politieke gedachten worden niet altijd onderkend en worden zelfs als ‘onbespreekbaar’ beschouwd. Daarnaast is de mening van menig manager en medewerker dat de doelstellingen van de BU Schade zeer ambitieus zijn om met bestaande middelen uit te voeren. Dit wordt regelmatig ‘bevestigd’ door de prioriteit van de verschillende projecten te heroverwegen en in sommige situaties de projecten zelfs te stoppen. Ook de cultuur binnen de BU Schade wordt mogelijk als oorzaak genoemd. Verondersteld wordt dat de cultuur getypeerd kan worden als ‘Oppositioneel, gevolgd door Vermijding en Goedkeuring.2’. Door deze oppositionele cultuur zou confrontatie de overhand hebben en wordt negatief gedrag beloond, waardoor het zogenaamde ‘strategisch handelen’ in de hand wordt gewerkt. Door dat medewerkers zich kritisch op stellen en andermans ideeën tegenwerken, wordt verondersteld dat het probleemoplossende vermogen van de projecten bij de BU Schade niet
volledig tot zijn recht komt. Daarnaast heeft het management van de BU Schade het gevoel geen inzicht te hebben in de problematiek rondom het programma waardoor het gevoel ontstaat ‘niet in controle’ te zijn over het programma. Dit wordt weer versterkt doordat de projecten niet of niet volledig waarmaken wat ze voorheen ‘beloofd’ zouden hebben.
Bovenstaande interpretatie van de probleemsituatie wordt door de verschillende managers en medewerkers, die betrokken zijn bij het programma en projecten, in meer of mindere mate ondersteund. Interpretaties zijn ‘denkbeelden’ of ‘belevingswereld’ zoals de betrokken managers en medewerkers naar de probleemsituatie ‘kijken’ en zijn voor iedereen verschillend. Meningsverschillen zijn in deze dan ook niet uit te sluiten, waardoor een situatie ontstaat die een mate van dubbelzinnigheid (ambiguïteit) kent waar niet zo gemakkelijk overeenstemming te vinden is. Deze situatie zorgt voor een beeld dat beter te beschrijven is als ‘messes of wicked problems’. De definitie van een mess (of wicked problem) is: ‘In a mess there is a whole range of possible
definitions and descriptions of what is going on, and there may be no way of knowing whether a solution, as such, exists at all.’ (Pidd, 2003: 61)
1.4.3 Vraag- en doelstelling
Doordat het management van de BU Schade geen duidelijk en eenduidig beeld heeft van mogelijke oplossingen zijn er de afgelopen jaren, al dan niet gestructureerd, verschillende pogingen ondernomen op de probleemsituatie op te lossen. Dit heeft geleid tot:
• inzetten nieuwe projectmanagementmethodes; • cultuur onderzoeken;
• verschillende aanpak van projecten; • andere opzet projectorganisaties;
• gewijzigde managementverantwoordelijkheden, etc.
Tot op heden is het management nog steeds niet in staat om projecten het gewenste resultaat te bereiken, waardoor de (centrale) vraag gesteld is: ‘Met behulp van welke methode kan de
probleemsituatie bij de BU Schade onderzocht worden, teneinde de probleemsituatie te verbeteren?
Door deze vraagstelling is de doelstelling voor dit onderzoek door het management als volgt vastgesteld: Het doel van het onderzoek is het formuleren van voorstellen voor het management van
PgM PL PM OG AM LnM PrM TM IPS Doelstelling IPS Resultaat BU Schade IPS 1.4.4 Afbakening
Bij de uitvoering van dit onderzoek zullen verschillende managers en medewerkers benaderd worden. In paragraaf 1.4.1 is een uiteenzetting geformuleerd hoe managers en medewerkers tegen de probleemsituatie bij projecten binnen de BU Schade aankijken. Om de probleemsituatie, of ‘messes’, helder te krijgen zullen de onderstaande managers en medewerkers in hun rollen worden betrokken:
Programmamanagement : Programmamanager & programmaplanner Opdrachtmanagement : Opdrachtgevers van projecten
Projectmanagement : Projectmanagers, -leiders en projectmedewerkers Lijnmanagement : Managers (afdeling en team) en medewerkers
Aangezien het onderzoek zich beperkt tot de ‘messes’ binnen projecten is de volgende afbakening in onderstaand figuur systematisch weergegeven.
Figuur 1.3: systematische afbakening van het onderzoek
2.
Methodologische keuze onderzoek
2.1 InleidingNou, daar sta je dan! Duidelijke achtergrond en aanleiding van het onderzoek en ‘hoe’ nu verder? Want wat niet gegeven is, is ‘hoe kom ik aan het antwoord?’ Daarvoor moeten keuzes gemaakt worden. Welke aanpak kies ik? Is er één of zijn er meerdere aanpakken? Hoe complex is de situatie en hoe kan ik dat onderbouwen? Waar moet ik beginnen? Moet ik denken aan de ‘harde of de zachte benadering?’. Allemaal vragen die me te binnen schieten na het eerste hoofdstuk. Om op deze ‘warboel’ van vragen een gestructureerd en onderbouwd antwoord te vinden wordt in dit tweede hoofdstuk uiteengezet welke methodologie wordt gekozen voor het onderzoek
2.2 Uitdagingen bij de keuze van methodologie
Alvorens in te gaan op de uitdagingen die bij de keuze voor een bepaalde methodologie aan orde komen, zal eerst duidelijk gemaakt worden wat wordt verstaan onder de term ‘methodologie’. J. van der Werf (2002: 2) citeert Wilson (2001: 6) ‘technique, method and methodology are all ways
of thinking about problems and hence represent structured ways of undertaking the intellectual processes involved in analysis’ of zoals A.C.J. de Leeuw beschrijft: ‘methodologie is onderzoek
met een gestructureerde aanpak, of een onderzoek waarbij langs systematische weg gezocht wordt naar antwoorden op vragen’ (Leeuw, 2003: 3).
Om nu een antwoord te vinden op de centrale vraag zal een passend systeem (samenhang) van concepten en instrumenten gevonden moeten worden, waarmee op gestructureerde wijze naar de probleemsituatie kan worden gekeken. Waarbij tevens voorkomen moet worden dat er met ‘oogkleppen’ op word gekeken.
Als vertrekpunt bij dit onderzoek is al eerder gebleken dat de interpretaties van de probleemsituatie door het management en medewerkers van de BU Schade verschillend of dubbelzinnig zijn (par. 1.4.1). De organisatorische issues zijn gebaseerd op hun eigen ‘denkbeelden’ of ‘belevingswereld’ en zijn nu eenmaal niet makkelijk te vertalen naar concrete en meetbare issues om op te lossen. Deze ambiguïteit bij de BU Schade is een belangrijk uitgangspunt voor de keuze van de methodologie. Dus zal een methodologie gekozen moeten worden die de ambiguïteit kan verklaren of begrijpen om de probleemsituatie te verbeteren.
gekozen moeten worden die inzicht kan geven in de complexiteit en verschil in waarden en belangen van de probleemsituatie.
Als laatste, maar zekers niet onbelangrijk, zal voorkomen moeten worden dat de keuze van de methodologie wordt gebaseerd op basis van voorkeuren van de onderzoeker. Sommige onderzoekers hebben de neiging om ‘te blijven hangen’ aan één bekende methodologie (Flood, 1991: 47). Een kunstje wat eerder is uitgevoerd is bekend, maar wellicht draagt het kunstje niet bij aan het antwoord van de centrale vraag.
De uitdaging ligt dus in het vinden van een methodologie die een antwoord kan geven op de gestelde vraag van het management en moet:
1. De ambiguïteit kan verklaren of begrijpen
2. Inzicht kunnen geven in complexiteit en verschil van waarden en belangen
3. Een methodologie die voorkeur voor een methodologie voorkomt (meta-methodologie)
2.3 Systeemdenken: ‘een korte introductie’
Aanvullend op de ‘te zoeken’ methodologie kunnen ook andere manieren in beschouwing worden genomen om inzicht te krijgen in de ‘messes’ binnen projecten zoals verwoord in paragraaf 1.4.1. Een zeer krachtig middel om dit inzicht te verkrijgen is: ‘systems thinking’ of ‘systeemdenken’. Systeemdenken helpt bij het oplossen van de probleemsituatie door concepten op te stellen die begrijpelijk zijn voor managers en beslissingsmakers in een organisatie.
Systeemdenken is een benadering om zicht te krijgen in de complexiteit van organisaties, programma’s en projecten. Met behulp van systeemdenken kunnen organisaties, programma’s of projecten beschouwd worden als systeem en subsystemen die elkaar direct en/of indirect beïnvloeden. De aandacht ligt op de onderdelen binnen het systeem en hoe zij onderling samenhangen.
Met deze korte introductie rondom systeemdenken is nog geen antwoord gevonden op welke aanpak van systeemdenken of systeembenadering nodig is om antwoord te krijgen op de centrale vraag. Vanuit oorspronkelijk systeembenadering is er de harde systeembenadering, die gebruikt kan worden bij een probleemsituatie die eenduidig is en waarbij de vraag gesteld kan worden ‘wat is de formulering van het probleem en welke criteria gelden voor de oplossing’. Bij de zachte systeembenadering is dat anders. Dat bestaat uit onlosmakelijke elementen van het systeem met hun eigen intenties, waarbij er sprake is van een ongeanalyseerde probleemsituatie en waarin de verschillende systemen moeten worden gedefinieerd. Bij de zachte systeembenadering is niet alleen de ‘hoe-vraag’, maar ook de ‘wat-vraag’ van toepassing (de Leeuw, 2002: 217). Met deze toelichting ‘neigt’ de aanpak naar een zachte systeembenadering, maar of dat voldoende is?
2.4 Een methodologie voor methodologie
Een belangrijk probleem is een methodologie te kiezen die hoort bij de probleemsituatie. Zoals eerder gesteld dient een aanpak gekozen te worden om een antwoord te krijgen op de geschetste probleemsituatie. Jackson en Keys classificeren probleemsituaties in twee dimensies: complexiteit en verschil in waarde en belangen (Daellenbach, 2002:1). Flood en Jackson (1991: 33) geven aan de probleemsituaties te groeperen in de dimensies: systemen en betrokken deelnemers en de Leeuw (2002: 218) maakt het onderscheid op basis van systemen en actoren. Voor het vervolg worden de dimensies systemen en betrokken deelnemers gebruikt.
De systeemdimensie wordt bepaald door de relatieve complexiteit van het systeem of systemen. De complexiteit kan verschillen in simpel tot complex (Flood, Daellenbach) of mechanisch tot systematisch (de Leeuw). De deelnemersdimensie kan verschillen van unitair, pluralistisch en dwingend (Flood en Jackson, Daellenbach, de Leeuw) en refereert naar de onderlinge relaties en hun overeenkomsten (of verschillen).
De systeemdimensie kan geclassificeerd worden in simpel en complex (Flood & Jackson, 1991: 33). Een simpel systeem heeft de kenmerken van:
Een klein aantal elementen
Enkele interacties tussen de verschillende elementen Attributen van de elementen zijn vast bepaald
Communicatie tussen de elementen zijn goed georganiseerd Het gedrag wordt bepaald door wet- en regelgeving
Het systeem ‘ontwikkelt’ zich niet gedurende de tijd Subsystemen streven niet hun eigen doelen na
Het systeem is stabiel (en niet beïnvloedbaar externe invloeden) Het systeem is een ‘gesloten’ systeem
Een complex systeem heeft de kenmerken: Een groot aantal elementen
Veel interacties tussen de elementen
Attributen van de elementen zijn niet vast bepaald
Communicatie tussen elementen zijn ‘losjes’ georganiseerd Het gedrag wordt bepaald door omstandigheden
Het systeem ‘ontwikkelt’ zich gedurende de tijd
Subsystemen zijn vastberaden en streven hun eigen doelen na Het systeem is beïnvloedbaar door externe invloeden
Het onderscheid van de Leeuw (2002: 218) is dat de systemen mechanisch (analyseerbaar) en
systematisch (complex, verweven onrechtmatig en niet calculeerbaar) zijn. Daellenbach onderkent
dezelfde kenmerken als Flood & Jackson (simpel en complex), maar onderscheidt twee verschillende typen complexiteit: Technische- en menselijke complexiteit. De technische complexiteit zijn de fysieke, mathematische of computerachtige probleemsituaties, terwijl menselijke complexiteit geassocieerd kan worden met de intenties, informatie, macht en strategisch handelen tussen de betrokken deelnemers (stakeholders) van de probleemsituatie.
De deelnemersdimensie is gebaseerd op de politieke metafoor van Morgan (Flood & Jackson, 1991: 13) die kijkt naar relaties tussen individuen en groepen en verwijst naar de belangen, de conflicten en de heersende machtsverhoudingen. Afhankelijk van de mate van hun overeenstemming of verschillen wordt een situatie aangeduid met unitair, pluralistisch of dwingend. De relaties (tussen individuen en groepen) kan als volgt weergegeven worden:
Unitair Pluralistisch Dwingend
Belangen Gezamenlijke doelen, geïntegreerde teams Verschillende groep belangen met de organisatie als gezamenlijk focuspunt, losse coalities Oppositioneel en conflicterende belangen, Rivaliserende krachten
Conflicten Zeldzaam en kortstondig Onafwendbaar, maar hebben positieve aspecten
Onvermijdelijk en leidt tot radicale veranderingen in gehele structuur
Macht Vervangen door begrip voor leiderschap en controle Gemiddeld, waardoor conflicten en belangen worden beslecht Ongelijkmatig verdeeld waardoor mogelijkheid voor dominantie en onderwerping.
Tabel 2.1: Flood & Jackson (1991: 13)
Aan de hand van de twee dimensies complexiteit en (betrokken) deelnemers kunnen we bepalen welke methodologie cq. benadering past bij geschetste probleemsituatie om opgelost te worden. Flood en Jackson, Daellenbach en de Leeuw hebben aan de hand van deze twee dimensies hun mening welke methodologie het beste past. Onderstaand zijn de oplossingen van de drie verschillende auteurs uiteengezet
Auteur Dimensies Unitair Pluralistisch Dwingend
Simpel • Operational Research
• Systems analysis • Systems engineering • System dynamics • Social systems design • Strategic assumption surfacing and testing
• Critical Systems Heuristics Fl oo d en J ac ks on
Complex • Viable system
diagnose • General system theory • Socio-techn. System thinking • Contigenty theory • Interactive planning • Soft System Methodology • ?
Mechanisch • Harde systeem benadering • Zachte systeem benadering • Emancipatorisch systeem benadering D e Le eu w
Systemisch • Organisatie als eenduidig systeem • Klassieke Organisatie Cybernetica • Zachte systeem benadering • Emancipatorisch systeem benadering D ae lle nb ac h Simpel tot Complex • Hard System Approaches • Soft System Approaches • Emancipatory Systems Approaches
Tabel 2.2: Overzicht van de verschillende methodologen en benaderingen
Om een keuze te maken welke methodologie past bij de geschetste probleemsituatie wordt gebruik gemaakt van de theorie van Flood en Jackson (1991: 33). Aan de hand van de systeemdimensie en deelnemersdimensie kan deze keuze gemaakt worden, waarbij tevens gebruik zal worden gemaakt van de theorie van Morgan, aangezien elke methodologie gerelateerd kan worden aan een metafoor (Flood & Jackson, 1991: 53). Door op deze wijze de probleemsituatie te classificeren kan een keuze gemaakt worden voor een methodologie.
2.5 Keuze voor de methodologie bij de BU Schade
Aan de hand van de theorie vanuit de vorige paragraaf kunnen we herleiden welke methodologie het beste bij het onderzoek toegepast kan worden op de probleemsituatie van BU Schade en dan in het bijzonder het Innovatie Programma Schade.
Door een analyse van de systeemdimensie en deelnemersdimensie kan een keuze gemaakt worden voor de methodologie die past bij de probleemsituatie. Uitgaande van de systeemdimensie op basis van de theorie van Flood en Jackson (1991:33) kan bepaald worden of het systeem simpel of complex is.
2.5.1 Systeemdimensie
Eén van de classificaties is het aantal elementen. Bij een simpel systeem zijn dat enkele, zoals bij een ‘minder goed huwelijk’ als probleemsituatie geldt waarbij vrouw en man betrokken zijn ten opzichte van een complex systeem3, als bijvoorbeeld een ‘slecht presterende voetbalteam’ waarin een heel voetbalteam, management, trainers en coaches betrokken zijn. Binnen dit systeem zijn opdrachtgevers, programmamanager, projectmanagers, projectleiders en de projectmedewerkers betrokken. Het is natuurlijk discutabel of dit aantal elementen nu veel of weinig zijn. Het afzetten van de het aantal elementen in de context van de BU Schade, waarbij de elementen nagenoeg de gehele (hiërarchische) structuur benaderen, kan verondersteld worden dat deze elementen de classificatie ‘veel elementen’ heeft en daarom complex is.
Ook is te onderkennen dat er veel interacties zijn tussen de elementen. Inherent aan de vele elementen en hun rol binnen het systeem zijn er interacties binnen projecten en programma, maar ook interacties die tussen de lijnorganisatie, projecten en programma.
De attributen van de elementen veranderen regelmatig. Binnen het systeem zijn er verschillende rollen gedefinieerd, maar de uitvoering van de rol kan door verschillende medewerkers en managers uitgevoerd worden. Dit laatste is zekers aan de orde binnen het systeem, aangezien er binnen het IPS meerdere projecten worden uitgevoerd, komt het ook voor dat de verschillende medewerkers, verschillende rollen hebben bij één of meerder projecten. Daarom kan gesteld worden dat de attributen onderhavig zijn aan veranderingen.
Wat betreft de communicatie binnen een individueel project is deze bij de BU Schade op orde. Afstemming en overleggen binnen de (individuele) projecten vinden regelmatig en op afgesproken tijdstippen plaats. Daar in tegen is de communicatie tussen de verschillende (individuele) projecten en het programma nog niet duidelijk afgestemd en zijn er nog geen afspraken rondom de communicatie. Er worden steeds meer ‘pogingen’ gedaan om de communicatie tussen projecten, programma en lijnorganisatie te verbeteren, maar er is nog geen sprake van ‘goede onderlinge communicatie’.
3 De complexiteit van een probleemsituatie wordt bepaald door het aantal elementen en de interacties tussen
Het gedrag binnen de projecten en het programma als geheel zou moeten worden bepaald door de methodiek die binnen de projecten en programma wordt gehanteerd. Helaas is dat niet aan de orde. De project- en lijnmedewerkers acteren cq. gedragen zich - afhankelijk van hun rol en eigen belangen - elke keer anders, waardoor het gedrag gezien kan worden binnen het systeem is dat afhankelijk is van de omstandigheden die zich op dat moment voordoen.
De projecten en het programma ontwikkelen zich – in termen van na te streven doelen en samenstelling van teams – over de tijd. Het management van de BU Schade is op zoek naar verbetering om de doelstellingen te behalen. Als de huidige situatie (van projecten en programma’s) afgezet worden naar vijf jaar geleden zijn er wel ontwikkelingen geweest die tot verbeteringen hebben geleid, alleen het tempo waarmee de verbetering tot stand komt valt tegen. Hierbij valt te denken aan een vaste project/programma methodiek Prince2, opdrachtgever en opdrachtnemer afspraken, budgetverantwoording, inzetten programma management e.d.
Ook is het systeem een open systeem het is onderhevig aan externe invloeden zoals gewijzigde doelstellingen, fusies, concurrentieverharding ed. Een belangrijk ander punt binnen dit systeem is het streven naar eigen belangen binnen de subsystemen. Drie belangrijke subsystemen zijn binnen dit systeem te onderkennen:
Subsysteem ‘projectorganisatie’ Subsysteem ‘programma-organisatie’ Subsysteem ‘lijnorganisatie’.
Hierbij is te onderkennen dat de verschillende subsystemen hun eigen belangen nastreven. Iedere afdeling en de verschillende projecten hebben zo hun eigen doelen na te streven. Deze doelen kunnen ‘bewust of onbewust’ tegenstrijdig zijn. Ook binnen het programma, waar meerdere projecten worden uitgevoerd, zijn ogenschijnlijke tegenstrijdige belangen! Dit kan zich uiten in ‘verkrijgen van de juiste middelen die de gehele BU tot beschikking heeft, verkrijgen van budgetten, het realiseren van doelstellingen binnen projecten, het verkrijgen van prioriteit binnen de programmakalender e.d.
2.5.2 Deelnemersdimensie
Bij de deelnemersdimensie wordt gebruikt gemaakt van de politieke metaforen van Morgan (Flood en Jackson, 1991: 13) die kijkt naar relaties tussen individuen en groepen. Afhankelijk van hun overeenstemming of verschillen in belangen, conflicten en macht wordt een situatie aangeduid met unitair, pluralistisch of dwingend, zoals in tabel 2.1 is weergegeven.
Ten aanzien van de belangen tussen de verschillende individuen binnen het systeem kan gesteld worden dat – in navolging van de vorige paragraaf – verschillende belangen aanwezig zijn bij de verschillende subsystemen. Wel is er een gezamenlijke focus op het geen overall gerealiseerd moet worden, waarbij nog wel coalitievorming plaats vindt. Wat betreft conflicten zijn die er ogenschijnlijk weinig en als ze er zijn dan worden ze meestal onderling opgelost. Intermediëren is meestal niet nodig en na een conflict worden de problemen omgezet naar oplossingen en afspraken. Ten aanzien van macht wordt in sommige situaties gebruikt om conflicten op te lossen. Macht is aanwezig en is niet vervangen door begrip voor leiderschap en controle, maar macht is gelijk verdeeld, waardoor dominantie en onderwerping niet aanwezig zijn (dwingend).
Het bepalen van de deelnemersdimensie door de kenmerken ‘belangen, conflicten en macht’ te beoordelen op de aanwezigheid (+) of de afwezigheid (-) van deze kenmerken, kan aan de hand van de drie verschillende dimensies worden gesteld dat het systeem pluralistisch is.
Unitair Pluralistisch Dwingend
Belangen
-
+
-
Conflicten+
+
-
Macht-
+
-
Tabel 2.3: Overzicht deelnemersdimensie BU Schade, waar + (is aanwezig) en – (is afwezig
2.5.3 Morgan’s metaforen
Flood en Jackson hebben bij complex-pluralistisch probleemsituatie de methodologie ‘Interactive planning (IP) en Soft System Methodology (SSM)’. Om een keuze tussen deze twee methodologen te maken moet een verdieping worden gemaakt op basis van de metaforen van Morgan (Flood & Jackson, 1991: 53). Het verschil tussen IP en SSM ligt in de onderliggende metaforen ‘Brein (IP)
en Organisme (SSM)’. De overeenkomstige metaforen zijn ‘Coalitie en Cultuur’.
Om nu een keuze te maken welke metafoor dominant is binnen dit systeem zal een summiere uiteenzetting gegeven worden over de twee verschillende metaforen (Morgan, 1990:6 ev). Het belangrijkste aspect bij de metafoor ‘brein’ is dat organisaties het vermogen hebben om over zich zelf na te denken. Men richt zich op planningteams en denktanks die het hele ‘denkwerk’ voor de gehele organisatie verrichten. Het is beter de hele organisatie als brein te zien, waardoor het vermogen om zelf na te denken en daarmee het leereffect vergroot wordt. Bij de metafoor brein is informatie, communicatie en besluitvorming cruciaal. Organisaties die als de metafoor ‘organisme’ als dominante metafoor hebben, passen zich aan de omgeving aan. Manager binnen dergelijke organisaties formuleren belangrijke zaken in termen als ‘levenscycli, doelen, organisatiestructuren en efficiëntie als afgeleide drang tot overleven’ en over de ‘relatie tussen organisaties en omgeving’. De organisatie is zich bewust van het feit dat informele aspecten van arbeid net zo belangrijk zijn als formele aspecten. Het besef van organisatieproblemen zijn niet technisch van aard, maar zijn van sociaal, psychologisch of politieke aard. De nadruk ligt op motiveren van medewerkers, omdat individuen - net als biologisch (organisch) functioneren – het best en efficiënt functioneren als hun behoeften bevredigd zijn. Een organisatie met de metafoor ‘organisme’ benadrukt dat zij in relatie staan met hun omgeving.
2.6 Conclusie en keuze methodologie
Geven de uitkomsten van voorgaande paragrafen kan worden gesteld dat vanuit de systeem- en deelnemersdimensie de probleemsituatie bij de BU Schade en in het bijzonder het Innovatie Programma Schade complex en pluralistisch is, waarbij de methodologie IP en SSM passen voor het onderzoek.
Het verschil tussen deze twee methodologen zijn te herleiden uit de metaforen ‘brein’ die past bij IP en ‘organisme’ die past bij SSM van Morgan. Door dat de dominante metafoor voor de BU Schade ‘organisme’ is, kan bepaald worden dat de keuze van methodologie voor dit onderzoek Soft System
3
Soft System Methodology
3.1 InleidingDe keuze is bepaald en Soft System Methodology zal gebruikt worden om de probleemsituatie nader te onderzoeken. Alvorens over te gaan tot het feitelijk onderzoek zal in dit hoofdstuk SSM nader worden toegelicht. In het eerste paragraaf (par. 3.2) wordt de ontstaansgeschiedenis uiteengezet tot de methodologie zoals deze is geworden. Deze paragraaf is een summiere weergave van alle literatuur rondom SSM. Voor de geïnteresseerden verwijs ik graag naar de literatuurlijst. Voordat ingegaan wordt op de wijze waarop het onderzoek plaats vindt zal in paragraaf 3.3. een uiteenzetting plaats vinden van SSM als proces (SSMp) en als inhoud (SSMc) en wordt dit hoofdstuk afgesloten met de wijze waarop het onderzoek tot stand komt (par. 3.4).
3.2 Ontstaansgeschiedenis SSM
Soft Systems Methodology (SSM) is ontwikkeld aan de Universiteit van Lancaster door Professor Peter Checkland. In 1969 begon Peter Checkland met de eerste studies rondom ‘zachte systeem benadering’ als tegenhanger van de ‘harde systeem benadering’. Checkland was van mening dat de ‘harde systeem benadering’ beperkt gebruikt kon worden in complexe (messy) probleemsituaties, waardoor er behoefte was voor een ‘andere systeem aanpak’(Pidd, 2003: 113). Na 3 jaar – in 1972 – presenteerde hij zijn paper “Towards an system-based methodology for real-word problem solving’ waarin hij betoogde een praktische methodologie ontwikkeld te hebben die toepasbaar is binnen ‘real-world’ problemen (Checkland, 1990: A12). De methodologie die werd gepresenteerd lag de nadruk – toen der tijd – op het implementeren van veranderingen en niet op het verbeteren van een systeem.
Tegen de tijd dat het eerste boek van Peter Checkland uitkwam in 1981 werd SSM gepresenteerd als een cluster van zeven fasen en een circulerend leerproces. Het ‘seven-stage model’, zoals in onderstaand figuur (fig. 3.1: the conventional seven-stage model of SSM) weergegeven wordt zijn de eerste twee fasen bedoeld om de
‘conceptuele models’ opgesteld en besproken met de probleemhebbers. Dit is ‘compare models with the real world’. Dit moet leiden tot ‘feasible en disirable changes’ om later uit te zetten in ‘action to improve’. Samengevat het zeven fase model van Checkland: probleemsituatie in kaart
brengen, bepalen en beschrijven van de root definities van de relevantie systemen, opstellen conceptuele modellen en deze modellen vergelijken met de echte wereld, waarna toepasbare en gewenste wijzigingen kunnen worden bepaald. Hierna zullen deze wijzigingen omgezet worden naar acties. Afsluitend – aangezien het een circulerend leerproces is - zal dit proces zich weer herhalen.
Het in 1981 uitgegeven boek was voldoende om te gebruiken in praktijk. Menige verslagen verschenen over het gebruik van SSM in praktijk door anderen dan de originele bedenkers van deze methodologie. Zo hebben Watson en Smith totaal 18 studies verricht tussen 1977 en 1987, waarna het gebruik van SSM uiteindelijk tot op heden over de 300 studies plaats gevonden (Checkland & Winter, 2006: 1436).
Gedurende de studies waren de uitkomsten in meeste situaties voldoende tot op het moment dat duidelijk werd dat – door een onderzoek dat door Checkland en Griffin werd verricht bij een textiel onderneming – het belangrijk is om ook de cultuur te begrijpen daar waar de ‘interventie’ plaats vindt. Voor vele jaren werd hiermee
‘informeel’ rekening gehouden en ‘gehoopt’ de cultuur te begrijpen. Na dit onderzoek werd verder aandacht besteed aan het in kaart brengen van de culturele- en politieke situatie binnen SSM. Het was een flinke stap voorwaarts om binnen het zeven fasen model ook cultuur en politieke aspecten op te nemen. Hierdoor ontstond in 1988 de ‘two streams’ benadering (twee stromen). Naast de ‘logic-based stream of analyses’ die feitelijk het zeven fasen model behelsde, werd er ook een ‘culture and political stream’ geïntroduceerd. Met deze stroom werd het mogelijk gemaakt om inzicht te krijgen in de conflicterende belangen die een mogelijke implementatie (SSM: action to improve) in de weg zouden kunnen staan. Deze twee-stromen versie – zoals getoond in dit figuur (fig. 3.2: proces of
SSM) – onderkent de cruciale en belangrijke
In de eerste decennia na het ontstaan van SSM voldeed het zeven fasen model voldoende om toegepast te worden in de ‘real-world situation’. Van groot tot klein, van private tot publieke instellingen was dit model toepasbaar. In de tweede decennia werden verschillende experimenten en onderzoeken uitgevoerd en beschreven rondom SSM. Deze experimenten en onderzoeken konden enkele uren tot zelfs meer dan een jaar duren. Door deze experimenten en onderzoeken kon de methodologie aangescherpt worden en werd het duidelijk dat het zeven fasen model niet langer de complexe wereld van die tijd kon ondersteunen. Dit kon ook worden gezegd voor de twee-stromen versie van SSM. Er diende een nieuwe en flexibelere methode te zijn die past bij de huidige tijd. Deze versie werd in 1990 geïntroduceerd als het ‘four-activities model’ en was een meer volwasser model die opgewassen is tegen de steeds meer complexe en flexibelere wereld van heden ten dagen. Het ‘vier-activiteiten model’ is meer beeldend van aard dan beschrijvend en
neemt de culturele stoom op in de vier activiteiten zoals ze zich voordoen, in plaats van deze te verklaren (Checkland, 2000: S21).
De vier activiteiten zijn als volgt gedefinieerd:
1) Onderzoek de probleemsituatie, inclusief culturele- en politieke aspecten 2) Formuleer relevante betekenisvolle activiteiten modellen
3) Debateer de situatie door gebruik te maken van de modellen en (onder)zoek:
a. Wijzigingen die de situatie kunnen verbeteren en welke wenselijk en (cultureel) haalbaar zijn, én
b. Oplossen cq. aanpassen van de verschillende belangen, waardoor het mogelijk wordt om de verbeteringsacties uit te voeren.
4) Neem actie om de situatie te verbeteren Onderstaand is het vier-activiteiten model van SSM
3.3 SSM als proces én als inhoud
Zoals in het vorige paragraaf uiteengezet is, is SSM gegroeid van een model naar een proces en activiteiten. Dit maakt SSM een leerproces (figuur 3.3.). Elke verbetering (action to improve) leidt weer tot een probleemsituatie die tot verbetering kan leiden. SSM is ‘a never-ending cycle’ (Werf, 1999: 12 & Checkland,1990: 28). SSM is een proces wat Bulow (1989) summier als volgt heeft weergeven:
‘SSM is a Methodology that aims to bring about improvement in areas of social concern by activating in the people involved in the situation al learning cycle which is ideally never ending. The learning takes place through the iterative process of using systems concepts tot reflect upon and debate perceptions of the real world, taking action in the real world, and again reflecting on the happenings using systems concepts. The reflection and debate is structured by an number of systemic models. These are conceived as holistic 4ideal types of certain aspects of the problem situation rather than as accounts of it. It is taken as given that no objective and complete account of a problem situation can be provided’
Dus SSM is een leerproces, maar kenmerkt SSM zich tevens als een onderzoeksproces (Pidd, 2003: 119). Dit betekent dat er drie vragen continue door elkaar lopen gedurende het onderzoek;
1. de wat-vraag, aangezien SSM rekening houdt met de verschillende percepties; 2. de hoe-vraag, aangezien SSM tracht verandering aan te brengen in de echte wereld;
3. de waarom-vraag, aangezien SSM een ‘zachte systeembenadering’ in een sociale context is. SSM is een leer- en een onderzoeksproces die ook op twee manieren kan worden gebruikt. SSM kan worden gebruikt om de ‘inhoud van de probleemsituatie’ te onderzoeken én kan zich richten op het ‘proces van het onderzoek (interventie)’. Checkland en Winter (2005: 1435 ev.) beschrijven deze twee aanpakken als SSMp (Process) en SSMc (Content). Met name Winter heeft een aantal artikelen geschreven hoe SSMp en SSMc het beste gebruikt kunnen worden om met SSM een onderzoek ‘succesvol’ te kunnen afronden.
In de artikelen ‘process and content: two ways of using SSM’ (Checkland & Winter, 2005) en
Problem structuring in project management: an application of soft systems methodology (Winter,
2006) wordt bepleit dat SSM op twee fundamentele wijzen gebruikt kan worden:
1. het gebruik van SSM om de inhoud (content) van de probleemsituatie te begrijpen én 2. het gebruik van SSM om het proces van activiteiten te plannen.
In de volgende paragraaf wordt het onderzoek bij de BU Schade op bovenstaande wijzen nader beschreven hoe het ‘onderzoek’ uitgevoerd gaat worden op basis van ‘proces en inhoud’
4 holisme (het ~): opvatting dat er een samenhang bestaat in de werkelijkheid die enkel uit een beschouwing
3.4 Onderzoek SSM bij de BU Schade
Alvorens te starten met het onderzoek is eerst een plan voor de aanpak bepaald. In overleg met het programmamanagement en directie van de BU Schade heeft een eerste discussie plaats gevonden om de probleemsituatie (perceived situation) op abstract niveau te bespreken. Naar aanleiding van deze probleemsituatie werd bepaald welke relevantie activiteiten (purposeful activity) in het onderzoek betrokken zouden worden. Na het bepalen van de relevante activiteiten werd er door middel van discussie (comparison) een ‘overeengekomen’ plan (action to improve) opgesteld ten behoeve van het feitelijk onderzoek. Deze eerste cyclus is benoemd: aanpak van het onderzoek en heeft betrekking op de procesmatig kant van SSM (SSMp).
Nadat de eerste cyclus werd doorlopen is gestart met de feitelijke uitvoering van het onderzoek, cyclus 2. Hier lag de nadruk op de inhoud (SSMc). Aan de hand van overeengekomen plan van activiteiten zijn de volgende fasen doorlopen worden:
Fase 1 - Percieved Situation: Door discussie werd in eerste instantie inzicht gegeven in de ‘real world situation’ (probleemsituatie). Door inzicht te krijgen in de verschillende ‘wereldbeelden’ van de betrokkenen (betrokken deelnemers) zou een beeld ontstaan waar mogelijk de verbeteringen kunnen zitten. Door gebruik te maken van ‘rich pictures’ (rijke beelden) werden de overeenkomsten en issues (verschillen) getekend. Deze rijke beelden werden gebruikt om de discussie rondom de probleemsituatie op gang te brengen. Hierbij wordt expliciet aandacht gegeven aan de complexiteit en de ‘messes’ die ontstaan binnen het Innovatie Programma Schade. Tevens heeft er een culturele analyse plaats gevonden om te bepalen of de verbeteringen toepasbaar zijn in de culturele context van de BU Schade. Deze culturele analyse bestaat uit ‘analyse 1: interventie’, ‘analyse 2: sociaal’, ‘ analyse 3: politiek’.
Fase 2 – Purposeful activity: Na de bespreking over de ‘real world situation’, werd de wereld van systeemdenken betreden. Hiervoor kent SSM het vaststellen van de ‘root definitions of relevant systems’. Root definitions of wel ‘basisdefinities’ proberen de essentie van een ‘relevant activiteiten model’ samen te vatten dat mogelijk bruikbaar is bij het oplossen van de probleemsituatie. Bij het opstellen van de basisdefinitie kan gebruik worden gemaakt van drie basisvragen: ‘Doe ‘X’, door ‘Y’, om ‘Z’ te realiseren’. Door deze drie basisvragen maakt de basisdefinities een input-, transformatie- en outputproces. Waarbij gekeken wordt naar de emergente eigenschappen van het systeem (MAS), met andere woorden ‘wat moet het MAS doen?’ Tevens worden de basisdefinities getoetst aan CATWOE, wat een acroniem is voor:
• Customer (klanten): iedereen die voordeel heeft bij het model/systeem kan worden beschouwd als klanten.
• Actor (actoren): een ieder die binnen het model/systeem input omzet in output is een actor. • Transformation process (transformatieproces): wat wordt door het relevante systeem veranderd. • Weltanschauung (duits voor wereldbeeld): maakt het transformatieproces betekenisvol in de
context.
• Environmental constraints (omgevingsbeperkingen): externe elementen die moeten worden overwogen.
Na het vaststellen van de basisdefinities werden van deze basisdefinities conceptuele modellen gemaakt. Deze conceptuele modellen werden beoordeeld op basis van drie criteria (3 Es) • Efficacy: om zorg te dragen dat de emergente eigenschappen5 worden gerealiseerd
• Efficiency: om met minimale inzet van de resources het systeem maximaal te laten werken • Effectiveness: voor het realiseren van de beste wijze om de langere termijn doelen van de BU
Schade te bereiken
Fase 3 - Comparison: Nadat de basisdefinities en conceptuele modellen werden opgesteld, zijn deze vergeleken met de ‘echte wereld’ De verschillen die hierbij ontstaan zijn basis voor verdere discussie. Het is van belang om dit vergelijk te maken om inzicht te krijgen in de mogelijke verbeteringen in de ‘echte wereld’ om de probleemsituatie op te lossen. Deze verbetervoorstellen werden vervolgens getoets of deze wenselijk en toepasbaar waren in de ‘echte wereld’ op basis van de logische én culturele analyse.
Fase 4 – Action to improve
De uitkomst van het onderzoek moet antwoord geven op de centrale vraag: ‘Met behulp van welke
methode kan de probleemsituatie bij de BU Schade onderzocht worden, teneinde de probleemsituatie te verbeteren?
Fase 4- Action to improve: de feitelijke uitvoering van de verbeteringen wordt buiten beschouwing gelaten van het onderzoek.
Nadat cyclus 2 werd afgerond werd er tevens in het licht van deze afstudeerscriptie een derde cyclus beschreven, namelijk ‘reflectie van het onderzoek’. Zoals in paragraaf 3.3 uiteengezet is, is SSM een leerproces. Om het leerproces verder uit te werken is er vanuit de onderzoeker/afstudeerder goed en vooral afstandelijk en kritisch naar zijn eigen gedrag gekeken. Deze reflectie van SSM in deze afstudeerscriptie vastgelegd, waarbij werd teruggekeken naar de eerste en tweede cyclussen. Hierdoor zijn leerpunten voor de afstudeerder ontstaan.
Figuur 3.1: conceptueel model onderzoeksopzet
5
4
SSM Cyclus 1: Aanpak van het onderzoek
4.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe een overeengekomen plan van activiteiten tot stand is gekomen voor het feitelijk onderzoek, welke nader beschreven wordt in het volgende hoofdstuk. Voor de verslaglegging van dit hoofdstuk hebben gesprekken plaats gevonden met de programmamanager en directie van de BU Schade om de op abstract niveau de probleemsituatie te bespreken en aan de hand van de probleemsituatie te bekijken welk activiteiten relevant zijn om te onderzoeken. Aan de hand van discussie zijn de verschillende activiteiten verder besproken en is een aanpak opgesteld.
4.2 Percieved situation
Vanuit directie en programmamanagement is aangegeven dat het managementteam (MT) van de BU Schade geleefd wordt door de waan van de dag en is dan ook vooral gericht op de operationele bedrijfsvoering. De BU Schade heeft altijd goed naar de omgeving gekeken en hierop haar ambities vastgesteld. Op dit onderdeel is de BU Schade goed in staat gebleken de omgeving te vertalen naar ambities en doelen voor de langere termijn. Toch is het moeilijker gebleken om de ambitie en doelen te vertalen naar de interne organisatie en is ook gebleken dat de BU Schade niet echt flexibel op de omgeving reageert als deze verandert.
Voor de uitvoering van de ambitie en doelstellingen is het Innovatie Programma Schade (IPS) opgezet en werd in eerste instantie zeer rigide opgezet. Als eenmaal de doelstellingen waren vastgesteld en de projecten werden gedefinieerd, moesten zij zich vasthouden aan de gekozen uitvoering. Tussentijdse invloeden van de omgeving werden niet vertaald naar het programma waardoor er pas laat werd onderkend dat de resultaten op basis van tijd, geld of kwaliteit niet werden gehaald. Een mogelijke oorzaak is dat het programma opgezet werd alsof het een project was. Het Innovatie Programma Schade werd als een traditioneel ontwikkeltraject of project opgezet met als stappen ‘’resultaten vaststellen, contracteren, uitvoeren en afronden’.
bedrijfsvoering projectvoering voorwaarden opdrachtgever omgeving ambitie lijnmanagement programma stuurgroep project management vertaling naar programma rolconflicten uitvoering opdrachtgeverschap uitvoering projecten uitvoering programma
aangezien de kwaliteit van de lopende dienstverlening wel eens in gevaar kan komen. Dit soort dilemma’s of tegenstrijdige belangen zijn er continue tussen opdrachtgever en afdelingsmanager. Overigens is onderkend dat deze rolconflicten zich niet alleen afspelen op MT-niveau, maar op elk niveau binnen de BU Schade. Deze rolconflicten worden wel herkend, maar nog niet goed erkend. Ten aanzien van projecten is de veronderstelling dat de aanvliegroutes (project approach) van de verschillende projecten niet volledig is uitgewerkt. Een goede voorbereiding wordt niet uitgevoerd, doordat nieuwe doelstellingen of ambities snel moeten worden gestart. Hierdoor wordt een mate van flexibiliteit ingebouwd waardoor het bereik van het project (afbakening) en de op te leveren producten (resultaten van het project) niet altijd even duidelijk en/of voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Doordat deze ‘vliegende start’ is het niet altijd duidelijk wat het project moet gaan kosten, hoe lang het gaat duren of tegen welke kwaliteit de resultaten moeten worden opgeleverd, terwijl de voorwaarden (geld, tijd en kwaliteit) vooraf wel bepaald worden voor het project. Ten aanzien van de projectuitvoering worden er gebruik gemaakt van de methode PRINCE2. Op zich is PRINCE2 een methode die in de markt voorhanden is om te gebruiken bij projecten, maar binnen de BU Schade is hierover maar zeer weinig bekend. Een select groepje medewerkers is hiervan op de hoogte, laat staan de opdrachtgevers en centrale stuurgroep. Daarnaast wordt er voor de uitvoering van de projecten (lijn)medewerkers betrokken die vaker in projecten hebben gewerkt. Het zijn de ‘handjes’ die het werk moeten uitvoeren, waarbij niet gekeken wordt of de betrokken medewerkers wel de juiste kennis in huis hebben om het resultaat te bereiken. Nu gebeurt dit voornamelijk op basis van ervaring met projecten i.p.v. ervaring om het resultaat te bereiken.
4.3 Purposeful activity
Vanuit de probleemsituatie – zoals geschetst in paragraaf 4.2 – zijn er drie activiteiten systemen die relevant zijn gegeven de situatie, ongeacht of de systemen daadwerkelijk kunnen worden aangetroffen in de situatie:
een systeem ‘Programmamanagement’ als menselijke activiteiten systeem een systeem ‘Opdrachtgeverschap’ als menselijke activiteiten systeem een systeem ‘Projectmanagement’ als menselijke activiteiten systeem
Om een aanpak mogelijk te maken is op basis van twee manieren gekeken naar de probleemsituatie, waarbij in eerste instantie gekeken werd als ‘primair taks system’ (primaire taak systeem) die doorgaans wel aanwezig zijn en daarnaast als ‘issue based system’ (issue gebaseerd systeem), waarbij niet gesteld kan worden of zij aanwezig zijn. Bij issue based system zijn dit vaak systemen (van menselijke activiteiten) om de issues weg te nemen. De reden is dat het van belang is op basis van beide manieren te kijken, aangezien hierbij de probleemsituatie op verschillende manieren belicht wordt (Checkland, 1990: 32).
4.3.1 Primary task system
Het systeem ‘Programmamanagement’ voor het analyseren en vertalen van de ambitie van de BU Schade naar doelstellingen én opdrachten voor projecten, zodat de ambitie van de BU Schade wordt gerealiseerd
Het systeem ‘Opdrachtgeverschap’ om het projectresultaat tot stand te laten komen, door de opdrachten te vertalen naar resultaten en de middelen te verschaffen die nodig zijn voor het project, zodat de doelstellingen worden gerealiseerd
Het systeem ‘Projectmanagement’ voor het ‘realiseren of uitvoeren’ van de opdracht, waarbij de nadruk ligt op voorbereiden, uitvoeren en opleveren, zodat het gewenste resultaat wordt behaald.
4.3.2 Issue based systeem
Het systeem ‘Programmamanagement’ om minder rigide op te zetten, waardoor voldoende geanticipeerd kan worden op de veranderende omgeving van de BU Schade, waardoor de uitvoering van het programma voldoende in lijn is met de business doelstellingen.
Het systeem ‘Opdrachtgeverschap’ om de meeste voordelen te behalen bij het resultaat van het project, waardoor het mogelijk wordt om de verschillende belangen tussen bedrijfsvoering en van de projectuitvoering te scheiden.
4.4 Comparison
Figuur 4.2: conceptueel model Innovatie Programma Schade
Door discussie – naar aanleiding van eerder genoemde systemen – is er gesproken over mogelijke verbeteringen die onderzocht moesten worden. Hierbij is aangegeven dat het Programmamanagement de ambities van de BU Schade zal moeten vertalen naar doelstellingen en deze doelstellingen laten realiseren door projecten in een van te voren bedachte structuur en fasering. Daarnaast zal programmamanagement zich bezig moeten houden met het analyseren en vertalen van de omgeving en de gevolgen voor de uitvoering van de projecten. Het is daarom van
belang voor het programmamanagement om continue te blijven kijken en anticiperen op de omgeving en hierop het Innovatie Programma Schade moeten bijstellen . Belangrijke vragen die
beantwoord moeten worden in dit proces zijn of ‘het idee van toen nog steeds valide is, of zit het idee alweer in een andere context. Is het idee nog in overeenstemming met de ambitie die ingegeven is vanuit de omgeving of zijn er conflicten t.o.v. de omgeving en ambities waardoor er weer andere ideeën of ambities ontstaan?’ Goed opdrachtgeverschap is essentieel voor het resultaat
van een project. Hiervoor is een mate van volwassenheid nodig binnen de BU Schade.
Opdrachtgeverschap ligt nu primair bij het MT van de BU Schade die naast opdrachtgever ook
6. Voorbereiden project 2. Opstellen Doelstelling 1. Vaststellen Ambitie 4. Ontvangen doelstelling 5. Opstellen Opdracht 3. Bepalen structuur &
Fasering projecten 8. Opleveren resultaten 7. Uitvoeren Projectplan & planning projectmanagement opdrachtgeverschap programmamanagement
lijnmanager is, terwijl opdrachtgeverschap door de hele organisatie belegd kan worden. Een medewerker zou ook een dergelijke rol – bij goed projectmatig werken – moeten kunnen vervullen. Opdrachtgeverschap binnen de BUS is nog niet volwassen genoeg om dit in de gehele organisatie te beleggen. Een verbetering van opdrachtgeverschap wordt gezien als een verbetering voor de oplevering van resultaten binnen projecten. Projecten moeten in tegenstelling tot het programma wel rigide opgezet worden. Een project moet maakbaar zijn, er zullen contracten moeten worden uitgevoerd. De nadruk bij projectmanagement ligt meer op voorbereiden, uitvoeren en opleveren,
waarbij het project niet af mag wijken van de opdracht, die opgesteld is door de opdrachtgever.
Projecten moeten de resultaten opleveren en hier niet vanaf wijken. Teveel flexibiliteit zou er voor kunnen zorgen dat het project nooit af komt. Dat wil niet zeggen dat de omgeving geen invloed heeft op de projecten, maar daar moet anders mee omgegaan worden.
4.5 Action to improve
5
SSM Cyclus 2: Uitvoering van het onderzoek
5.1 InleidingIn dit hoofdstuk wordt het de uitvoering van het onderzoek uiteengezet. Hiervoor zijn gesprekken geweest met programmamanager, programmaplanner, projectleider en –managers, opdrachtgever en directie van de BU Schade. De opzet van dit hoofdstuk is geheel in het teken van de 4 fasen van SSM onderverdeeld in de 7 stappen van Checkland (1990).
5.2 Fase 1 - Percieved Situation
In het verleden van BU Schade is veel gebeurd. Niet alleen rondom de organisatie, maar ook rondom het programma en de projecten binnen de BU Schade. Door reorganisaties, samenvoegen en afsplitsten van bedrijfsonderdelen, doorvoeren van professionalisering en het niet slagen van (grote) projecten heeft de BU Schade afgelopen jaren gevormd tot de houding en cultuur heden ten dagen. Dit heeft tot gevolg dat historie de uitvoering van het programma en projecten blijft achtervolgen cq. hinderen. De betrokkenen bij het programma en projecten – van MT tot medewerker – blijven vasthouden aan wat geweest is. Pas op het moment dat een succes wordt behaald zal de historie worden herzien. De BU Schade heeft nu eenmaal moeite om ‘verliezen’ los te laten of te focussen op de successen.
5.2.1 Real world situation
Perceptie vanuit programmamanagement
Een belangrijk argument wat regelmatig gevoerd wordt bij het ‘niet slagen van projecten’ zijn de externe invloeden op projecten. Hiervoor is een belangrijke rol weg gelegd voor het programma om de projecten hun resultaten te laten bereiken. Er is onderkend dat de afhankelijkheden van externe leveranciers – of onderaannemer van een project – een belangrijke issue zijn voor de individuele projecten. Projecten hebben een individueel belang en hun individuele leveranciers. Daar in tegen hebben alle leveranciers meerdere projecten en zullen dus binnen hun eigen organisatie prioriteiten moeten stellen. Afspraken hieromtrent lukt niet binnen de individuele projecten en zal bewaakt moeten worden door het programma. Om dit te realiseren zullen duidelijk kaders aan het project vooraf meegegeven moeten worden. De verantwoordelijkheid van de prioriteiten ligt niet bij het project, maar bij het programma. Het project heeft dus geen invloed op de omgeving en kan soms het gevoel hebben ‘aan de goden’ overgeleverd te zijn. Dit gevoel is niet juist, omdat het programma binnen de veranderende omgeving soms keuzes moet maken die voor de individuele projecten minder aangenaam zijn. Het individuele project is gericht op de korte termijn realisatie en het programma op de langere termijn ambitie.
Het bereik van het programma is beduidend groter dan binnen de individuele projecten. Programma richt zich op een horizon van 3 jaar, terwijl de projecten een korte horizon hebben. Hierbij heeft het programma de mogelijkheid om te ‘schuiven’ met de verschillende projecten afhankelijk van de omgeving of gewijzigde ambities van de BU Schade. Hierdoor zal het programma meer moeten sturen om de langere termijn ambities te (blijven) realiseren. Hierdoor is het mogelijk dat er gemakkelijker projecten gestart, maar ook kunnen worden gestopt. Dit is nodig om flexibel op de omgeving te kunnen blijven reageren en zal dan ook meer met opdrachten (werkpakken) gaan moeten werken. Hiervoor zullen zakelijkere werkafspraken cq. contracten opgesteld moeten worden voor de opdrachtgever en de individuele projecten. Hiervoor is de huidige projectmanagementmethode PRINCE2 een geschikte methode. Deze methode hanteert de rigide projectvoering zoals gewenst is vanuit het programma. Wat betreft de werkwijze of methode voor het programma zelf wordt nu over nagedacht, waarbij duidelijk is dat PRINCE2 (de rigide opzet) niet past bij het programma. Hiervoor zal een methode gekozen moeten worden die beter met de flexibiliteit van de omgeving om kan gaan.
Daarnaast is de vraag of de wijze waarop de projecten organisatorisch zijn ingericht wel de juiste is. Afhankelijk van het soort resultaat zal een projectorganisatie ingericht moeten worden. Zo zal er bij eenvoudige resultaten, zoals een nieuw verzekeringsproduct, een ander project organisatie en fasering ingericht moeten worden dan bij een complex product als bijv. een complete organisatieverandering. Bij de BU Schade zijn veel projecten op een gelijke wijze ingericht, alsof alle op te leveren resultaten gelijk zijn.
projectmedewerker geen ‘last’ van zijn reguliere lijnwerkzaamheden. Maar dit gaat wel ten kosten van de kwaliteit in de lijn. Het volledig inzetten van projectmedewerkers heeft een kannibaliserende werking op de bestaande dienstverlening. Ook parttime inzet – feitelijke matrixorganisatie – is ook niet altijd wenselijk, aangezien de medewerkers vanuit hun betrokkenheid meer uren werken dan normaal aangenomen wordt. Voor een korte periode is dat overkomelijk, maar aangezien projectmedewerkers gekozen worden op basis van hun projectervaring is uitval door langdurige ziekte meer regelmaat dan uitzondering Hierbij moet gezocht worden naar (tijdelijke) aanvulling vanuit de arbeidsmarkt. Om inzichtelijk te maken wat de projectmedewerkers feitelijk kosten en deze kosten op te nemen in het projectbudget, zou het project de uren van externe medewerkers kunnen financieren voor invulling in de lijnorganisatie of in het project. Dit laatste is duidelijk een aandachtsgebied voor de opdrachtgever van een project. Niet alleen de medewerkers kiezen op basis van kennis en competenties, maar ook de medewerkers faciliteren in hun rol binnen het project.
Wat betreft opdrachtgeverschap is gebleken dat de opdrachtgevers een korte opleiding hebben gehad in PRINCE2 van 1 ½ dag. Indien opdrachtgeverschap goed in de organisatie belegd moet gaan worden zal er meer moeten gebeuren dan alleen een korte cursus. De methode zal ingebed moeten worden in de organisatie. Niet alleen bij programmamanagement, opdrachtgevers en projectmanagers, maar in de hele organisatie. Het is een wijze van werken, welke vergeleken kan worden met de primaire processen van de BU Schade. Als enerzijds een klein deel van de organisatie bekend is met de methode en een groot deel niet, hoe moeten we elkaar dan hierop aanspreken. Daarnaast is PRINCE2 een methode of proces wat primair de verantwoordelijkheid is van projectmanager. De opdrachtgever moet meer met de opdracht en middelen bezig gaan en zijn/haar rol volwaardig oppakken en er ‘niet even bijdoen’. Daardoor blijkt dat bij het opstellen van de opdracht en deze vertalen naar resultaten in praktijk overgelaten wordt aan de projectmanager. Hierbij is de kans aanwezig dat de projectmanager de opdracht geheel naar eigen hand schrijft. Daarnaast worden ook de financiële hoofdstukken, zoals de business case, geheel overgelaten aan de projectmanagers. Dit is natuurlijk geen wenselijke situatie, aangezien de opdracht geschreven kan worden naar de voorwaarden ‘tijd, geld en kwaliteit’ door de projectmanager en niet door de opdrachtgever die hierop moet sturen. Hierdoor ontstaat de situatie dat de projectmanager nu feitelijk adviseur is van de opdrachtgever en niet als ‘uitvoerder’ van de opdracht. Dus is het van belang om bij het opstellen van de opdracht alle benodigde expertises in te zetten en de opdrachtformulering niet alleen laten afhangen van de projectmanager en opdrachtgever.
Perceptie vanuit opdrachtgeverschap
Algemeen kan gesteld worden dat het MT en daarmee de opdrachtgevers binnen de BU Schade zeer enthousiast zijn en heel veel wil bereiken. Het ambitieniveau is hoog en de vraag is dan ook of ‘alle ambities’ te realiseren zijn in één jaar. Wellicht moet er kritisch gekeken worden naar de ambitie versus realisatiekracht (binnen projecten, maar ook binnen de afdelingen).
