Een onderzoek naar de mogelijkheden om de dienstverlening binnen het aangifteproces verder te verbeteren

Een onderzoek naar de mogelijkheden om de dienstverlening binnen het aangifteproces verder te verbeteren

Dennis Stroetenga, april 2003

“ “ A A a a n n g g i i f f t t e e d d o o e e n n i i s s g g e e e e n n c c r r i i m m e e ” ”

“Aangifte doen is geen crime”

Een onderzoek naar de mogelijkheden om de dienstverlening binnen het aangifteproces verder te verbeteren

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur

Afstudeerverslag Dennis Stroetenga Amsterdam, 28 april 2003 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing

Docent: Drs. R. Bos uitgevoerd in opdracht van:

Regiopolitie Amsterdam-Amstelland Dienst Algemene Ondersteuning / Korpsleiding

Regionaal Project Dienstverlening

Begeleider: Hip. J.W. Swaan

Voorwoord

Dit verslag is geschreven ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Na een aantal jaren studeren heeft de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland mij de mogelijkheid geboden om het geleerde in de praktijk te brengen. Het was voor mij een boeiende en leerzame ervaring om een marketingonderzoek te doen in een bijzondere en unieke organisatie als de politie. In een half jaar tijd heb ik, naast bezig te zijn met mijn onderzoek, ook vaak mee mogen kijken op vele terreinen in de alledaagse, dynamische politiepraktijk van de hoofdstad.

Een aantal mensen hebben mij in het afstudeertraject bijgestaan met advies en steun. Via deze weg wil ik allen daarvoor hartelijk bedanken. Een aantal mensen verdient een speciale vermelding. In de eerste plaats uiteraard mijn stagebegeleider vanuit de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland, Jan Swaan, die mij toegang heeft gegeven tot de organisatie en mij veel vakkennis heeft bijgebracht. Daardoor ben ik langzamerhand de complexe politieorganisatie steeds beter gaan begrijpen. Ook alle andere collega’s van het Expertisecentrum aan het Amsterdamse Hoofdbureau wil ik in dit verband noemen. Tot slot wil ik mijn afstudeerbegeleider vanuit de universiteit, Rieks Bos bedanken voor al zijn feedback in het onderzoeksproces en, last but not least, mijn scriptiemaatje Evelyn voor alle morele ondersteuning.

Amsterdam, 28 april 2003

Dennis Stroetenga

Samenvatting

Een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening door de politie bij het doen van aangifte is belangrijk bij het verhogen van de waardering en tevredenheid en daarmee de aangiftebereidheid onder de bevolking. Dit onderzoek gaat in op de dienstverlening binnen het aangifteproces van eenvoudige aangiften. De afgelopen jaren is vanuit de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland veel aandacht besteed aan het ontwerpen, inrichten en verbeteren van het aangifteproces. Uit het vooronderzoek is echter gebleken, dat op verschillende gebieden nog mogelijkheden bestaan om de dienstverlening verder te verbeteren. Er zijn diverse voorzieningen voor het doen van aangifte, maar er is sprake van onbekendheid en ondoorzichtigheid over de verschillende aangiftevoorzieningen. Daarnaast is in de interne organisatie van het aangifteproces ruimte voor verbeteringen in de kwaliteit van de dienstverlening. De doelstelling van het onderzoek is te komen tot aanbevelingen om, wat betreft het doen van aangiften, de dienstverlening te verbeteren, zodat de aangiftebereidheid toe kan nemen. De vraagstelling luidt: “hoe kan, gezien de interne organisatie en de externe klant, de dienstverlening binnen het aangifteproces van eenvoudige misdrijven verbeterd worden”. Allereerst is gekeken naar de interne organisatie en de organisatie van de dienstverlening op dit moment, vervolgens is gekeken naar het oordeel van de externe klant over deze dienstverlening. Door beiden met elkaar te confronteren zijn knelpunten naar voren gekomen, waar de mogelijkheden voor verbetering uit zijn geïdentificeerd. Vervolgens is gekeken hoe deze verbeteringen gerealiseerd kunnen worden.

Uit hoofdstuk 2 blijkt dat het opnemen van aangiften zich vooralsnog concentreert op de wijkteams (face-to- face) en op het Regionaal Service Centrum (telefonisch). Om het aangifteproces te standaardiseren is een protocol opgesteld. In de praktijk komt het echter voor dat deze niet (volledig) wordt nageleefd. De dienstverlening bij eenvoudige aangiften kan worden ingedeeld op basis van de locatie van opname, het wijkteam of het RSC. Problemen in de interne organisatie van het aangifteproces manifesteren zich op verschillende gebieden. Er zijn grote schommelingen te zien in het aantal aangiften dat opgenomen wordt. Dit heeft onder andere te maken met capaciteitsmanagement. Er is geen goed inzicht in vraagontwikkelingen en trends en het aanbod is niet structureel georganiseerd en sterk aan verandering onderhevig. Daarnaast is er ruimte voor verbetering van de interne communicatie. Voorts heeft de zelfstandigheid van de wijkteams ook gevolgen voor de dienstverlening, aangezien er onderling beperkte afstemming bestaat, waardoor misverstanden en verschillen in werkwijzen kunnen ontstaan tussen verschillende organisatieonderdelen. Tot slot speelt in het probleem mee dat de politie een overheidsorganisatie is, met beperkte mogelijkheden en middelen. Dit heeft gevolgen voor de kwaliteit van de dienstverlening en de mate van klantgerichtheid. Tot slot is naar voren gekomen dat het begrip ‘kwaliteit’ van dienstverlening vanuit de interne organisatie gezien wordt als de mate waarin de organisatie van processen een bepaald resultaat heeft (INK-model), in de vorm van waardering door klanten, personeel en maatschappij.

De moeilijkheid die in hoofdstuk 3 naar voren wordt gebracht, is de markt die de politie bedient. Elke burger

in de regio vormt een doelgroep. Daarvan wordt maar een klein gedeelte slachtoffer en daarvan is weer een

klein gedeelte bereid aangifte te doen. Over degenen die niet bereid zijn aangifte te doen, het dark number, is

weinig bekend. Uit hoofdstuk 3 is gebleken dat de klant relatief weinig betrokkenheid toont met de

dienstverlening en vaak is het doen van aangifte dan ook een opgelegde behoefte.

Om de dienstverlening af te kunnen stemmen op de behoeften van de klant, zijn de belangrijkste behoeften geïdentificeerd. Deze hebben vooral betrekking op de kritische succesfactoren tijd, bereikbaarheid, juiste weergave van het procesverbaal en informatievoorziening. Het zijn ook de punten waar klanten vaak minder of ontevreden over zijn. In dit hoofdstuk is gebruik gemaakt van het Gaps Model of Service Quality, dat inzichtelijk maakt dat een negatief oordeel van een klant over de dienstverlening de oorzaak is van een gap tussen de verwachtingen en de ervaringen van klanten over de dienstverlening. Het is dan ook van belang om deze gap zo veel mogelijk weg te nemen. Voorts is in dit hoofdstuk gebleken dat, ondanks dat een deel van de klanten ontevreden is over de dienstverlening, het overgrote deel een volgende keer toch weer terug zal komen. De reden daarvan ligt verscholen in het feit dat er geen alternatieven zijn en dat de klant een tolerantiezone hanteert. Tot slot is, aan de hand van een theoretisch model, aangetoond dat de kwaliteit van een dienst de mate van tevredenheid bepaalt en daarmee het gedrag. Daarmee is de link gelegd van het verbeteren van de dienstverlening naar een verhoging van de aangiftebereidheid.

Wanneer de interne organisatie van de dienstverlening wordt afgezet tegen het oordeel van de klant, komen er een aantal knelpunten naar voren. In hoofdstuk 4 is hiervan een opsomming gegeven. De knelpunten zijn geïdentificeerd aan de hand van het Gaps Model of Service Quality en komen volgens dit model voort uit de zogenaamde provider gaps. Knelpunten zijn geïdentificeerd als gevolg van het niet nakomen van dienststandaarden / specificaties, zoals het niet volgen van de sturingsvolgorde in het protocol en diverse, ondoorzichtige procedures en voorwaarden. Ook de houding en werkwijze van de aangifteopnemer kunnen in praktijk tot knelpunten leiden, waardoor de klant soms geen keuzemogelijkheid geboden krijgt om het meest aantrekkelijke alternatief te kiezen.

Knelpunten zijn er ook op het gebied van het selecteren van richtlijnen en specificaties. Enerzijds heeft dat te maken met de problematiek rondom de non-profitsector en klantgerichtheid, anderzijds is er sprake van een inadequate organisatie van capaciteitsmanagement die onnauwkeurig is en niet flexibel. Een ander belangrijk knelpunt is het feit dat de organisatie niet goed weet wat de klant wil. Daardoor is het niet mogelijk om een goede dienstverlening te organiseren die voldoet aan de wensen en eisen van de klanten van die dienstverlening. Oorzaken hiervoor zijn een inadequate organisatie van marktonderzoek en een onvoldoende relatiegerichte focus. Tot slot zijn er knelpunten geïdentificeerd die betrekking hebben op de customer gap.

Het betreft hier de beperkte mate van klantparticipatie, gebrek aan communicatie en informatievoorziening en snelheid, maar ook de attitude van de klant, in de zin van een low involvement met de dienst, speelt in deze mee.

Aan de hand van de verschillende analyses in de voorgaande hoofdstukken, is in hoofdstuk 5 in beeld gebracht welke verbeteringen nodig zijn in de dienstverlening bij eenvoudige aangiften en zijn er verschillende suggesties gegeven op welke manier deze verbeteringen gerealiseerd kunnen worden. De verbeteringen zijn ingedeeld op basis van de geïntegreerde marketingbenadering van Grönroos (2000). Hierin wordt onderscheid gemaakt tussen interne marketing, externe marketing en interactieve marketing. Het is van belang om de maatregelen op alle gebieden op een geïntegreerde wijze vorm te geven. Allereerst is in kaart gebracht welke maatregelen nodig zijn, om beloften te kunnen doen aan de klant. Het gaat hier om het ontwikkelen van de kritische succesfactoren duidelijkheid/doorzichtigheid, bereikbaarheid en snelheid/beschikbaarheid.

Duidelijkheid en doorzichtigheid kan het beste worden gecreëerd met behulp van communicatie, zowel intern

als extern. Nauw samenhangend hiermee is de ontwikkeling van een uniforme, standaardpresentatie van het aangifteproces in iedere front office van de organisatie.

Naast het ontwikkelen van communicatie voor en tijdens de dienstverlening (over de procedure), verdient ook communicatie na afloop van de aangifte aandacht. Ook zijn er suggesties ter verbetering aangedragen op het gebied van bereikbaarheid van de politie. Het geschikt maken van meerdere front offices voor (informatie/advies over) het opnemen van een aangifte, leidt niet alleen tot vermindering van de werkdruk op de huidige plaatsen, maar ook tot een hogere klanttevredenheid en een grotere doorzichtigheid. Het voorkomen van doorverwijzing en het creëren van diversiteit zijn beiden drempelverlagende maatregelen die leiden tot een betere beoordeling van de kwaliteit. Een goede benutting van de huidige front offices maken de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland en haar dienstverlening relatief eenvoudig bereikbaar, ook voor mensen die weinig moeite willen doen. Ook voor het verbeteren van snelheid in het proces zijn diverse maatregelen te nemen. Participatie van de klant in het proces leidt in ieder geval in de ogen van de klant tot een beter oordeel over de snelheid in het proces. De wachttijd kan beïnvloed worden door een betere organisatie van capaciteitsmanagement. Een regionale aanpak, bijvoorbeeld een gezamenlijke agenda, kan leiden tot een betere allocatie van de klant en een hogere efficiency. Daarnaast is het van belang om inzicht te gaan scheppen in de ontwikkelingen en trends van de vraag. Er zijn maatregelen aangedragen die zowel betrekking hebben op beheersing van de vraag (discriminatie, het toevoegen van complementaire diensten en het ontwikkelen van vraag buiten de piekperioden, gebruik maken van een reserveringssysteem), als op beheersing van het aanbod (inzetten van het parttimers of een gemeenschappelijke agenda). De voortdurende schommelingen in beschikbare capaciteit van personeel kunnen ondervangen worden door het op regionaal niveau beschikbaar maken van capaciteit (bij telefonische aangifte).

Pas na het creëren van de voorvereisten die nodig zijn om beloften te doen, kunnen beloften gedaan worden aan de externe klant met behulp van externe marketing. Het opzetten van structurele externe communicatie met de klant strekt hier tot de aanbevelingen. Met behulp van marketingcommunicatie kan uiteindelijk het gedrag van (potentiële) aangevers worden beïnvloed. De suggestie die gedaan wordt, is gebruik te maken van twee soorten communicatie. Allereerst betreft het communicatie met een indirecte invloed. Hier gaat het om een structurele informatievoorziening over het aangifteproces, bedoeld om duidelijkheid en doorzichtigheid te scheppen. Deze vorm van communicatie is gericht op de kennis en attitude van de doelgroep en heeft een indirecte verhoging van de aangiftebereidheid tot gevolg. Daarnaast kan met behulp van marketingcommunicatie, die gericht wordt op gedrag, een directe invloed uitgeoefend worden op de aangiftebereidheid onder de bevolking. Concrete suggesties die in dit verband worden aangedragen zijn het communiceren van de drempelverlagers om aangifte te doen en communicatie die gericht wordt op het beïnvloeden van de verwachting van klanten dat het geen zin heeft om aangifte te doen.

In de laatste paragraaf van hoofdstuk 5 is besproken hoe ervoor gezorgd kan worden, dat de gedane beloften

door externe marketing, tijdens het moment of truth ook daadwerkelijk worden nagekomen. Het gaat er hier

om dat het front office personeel het gedrag vertoont, dat de klant graag ziet en zoals dat gespecificeerd is in

de formele organisatie (zoals bijvoorbeeld het protocol). Het belang van interne communicatie komt hierin

naar voren. Deze communicatie dient volgens de aanbeveling extra specifiek ingezet te worden op het front

officepersoneel van de organisatie en de aangifteopnemers (vaak één en dezelfde). Enerzijds dient de kennis

van deze doelgroep beïnvloed te worden, zodat duidelijkheid en doorzichtigheid in het aangifteproces kan

ontstaan onder de werknemers. Ook attitudeverandering is nodig om een betere onderlinge samenwerking te bewerkstelligen. Tot slot is verandering van gedrag nodig om te zorgen dat de suggesties ter verbetering van de dienstverlening, die aangedragen zijn in het kader van externe marketing, ook daadwerkelijk tijdens het moment of truth worden gerealiseerd.

Uit het gehouden onderzoek is een beantwoording van de vraagstelling naar voren gekomen, waaruit blijkt dat

de dienstverlening binnen het aangifteproces eenvoudige aangiften verbeterd kan worden door het nemen van

drie verschillende soorten maatregelen. Allereerst moet zorg gedragen worden voor een kwalitatief

hoogwaardige dienstverlening. Pas dan is het mogelijk om de klant op de juiste manier te gaan vertellen wat de

organisatie te bieden heeft en kunnen verwachtingen gecreëerd gaan worden.. Tot slot is het nodig om

maatregelen te nemen, die ervoor zorgen dat de dienstverlening in de praktijk ook daadwerkelijk zó uitpakt als

de organisatie bedoeld en beloofd heeft en wat de klant verwacht. Door de dienstverlening beter op de klant

af te stemmen, zal het kwaliteitsoordeel van klanten hoger worden, alsmede de tevredenheid. Uiteindelijk zal

dit een positieve invloed hebben op de aangiftebereidheid onder de bevolking.

Inhoudsopgave

Voorwoord 3

Samenvatting 4

Inhoudsopgave 8

1 Onderzoeksopzet 11

1.1 Inleiding 11

1.2 Aanleiding van het onderzoek 11

1.3 Vooronderzoek 13

1.4 Probleemhebbersanalyse 15

1.5 Methodologie van het onderzoek 15

1.6 Afbakening van het onderzoek 17

1.7 Probleemstelling 18

1.7.1 Doelstelling 18

1.7.2 Vraagstelling 18

1.7.3 Deelvragen 19

1.8 Theoretische concepten 19

1.9 Conceptueel model 23

1.10 Randvoorwaarden 24

1.11 Dataverzamelingsmethoden en analysemethoden 25

1.12 Leeswijzer 28

2 Interne analyse 29

2.1 Inleiding 29

2.2 De Regiopolitie Amsterdam-Amstelland 29

2.3 Aangifte doen van een eenvoudig misdrijf 30 2.3.1 Diensten en bijdiensten 31

2.3.2 Ontwikkelingen in de dienstverlening 33

2.3.3 Protocol en procedures 34

2.3.4 Service Blue Print 37

2.4 Organisatie achter het doen van aangifte 41

2.4.1 Capaciteitsmanagement / planning 41

2.4.2 Communicatie / voorlichting 46

2.4.3 Autonomie van organisatieonderdelen 47

2.4.4 Not-for-profit sector en klantgerichtheid 48

2.4.5 Kwaliteit: visie vanuit de interne organisatie 51

2.5 Conclusie 53

3 Externe analyse 54

3.1 Inleiding 54

3.2 De burger als klant 54

3.3 Beeld van het doen van aangifte, vorige ervaringen & mond-tot-mond communicatie 61

3.4 De verwachting versus de ervaring 63

3.5 Van kwaliteit via tevredenheid naar aangiftebereidheid 66

3.6 Conclusie 68

4 De knelpunten binnen de dienstverlening 69

4.1 Inleiding 69

4.2 Niet nakomen van de dienststandaarden / specificaties 69 4.3 Selectie van richtlijnen en specificaties t.a.v. de dienstverlening 71

4.4 Niet weten wat de klant verwacht 72

4.5 Customer gap: het verschil tussen ‘verwachte’ dienst en ‘ervaren’ dienst 73

4.6 Conclusie 74

5 De verbeteringen en de implementatie 76

5.1 Inleiding 76

5.2 Mogelijk maken van beloften: interne marketing 77

5.2.1 Ontwikkelen van duidelijkheid & doorzichtigheid van het aangifteproces 78 5.2.2 Ontwikkelen van bereikbaarheid van de politie voor het doen van aangifte 79 5.2.3 Ontwikkelen van ‘snelheid’ in de dienstverlening 80 5.2.4 Strategische overwegingen 82

5.3 Doen van beloften: externe marketing 83

5.3.1 Indirecte invloed - beschikbaarheid van informatie, gericht op kennis & attitude 84 5.3.2 Directe invloed - verhogen van de aangiftebereidheid, gericht op gedrag 84

5.4 Nakomen van beloften: interactieve marketing 85

5.4.1 Doelgroep van communicatie 85 5.4.2 Van kennis en attitude naar gedrag 86

5.5 Conclusie 86

6 Conclusies en aanbevelingen 88

6.1 Inleiding 88

6.2 Beantwoording vraagstelling 88

6.3 Aanbevelingen & slotopmerkingen 91

Literatuurlijst 96

Bijlagen 98

1 De politieregio’s in Nederland 98

2 De districten binnen de Regio Amsterdam-Amstelland 99

3 Organigram Regiopolitie Amsterdam-Amstelland 100

4 Protocol Aangifteproces 101

5 Resultaten interviews aangifte-opnemers op de wijkteams 103 6 Resultaten interviews burgers & huidige aangevers 107

7 Aantal eenvoudige aangiften per delict 110

8 Aantal eenvoudige aangiften per delict en opsporingsindicaties 111

9 Suggesties voor concrete communicatiemogelijkheden 113

10 Service Blue Print 1: De klant benadert de politie via het RSC 117

11 Service Blue Print 2: De klant benadert de politie via een wijkteam 118

1 Onderzoeksopzet 1.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. Om te beginnen wordt in paragraaf 1.2 aangegeven wat de aanleiding tot het onderzoek is geweest. De aanleiding van het onderzoek gaf op haar beurt aanleiding tot het houden van een vooronderzoek. Dit komt aan de orde in paragraaf 1.3. Vervolgens wordt aangegeven wie de probleemhebbers binnen dit onderzoek zijn in paragraaf 1.4. Daarna wordt de methodologie die gevolgd is in dit onderzoek uiteengezet in paragraaf 1.5. In paragraaf 1.6 wordt een afbakening gemaakt van het onderzoek. Vervolgens wordt de probleemstelling uiteengezet in doel- en vraagstelling in paragraaf 1.7. Daarna worden in paragraaf 1.8 de gebruikte theoretische concepten uiteengezet.

Vervolgens wordt het conceptueel model gepresenteerd in paragraaf 1.9. De randvoorwaarden die gelden voor het onderzoek komen aan de orde in paragraaf 1.10. Om een correcte en verantwoorde beantwoording van de onderzoeksvraag te kunnen geven is het van belang om uiteen te zetten welke dataverzamelings- en analysemethoden zijn gebruikt. Dit gebeurt in paragraaf 1.11. Tot slot vindt u in paragraaf 1.12 een leeswijzer voor dit verslag.

1.2 Aanleiding van het onderzoek

Het behoort tot de kerntaak van de politie om aangiften van strafbare feiten op te nemen. De politie is wettelijk verplicht om deze aangiften op te nemen, en neemt hierbij een monopoliepositie in. Dit betekent dat er een afhankelijkheidsrelatie ontstaat tussen aangever en politie. Vanuit het oogpunt van dienstverlening is het wenselijk om hoogwaardige kwaliteit te bieden in het proces van het opnemen van aangiften. Deze kwaliteit bestaat uit verschillende elementen, zoals de manier waarop de aangever wordt behandeld, de mate van juistheid van de inhoud van de aangifte, de wachttijd tot het opnemen van de aangifte, de tijd die nodig is om de aangifte op te nemen, de ruimte waarin de aangifte wordt opgenomen en de vraag of men in één keer wordt geholpen of dat men wordt doorverwezen

. De kwaliteit van de dienst bepaalt in belangrijke mate de tevredenheid over het aangifteproces. In metingen die het korps elk jaar uit laat voeren is naar voren gekomen dat het algemeen oordeel van de klant over de dienstverlening bij het doen van aangifte significant daalt. Dit heeft onder andere tot gevolg dat steeds meer mensen, bewust of onbewust, kiezen om geen aangifte te doen.

Van iedere honderd aangevers die in 2001 aangifte deden bij de politie, blijken bijvoorbeeld vier niet meer bereid te zijn een volgende keer weer aangifte te doen

. Dat is er al één meer dan de jaren daarvoor en komt op jaarbasis neer op zo’n 4.800 aangiften

.

Het beleid van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is erop gericht een verhoging van de aangiftebereidheid te realiseren

. De Tweede Kamer heeft een tweetal moties aangenomen waarin de opdracht gegeven wordt dat er in 2003 een landelijk electronisch aangiftesysteem moet zijn; diversiteit in de aangiftemogelijkheden is gecreëerd en een aangiftevolgsysteem ontwikkeld is. Zowel de kwantiteit van het aantal aangiften als de kwaliteit moeten omhoog, aldus het openbaar bestuur.

1 Aangifteprotocol 2001, Regiopolitie Amsterdam-Amstelland

2 Dienstverlening Enquête Aangevers, 2001, Regiopolitie Amsterdam-Amstelland

3 Op basis van een totaal aantal aangiften van 120.000 aangiften per jaar in 2001

4 Landelijke Bijeenkomst Aangiftevoorzieningen 2002, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Om bovenstaande te kunnen realiseren is een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening van de politie voor mensen die aangifte willen doen essentieel. Hypothetisch gezien heeft een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening invloed op zowel de kwaliteit als de kwantiteit van aangiften. Kwaliteit heeft in politietermen betrekking op de output, dat wil zeggen de mate waarin er indicaties zijn voor verdere opsporing. Vanuit marketingoogpunt wordt kwaliteit gezien als de mate waarin de eigenschappen/waarden van het product/dienst dan wel van het assortiment producten/diensten, dat men aanbiedt, aansluiten bij de wensen en verlangens van afnemers in de doelgroep(en). Daarbij zullen de wensen en verlangens van andere belangengroepen als randvoorwaarden kunnen fungeren

. Kwantiteit heeft betrekking op het aantal aangiften en de bereidheid van burgers om aangifte te doen. De aangiftebereidheid onder de bevolking is een indicatie die aangeeft in hoeverre de klant/burger bereid is om aangifte te doen bij de politie als ze slachtoffer is geworden van een misdrijf. De vraag of er voor de klant een bepaalde behoefte bevredigd wordt in het doen van aangifte, is cruciaal bij het bepalen van de aangiftebereidheid. De klant moet bepaalde voordelen kunnen behalen uit het doen van aangifte die de nadelen overstijgen. Met andere woorden, er moet een bepaalde toegevoegde waarde voor de klant zijn verbonden aan de dienst. De belangrijkste motivatie om aangifte te doen (bij eenvoudige delicten) is het verkrijgen van een bewijs voor een bedrijf of instantie

. Een aangifte is bijvoorbeeld nodig als een slachtoffer een schadevergoeding van de verzekering wil ontvangen voor zijn gestolen fiets.

De huidige dienstverlening binnen het aangifteproces kan op verschillende punten verbeterd worden. Daarbij kan gekeken worden vanuit twee invalshoeken. Enerzijds kan de dienstverlening bekeken worden vanuit de aanbodkant, dat wil zeggen vanuit de interne politieorganisatie met haar beschikbare middelen en mogelijkheden. Anderzijds kan de dienstverlening bekeken worden vanuit de vraagkant, dat wil zeggen vanuit het klantperspectief gericht op de externe omgeving van de politie. Door beide invalshoeken te betrekken in het onderzoek is het de bedoeling dat de dienstverlening verbeterd wordt in de ogen van de klant, maar met het oog op efficiency in de bedrijfsvoering in de organisatie.

Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland en heeft dan ook betrekking op de politieregio Amsterdam-Amstelland. Er zijn in deze regio diverse initiatieven genomen om verschillende manieren van ‘aangifte doen’ te creëren. Dit zijn telefonische aangifte, aangifte per fax, aangifte op afspraak en binnen afzienbare tijd aangifte via internet. Vooral telefonische aangifte heeft na de start in 1999 een succesvolle ontwikkeling doorgemaakt. Jaarlijks worden ongeveer 20.000 aangiften telefonisch opgenomen. Telefonisch aangeven geeft mensen de mogelijkheid om vanuit hun huis op een door hen gewenst tijdstip aangifte te doen van bepaalde misdrijven. Voor de politie speelt efficiency een belangrijke rol, gekoppeld aan de ontlasting van de werkdruk aan de wijkteams. Hoe meer aangiften telefonisch opgenomen kunnen worden, hoe meer het wijkteam ontlast wordt en hoe meer blauw er op straat kan komen.

De differentiatie geldt uitsluitend voor een beperkt aantal delicten, ook wel de ‘eenvoudige’ of ‘bulk’-delicten genoemd. Dit betreffen aangiftemisdrijven met een relatief lage emotionele betrokkenheid van het slachtoffer, geen kennis over de dader en geen geweldsgebruik. Het is aannemelijk dat slachtoffers van dit soort misdrijven een andere behoefte en verwachting hebben met betrekking tot het optreden van de politie in hun

‘zaak’, in vergelijking met slachtoffers van andere (zwaardere) misdrijven. Een slachtoffer van een fietsdiefstal

5 Leeflang, 1993

6 Dienstverlening Enquête Aangevers, 2001

heeft bijvoorbeeld een andere behoefte bij het doen van aangifte (een papiertje voor de verzekering) dan een slachtoffer van een mishandeling (opsporing en veroordeling van de dader). Dit betekent dat er een gedifferentieerde benadering van diverse klantgroepen van de politie mogelijkheden biedt om de aangiftebereidheid te verhogen. Voor de interne organisatie speelt vooral de hogere efficiency van verwerking van de aangiften als belangrijk voordeel voor het creëren van alternatieven in de traditionele voorzieningen.

Ook voor de klant heeft het voordelen, in die zin dat ze benaderd worden op een klantspecifieke manier die aansluit bij de specifieke klantbehoeften die bepaalde groepen hebben. Het is in dit verband belangrijk om een juiste inschatting van de externe/publieksbehoefte te maken, gecombineerd met een daarbij passende (duidelijke en voorspelbare) politiereactie.

1.3 Vooronderzoek

Aan het probleem dat binnen het aangifteproces naar voren kwam bleken een aantal verschillende elementen ten grondslag te liggen. Om de exacte probleemstelling voor het onderzoek te achterhalen en helder te krijgen is gestart met een vooronderzoek om het probleemgebied te verkennen en een inventarisatie te maken van de elementen die een rol spelen in de problematiek.

Opzet van het vooronderzoek

Het vooronderzoek heeft een plaats gekregen in het onderzoeksproces. Het onderzoeksproces met de verschillende activiteiten zoals zich dat in dit onderzoek heeft afgespeeld is weergegeven in figuur 1.1.

vooronderzoek & probleemhebbersanalyse

doelstelling, vraagstelling, deelvragen

Analyse van de resultaten

Rapportage

Praktijkonderzoek Literatuuronderzoek

Figuur 1.1 – Verloop van het onderzoek

Aangezien er onduidelijkheid bestond over wat het ‘daadwerkelijke’ probleem was, ben ik begonnen met een

vooronderzoek. Het doel van het vooronderzoek was om duidelijkheid te verschaffen in de problematiek

rondom het dienstverleningsproces aangiften. In de eerste plaats zijn een aantal documenten bestudeerd over

het aangifteproces en de interne organisatie, ter oriëntatie op het onderwerp. In de tweede plaats zijn een

aantal verkennende gesprekken gehouden met een aantal mensen binnen de Regiopolitie Amsterdam-

Amstelland, om tot een inventarisatie te komen van de problemen die een rol spelen binnen het proces. In de

gesprekken zijn verschillende relevante elementen naar voren gekomen die als uitgangspunt zijn gaan gelden

voor het hoofdonderzoek. Met behulp van de verzamelde informatie kon vervolgens een goede analyse van

het probleem gemaakt worden en is bepaald waar het om moest gaan draaien in het hoofdonderzoek.

Resultaten uit het vooronderzoek

In het vooronderzoek is naar voren gekomen, dat er een aantal probleemvelden binnen de dienstverlening bij het doen van aangifte te onderscheiden zijn. Deze hebben betrekking op zowel de interne organisatie als op de externe omgeving.

Onbekendheid en ondoorzichtigheid van de aangiftevoorzieningen

Ten eerste is uit het vooronderzoek gebleken dat er veel onduidelijkheid bestaat over de manieren die er zijn voor het doen van aangifte en welke voorwaarden van toepassing zijn op verschillende manieren. Na bestudering van het probleem is gebleken dat met name de bekendheid van telefonische aangifte onder het publiek nog beperkt is en tevens weet men vaak niet wat de voorwaarden zijn. Ook is gebleken dat er vaak verkeerd wordt verwezen als gevolg van onduidelijkheid over de mogelijkheden / voorwaarden voor het doen van telefonische aangifte. De onduidelijkheid bestaat dus zowel intern, onder het personeel, als extern, onder de bevolking. Het algemeen heersende beeld onder de bevolking is nog steeds dat het eerste wat je moet doen, als je slachtoffer wordt van een misdrijf, is naar het politiebureau gaan voor het doen van aangifte. Om het aantal (telefonisch) opgenomen aangiften te laten stijgen is het van belang dat de verschillende manieren van aangifte doen ‘bekend’ en ‘doorzichtig’ zijn, zowel onder het publiek als onder het personeel. Teneinde de bekendheid en doorzichtigheid van de dienstverlening te verbeteren wil de politie gebruik gaan maken worden van ‘marketingactiviteiten’. Marketingactiviteiten zijn activiteiten in een organisatie die gericht zijn op de uitwisseling van waarden tussen een organisatie en één of meer belangengroepen in de externe omgeving van de organisatie

. Deze activiteiten worden verricht op basis van informatie en wel zo dat zij kunnen bijdragen tot verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie en gegeven de interne en externe omgeving. De relevant geachte belangengroepen zijn: afnemers, intermediairs en leveranciers

. Om bekendheid en doorzichtigheid te creëren is het vooral van belang om gebruik te maken van communicatie-instrumenten die voorlichting geven over de mogelijkheden. Van belang hierbij is het onderscheid tussen twee groepen ontvangers van de marketinginspanningen. Aangezien zowel intern als extern onduidelijkheid bestaat is het noodzakelijk om met zowel interne als externe marketingactiviteiten te communiceren wat de beste mogelijkheid is voor het doen van aangifte voor een bepaald misdrijf.

Daarnaast is het vooralsnog onduidelijk wat de klant zelf eigenlijk wil. Het identificeren van klantbehoeften, wensen en waarden is een relatief onbekend terrein voor de politie, waardoor het onduidelijk is of de dienstverlening aansluit op de wensen en behoeften van de klant.

Interne organisatie

Het tweede probleem dat speelt binnen de dienstverlening van ‘eenvoudige’ aangiften is, dat de interne organisatie met haar fysieke middelen niet berekend is op een toename van het aantal aangiften. De dienst telefonische aangifte is bij de start in 1999 ten onder gegaan aan haar eigen succes. Na een promotiecampagne gingen mensen massaal bellen waardoor de wachttijd opliep van 1 uur naar een aantal weken. In het vooronderzoek is gebleken dat er nog steeds sprake is van een tekort aan capaciteit om een toename te verwerken. Om de dienstverlening op een effectieve en efficiënte wijze te verbeteren vormt een goed georganiseerde interne omgeving de eerste vereiste. Dit betekent dat de basis voor een effectieve en efficiënte dienstverlening is gelegen in de interne organisatie. Met betrekking tot dit probleem zijn in het vooronderzoek

7 Leeflang, 1993

8 Leeflang, 1993

een aantal knelpunten naar voren gekomen die in het onderzoek nader bekeken zijn. Dit betreft ten eerste capaciteitsmanagement van personeel, technologie, materieel en tijd. Capaciteit blijkt bij de politie in elke situatie een bottleneck te vormen en ook met betrekking tot dit probleem schijnt dit wederom zo te zijn.

Hiermee samenhangend speelt ook de planning van capaciteit een belangrijke rol. Daarnaast speelt in een non- profit instelling als de politie ook de mate van klantgerichtheid een rol. Klantvriendelijkheid en handelen vanuit het oogpunt van de klant lijken nog steeds niet structureel ingebed te zijn in de organisatiecultuur van de politie, vooral in het geval van de behandeling van het grote aantal bulkdelicten. Daarnaast zijn er indicaties dat er met betrekking tot het opnemen van aangiften sprake zou zijn van een zekere interne concurrentie tussen verschillende organisatieonderdelen binnen de organisatie. Uit het vooronderzoek komt het vermoeden naar voren, dat er een zekere mate van strijd om het opnemen van aangiften bestaat tussen aangifteopnemers op verschillende wijkteams en het RSC, waardoor de allocatie van de klant niet optimaal verloopt.

1.4 Probleemhebbersanalyse

De probleemhebber in dit onderzoek is de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland. Zij is degene die initiatieven heeft ondernomen om diversiteit in de dienstverlening te creëren, maar dit werkt nog niet naar wens. De organisatie wil graag weten waarom dat zo is en wat er moet gebeuren om de dienstverlening van bulkaangiften verder te verbeteren. Enerzijds hoopt ze daarmee een hogere interne efficiency te kunnen bereiken, anderzijds een hogere klanttevredenheid en een hogere aangiftebereidheid. Zoals reeds in de aanleiding tot het onderzoek is vermeld, heeft de nationale politiek bepaalde eisen met betrekking tot aangiften opgelegd aan de Nederlandse politie met betrekking tot diversiteit en klantvriendelijkheid teneinde de aangiftebereidheid te verhogen. Hierdoor wordt het probleem nog actueler. Vaak krijgt men bij de politie het verwijt dat er toch niets met een aangifte gebeurd. Vooral met betrekking tot de bulkaangiften blijkt dit in praktijk regelmatig de pijnlijke realiteit. Wellicht zijn er op andere gebieden dan de traditionele opsporing nog mogelijkheden voor verbetering, zodat de klantvriendelijkheid in de dienstverlening nog verbeterd kan worden.

1.5 Methodologie van het onderzoek

Typering van het onderzoek

In deze paragraaf zal de methodologie aan de orde komen die gebruikt is om het onderzoek gestructureerd te laten verlopen. Allereerst is het van belang om tot een typering van het onderzoek te komen, zodat een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk gemaakt wordt. Het onderzoek is getypeerd op basis van kenmerken van het beoogde resultaat

. Uit voorgaande paragrafen is gebleken dat er sprake is van een praktijkprobleem voor een specifieke probleemhebber, waar een oplossing voor aangedragen dient te worden.

Dit betekent volgens De Leeuw dat het gaat om een praktijkonderzoek, gericht op het voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis, verricht op een wetenschappelijk verantwoorde wijze. Het onderzoek zal dan ook plaats vinden op een regulatieve wijze, dat wil zeggen dat eerst gekeken wordt naar de werkelijkheid alwaar een probleem wordt waargenomen. Vervolgens wordt in kennisbestanden gezocht naar hulp en wordt gepoogd met deze en andere hulpmiddelen een oplossing te bedenken. Ten slotte wordt de oplossing teruggevoerd naar de werkelijke situatie waar het probleem werd geconstateerd (zie figuur 1.2).

9 De Leeuw, 1996

maatregel waargenomen probleem

Figuur 1.2 - Regulatieve cyclus van praktijkonderzoek (De Leeuw, 1996)

Het praktijkonderzoek betreft een probleemoplossend onderzoek, waarbij een concrete oplossing voor verbetering van de dienstverlening het resultaat dient te zijn. Een dergelijk onderzoek wordt ook wel actieonderzoek genoemd. In een actieonderzoek wordt de totale problematiek met betrekking tot het probleem geanalyseerd en wordt toegewerkt naar oplossingen. Dat is in dit onderzoek expliciet het geval geweest. Bij diagnose van het initiële probleem bleek de werkelijkheid (het eigenlijke probleem) een stuk complexer in elkaar te zitten dan in eerste instantie werd vermoed. Dit betekent dan ook dat in plaats van de focus op marketingcommunicatie, zoals in eerste instantie de bedoeling was, een ontwikkeling heeft plaatsgevonden naar het bekijken van het totale probleem (in plaats van een gedeelte daarvan). Tot slot kan nog opgemerkt worden dat dit onderzoek betrekking heeft op een marketingprobleem en dus ook vanuit die zienswijze benaderd is. Een marketingprobleem is een probleem, waarbij er een ruil plaatsvindt tussen twee partijen, waarbij ten minste één van de partijen een organisatie (in dit onderzoek de Regiopolitie Amsterdam- Amstelland) is en de andere partij behoort tot de belangengroepen leveranciers, intermediairs of afnemers (in dit onderzoek de aangevers)

.

De aanpak van het onderzoek

Methodologisch gezien is een aanpak van een onderzoek een stel samenhangende beslissingen over de ballen van de ballentent van De Leeuw (1996). In onderstaand figuur is deze ballentent weergegeven (figuur 1.3). De verschillende ballen zijn aan elkaar gerelateerd en de beslissingen moeten dan ook in samenhang genomen worden.

10 Leeflang, 1993

Ontwerp van oplossing

Praktijksituatie / probleem

Meet- &

Waarnemingsmethoden Analysemethoden

Gegevensbronnen Te gebruiken concepten

Probleemstelling

Figuur 1.3 – De ballentent van onderzoek (De Leeuw, 1996)

De probleemstelling komt aan bod in paragraaf 1.7. De te gebruiken concepten komen enerzijds in het conceptueel model aan de orde in paragraaf 1.9, anderzijds in paragraaf 1.8 bij de bespreking van de theoretische concepten. De overige ballen, te weten de gegevensbronnen, de meet- en waarnemingsmethoden en de analysemethode die gebruikt worden binnen dit onderzoek worden besproken in paragraaf 1.11.

1.6 Afbakening van het onderzoek

Bij de afbakening van het probleem dient een indeling van de markt van de dienst ‘aangifte’ gemaakt te worden. In hoofdlijnen kan een onderscheid gemaakt worden tussen de markt voor simpele delicten, intern ook wel de bulkaangiften genoemd, en de ingewikkelde aangiften. Bij bulkaangiften gaat het globaal om de grote groep aangiften waar geen / weinig emotionele betrokkenheid is en er geen mogelijkheden zijn voor verder vervolgonderzoek. De ingewikkelde aangiften betreffen zaken waarbij dit wel het geval is. De diversiteit die gecreëerd is in het aangifteproces heeft met name betrekking op de simpele delicten. Er bestaan belangrijke verschillen tussen deze twee groepen. De behoefte van de aangever is anders, alsmede de bereidheid om aangifte te doen. Dit betekent dat er ook in de dienstverlening verschillen zitten. In dit onderzoek wordt uitsluitend gekeken naar de dienstverlening van de simpele delicten, oftewel de bulkaangiften. In deze groep is de aangiftebereidheid laag en deze dient toe te nemen. Uit het vooronderzoek is gebleken dat bij de ingewikkelde delicten geen behoefte is aan diversificatie. Men wil in deze gevallen gewoon op de traditionele manier behandeld worden: op het bureau met persoonlijke aandacht. Met betrekking tot de dienstverlening in bulkzaken kan met diversificatie juist ingespeeld worden op de behoefte van de klant. Daarnaast bestaat in dit segment ook de potentie een grote efficiencyslag te slaan met een verbetering van de dienstverlening, wat voordelen kan bieden voor zowel de interne organisatie als de klant / burger. Ook kan de dienstverlening verbeterd worden als beter aangesloten kan worden op de klantwensen in dit segment. Overigens kan het onderscheid dat hier gemaakt wordt tussen ‘eenvoudige’ en ‘ingewikkelde’

aangiften niet als een absolute scheiding gezien worden. Er bestaan een groot aantal verschillende soorten

aangiften, waardoor het onderscheid het beste als een continuüm gezien kan worden (zie figuur 1.4).

Eenvoudige of simpele Ingewikkelde of moeilijke

aangiften / delicten aangiften / delicten

Figuur 1.4 – Het continuüm eenvoudig - ingewikkeld

In dit onderzoek is de keuze gemaakt om het probleem te benaderen vanuit enerzijds de interne organisatie en anderzijds de externe klant / aangever. De uitkomst van het vooronderzoek ligt aan deze keuze ten grondslag, aangezien hieruit naar voren is gekomen dat de problemen betrekking hebben op deze twee aspecten. Het onderzoek en de conclusies en aanbevelingen zijn tot slot in principe gericht op en afgebakend tot de politieregio Amsterdam-Amstelland.

1.7 Probleemstelling

De probleemstelling van dit onderzoek is opgebouwd uit een doelstelling en een daaruit voortvloeiende vraagstelling met een aantal deelvragen. Deze elementen zullen achtereenvolgens in deze paragraaf worden behandeld.

1.7.1 Doelstelling

Uit de probleemanalyse komt naar voren dat de opzet van het onderzoek naar de dienstverlening van aangiften erop gericht is een verbetering van de dienstverlening te realiseren, onder de veronderstelling dat hierdoor de aangiftebereidheid onder burgers verhoogd wordt. De doelstelling van dit onderzoek is dus om te komen tot aanbevelingen om, wat betreft het doen van aangiften, de dienstverlening te verbeteren, zodat de aangiftebereidheid toe kan nemen.

1.7.2 Vraagstelling

Om de bovenstaande doelstelling te concretiseren kan de volgende vraagstelling opgesteld worden: “Hoe kan, gezien de interne organisatie en de externe klant, de dienstverlening binnen het aangifteproces van eenvoudige misdrijven verbeterd worden”.

Uit de analyse van het probleem is gebleken dat het onderzoek betrekking dient te hebben op twee centrale met elkaar samenhangende onderdelen, te weten de interne politieorganisatie en de externe klant / aangever.

Deze beide elementen staan dan ook centraal in dit onderzoek. Om bovenstaande vraagstelling te kunnen

beantwoorden is een onderzoeksproces opgezet waarin verschillende deelvragen beantwoord zijn. De

vraagstelling is verder te verdelen in onderstaande deelvragen.

1.7.3 Deelvragen

Om de bovenstaande vraagstelling te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen opgesteld. Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden is het in de eerste plaats noodzakelijk om te kijken naar hoe de dienstverlening op dit moment georganiseerd is. Daarnaast is het noodzakelijk om te kijken naar de externe klant / burger om te bepalen hoe deze tegen de dienstverlening aankijkt en wat de behoeften van klanten zijn.

Vervolgens kunnen de knelpunten in beeld gebracht worden. Daaruit voortvloeiend wordt gekeken naar de verbeteringen die nodig zijn en hoe deze verbeteringen te realiseren zijn.

1. Hoe is de dienstverlening met betrekking tot het doen van aangifte op dit moment georganiseerd?

Hier wordt inzicht verschaft in hoe er op dit moment met mensen wordt omgegaan die aangifte willen doen van een eenvoudig misdrijf. De probleemvelden die uit het vooronderzoek naar voren zijn gekomen, worden hier nader onder de loep genomen. Dat wil zeggen dat gekeken wordt welke voorzieningen beschikbaar zijn, wat de capaciteiten zijn op het gebied van personeel, tijd, materieel en technologie, hoe de procedures zijn, hoe de planning verloopt en hoe de informatievoorziening en communicatie zijn georganiseerd. Centraal in deze deelvraag staat de vraag hoe de interne organisatie de dienstverlening heeft ingericht.

2. Wat is het oordeel van de externe klant over de huidige dienstverlening van het aangifteproces?

Om duidelijkheid te krijgen over wat de klant van de dienstverlening vindt, is het van belang om in de externe omgeving te kijken naar persoonlijke behoeften en waarden van klanten, imago/beeld van het doen van aangifte, en de invloed van vorige ervaringen en mond-tot-mond-communicatie op de houding van de klant.

3. Wat zijn knelpunten binnen de huidige dienstverlening met het oog op de mogelijkheden van de interne organisatie en de wensen van de externe klant?

Op basis van de analyses van de klant en de interne organisatie kan bepaald worden in hoeverre hier een fit tussen bestaat. Eventuele verschillen of knelpunten, waar verbetering in kan worden aangebracht, komen op deze manier aan de orde.

4. Welke verbeteringen van de dienstverlening zijn nodig?

Op basis van de knelpunten die naar voren zijn gekomen is op een aantal terreinen in de dienstverlening behoefte aan verbetering van deze dienstverlening, teneinde een verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen realiseren.

5. Hoe kunnen deze verbeteringen gerealiseerd worden?

Nadat de noodzakelijke verbeteringen in kaart zijn gebracht, is het wenselijk om te kijken op welke manier en in hoeverre de verbeteringen die worden aangedragen kunnen worden doorgevoerd.

1.8 Theoretische concepten

Om op een verantwoorde wijze wetenschappelijke conclusies te kunnen trekken met betrekking tot het

aangereikte praktische probleem, is een onderbouwing met behulp van relevante theorie vereist. In deze

scriptie worden diverse theoretische concepten geïntroduceerd, die tezamen leiden tot een pluriforme

benadering van het organisatieprobleem.

De opbouw van deze scriptie is gebaseerd op de volgorde van de hierboven geïntroduceerde deelvragen.

Allereerst zal gekeken gaan worden naar de interne organisatie aan de hand van een interne analyse in hoofdstuk 2. Hierin wordt gekeken hoe de huidige dienstverlening is georganiseerd. Een theoretisch concept dat in dit verband aan de orde komt is de Service Blueprint van Zeithaml en Bitner (2000). Met behulp van een service blueprint zijn de verschillende processen met betrekking tot het doen van aangifte van een eenvoudig misdrijf in kaart gebracht.

Uit de introductie en de probleemstelling blijkt dat het begrip ‘kwaliteit’ belangrijke invloed uitoefent op de tevredenheid van klanten en uiteindelijk de aangiftebereidheid. Om een oordeel te kunnen vormen over de kwaliteit van de dienstverlening met betrekking tot het doen van aangifte, wordt gebruik gemaakt van twee theoretische concepten. In de eerste plaats zal gekeken worden naar de kwaliteit van de dienstverlening aan de hand van het kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Dit is een model dat binnen de Nederlandse politie veelvuldig gebruikt wordt. De organisatie van de bedrijfsprocessen zijn gebaseerd op dit model. Het model richt zich voornamelijk op de interne organisatie, met als uitgangspunt dat de ‘organisatie’

een bepaald ‘resultaat’ tot gevolg heeft.

In dit marketingonderzoek neemt, naast de interne organisatie, de externe klant ook een belangrijke plaats in.

Om een antwoord te krijgen over hoe de klant het begrip ‘kwaliteit’ definieert en beoordeelt, was het van belang om een externe analyse uit te voeren. In deze externe analyse is het begrip ‘kwaliteit’ nader onderzocht aan de hand van het ‘Gaps Model of Service Quality’ van Zeithaml & Bitner (2000) (zie figuur 1.5). Dit model neemt, in tegenstelling tot het INK-model, de externe omgeving als uitgangspunt. In dit model komen een aantal ‘gaps’ aan de orde. De centrale focus van het model is gelegen in de ‘customer gap’, het verschil tussen de verwachtingen van klanten en de ervaringen van diezelfde klanten in de dienstverlening. Om tevredenheid onder klanten te creëren en lange termijnrelaties te kweken is het voor een dienstverlener van belang om het gat tussen verwachting en ervaring zoveel mogelijk te dichten. Om in staat te zijn deze gap te dichten, veronderstelt het model dat daarvoor vier andere gaps, de zogenaamde ‘provider gaps’, ook dienen te worden gesloten. Zeithaml en Bitner hebben vier van deze provider gaps geïdentificeerd, te weten:

♦ Gap 1 - Niet weten wat de klant verwacht

♦ Gap 2 - Verkeerde selectie van richtlijnen en specificaties t.a.v. de dienstverlening

♦ Gap 3 - Niet nakomen van de dienststandaarden / specificaties

♦ Gap 4 - Geen overeenkomst tussen ‘performance’ en ‘belofte’ (Zeithaml & Bitner, 2000).

Met behulp van dit model zijn in hoofdstuk 4 tevens de knelpunten geïdentificeerd die bestaan tussen interne

organisatie (dienstverlener) en externe omgeving (consument). In dit onderzoek is de keuze gemaakt om de

beoordeling van de kwaliteit van dienstverlening te benaderen vanuit het klantperspectief aan de hand van

bovenstaand Gaps Model of Service Quality, waarbij de kwaliteit is te vertalen in termen van de mate van fit

tussen verwachtingen en ervaringen van klanten met betrekking tot de dienstverlening.

CUSTOMER GAP

GAP 2 GAP 3

GAP 4 Mond-tot-

mond reclame

Persoonlijke behoefte

Ervaringen uit het verleden

Verwachte dienst

Ervaren dienst

De dienst- verlening

Externe communicatie met

consumenten

Vertalen van de waargenomen verwachtingen in richtlijnen en specificaties t.a.v. de dienstverlening

Perceptie van de organisatie op de verwachtingen van de consument Consument

Dienstverlener

GAP 1

Figuur 1.5 – Gaps Model of Service Quality (Zeithaml & Bitner, 2000)

In hoofdstuk 5 wordt, aan de hand van de voorgaande hoofdstukken een verbeterstrategie geïntroduceerd tezamen met een implementatievoorstel. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een marketinggeoriënteerde strategie aan de hand van een geïntegreerd marketingmodel van Grönroos (2000).

Grönroos (2000) maakt een onderscheid tussen interne, externe en interactieve marketing. Marketing doet met haar activiteiten bepaalde beloften aan klanten. Dit staat ook wel bekend als de traditionele marketing. Door het doen van die beloften worden bij klanten bepaalde verwachtingen gewekt. Om tot een goede dienstverlening te komen die aan deze verwachtingen voldoet, dient de interne organisatie in staat te zijn om de gedane beloften ook daadwerkelijk na te komen. Grönroos noemt het creëren van de primaire randvoorwaarden die nodig zijn om beloften te kunnen doen interne marketing. Dit heeft bijvoorbeeld betrekking op het ter beschikking hebben van gekwalificeerd, bevoegd en gemotiveerd personeel en van benodigd materieel en technologie en is een taak van het management van een organisatie. Wanneer de dienstverlening daadwerkelijk plaatsvindt, is er sprake van interactieve marketing. Op dit moment is het van belang dat de beloften die zijn gedaan ook daadwerkelijk in praktijk worden nagekomen door de medewerkers in de front office. Al deze marketingactiviteiten dienen op geïntegreerde wijze met elkaar samen uitgevoerd te worden. Een voorbeeld: Met externe marketing is met betrekking tot de dienst telefonische aangifte bijvoorbeeld een bepaalde verwachting gecreëerd onder aangevers. Men heeft destijds flink geadverteerd voor deze nieuwe, snelle en eenvoudige mogelijkheid. Interne marketing heeft toen plaatsgevonden in de vorm van het beschikbaar stellen van personeel en materieel (telefoons en computers). In de praktijk tijdens het moment of truth

konden de gedane beloften echter niet nagekomen worden als gevolg van een overweldigende vraag die de beperkte beschikbaarheid van capaciteit sterk oversteeg. Hier komt de essentie van integratie van

11 Grönroos, 2000

marketingactiviteiten duidelijk naar voren, omdat interne en externe marketing niet de ondersteuning kunnen bieden die interactieve marketing nodig heeft om de beloften na te komen (zie figuur 1.6).

Figuur 1.6. – Interne, externe & interactieve marketing (Grönroos, 2000)

1.9 Conceptueel model

In deze paragraaf wordt het onderzoeksprobleem uitgewerkt in een conceptueel model. Hierin worden de verschillende elementen die een rol spelen in dit onderzoek en hun onderlinge samenhang weergegeven. Dit conceptueel model vormt de basis voor het gehele onderzoek. Het model is weergegeven in figuur 1.7.

Interne marketing Creëren van de randvoorwaarden voor het doen van beloften aan

klanten Verantwoordelijkheid

van het management

Externe marketing Creëren van verwachtingen door het

doen van beloften aan klanten

Verantwoordelijkheid van marketingspecialist

Interactieve marketing Beloften nakomen

Verantwoordelijkheid van iedere medewerker m.n. in Front Office Moment of truth

Interne marketing

Externe marketing

Interne organisatie

Capaciteit (Personeel,Technologie / materieel, Tijd)

Planning

Informatievoorziening / communicatie Klantgerichtheid

Interne concurrentie Procedures

Klant / aangever

Persoonlijke behoeften en waarden Imago / beeld van het doen van aangifte

Vorige ervaringen Mond-tot-mond verhalen

Ervaringen Verwach-

tingen Dienstverlening

van bulkaangiften

Aangiftebereidheid Kwaliteitsoordeel

Verbeteringen Tevredenheid

interactieve marketing

Figuur 1.7 – Conceptueel model

Uitleg van het conceptueel model

Het centrale element in de vraagstelling vormt de dienstverlening van bulkaangiften. De dienstverlening aan de consument is in belangrijke mate afhankelijk van de interne organisatie. Hierbij spelen diverse elementen een belangrijke rol: de capaciteiten van de organisatie met betrekking tot personeel, technologie, materieel en tijd; planning van capaciteit; informatievoorziening en communicatie; klantgerichtheid; interne concurrentie en tot slot de geldende procedures en protocollen volgens welke gewerkt wordt

. In de not-for-profitsector kwam en komt het geregeld voor dat de dienstverlening vooral bepaald wordt door de mogelijkheden van de dienstverlenende organisatie. Recentelijk valt een ontwikkeling te zien naar een benadering waarbij naast interne aspecten ook vanuit het oogpunt van de klant naar de dienstverlening gekeken wordt. De klant heeft een bepaalde verwachting van een dienstverlening. Deze verwachting komt tot stand op basis van persoonlijke behoeften en waarden; imago / beeld dat men heeft van de dienstverlening; vorige ervaringen met de politie en mond-tot-mond communicatie. Klanten moeten weten wat de dienstverlener voor hen kan betekenen. In de promotie van de dienstverlener ligt dan ook de belangrijke taak weggelegd de klant een juist

12 Grönroos, 2000

verwachtingspatroon aan te meten. Met andere woorden, de klant moet precies weten welke diensten de dienstverlener kan leveren om het probleem / de vraag van de klant op te lossen

.

In het conceptuele model is aangegeven dat een bepaalde dienstverlening wordt geboden vanuit de interne organisatie. Deze dienstverlening wordt door de klant op een bepaalde manier ervaren. De ervaringen van klanten worden geconfronteerd met de verwachtingen die een klant heeft ten opzichte van de dienstverlening.

Deze confrontatie leidt tot een oordeel over de kwaliteit van de dienst, welke de tevredenheid van de klant bepaalt. Van der Hart

maakt in zijn artikel de verbinding tussen (operationele) service marketing en de kwaliteit van dienstverlening. Wanneer het begrip kwaliteit operationeel gemaakt wordt, komt van der Hart tot de stelling, dat “kwaliteit van de dienstverlening in hoofdzaak wordt bepaald door de perceptie die cliënten hebben van de dienstverlening. Daarom begint in principe iedere kwaliteitsactie in de dienstverlening bij de cliënten”. ‘Kwaliteit van dienstverlening’ wordt in dit onderzoek gezien als de mate van fit tussen de

‘verwachtingen’ en de ‘ervaringen’ die een klant heeft van de dienstverlening en staat ook wel bekend als de

‘customer gap’

. Een voorbeeld van een customer gap is dat de klant verwacht dat hij op het bureau onmiddellijk terecht kan om aangifte te doen. Dat sommige bureaus op afspraak aangiften opnemen leidt tot een verschil tussen de verwachte en de ervaren dienst.

Het kwaliteitsoordeel van de klant bepaalt de mate waarin men tevreden is over de geleverde dienst. Er wordt in dit onderzoek aangenomen dat een hoger kwaliteitsoordeel zal leiden tot een hogere klanttevredenheid en als gevolg daarvan een verhoging van de aangiftebereidheid onder burgers.

Tot slot speelt marketing een belangrijke rol in het conceptueel model. De benadering hiervan is gebaseerd op de theorie van Grönroos (2000). Aan de hand van de interne organisatie en de externe klanten kan bepaald worden op welke manier de verschillende marketingactiviteiten vorm gegeven kunnen worden, teneinde de dienstverlening te kunnen verbeteren. In het kader van het probleem in dit onderzoek is deze theorie goed toe te passen, aangezien zowel aandacht wordt besteed aan de interne organisatie als de klant. Om een goed marketingbeleid te voeren dient intern de organisatie op orde te zijn en naar behoren te functioneren, alvorens naar buiten toe getreden kan worden met bepaalde beloften. Het is hierbij van groot belang om niet alleen beloften te doen en de voorwaarden te scheppen, maar ze tijdens het daadwerkelijke moment of truth ook daadwerkelijk na te komen.

1.10 Randvoorwaarden

Voor dit onderzoek gelden een aantal randvoorwaarden:

• De klant heeft ten allen tijde een vrije keuze in de manier waarop hij / zij aangifte wil doen, op die wijze die door hen het meest prettig wordt gevonden. Met andere woorden, de wens van de klant is leidend.

• Een gefaseerde invoering van eventuele marketingactiviteiten is vereist in verband met interne aanpassingen aan de effecten die de marketinginspanningen teweegbrengen. Als het aantal aangiften toeneemt, zal de interne organisatie op deze toename berekend moeten zijn. Het is belangrijk dat de

13 De Vries & Kasper, 1994

14 H.W.C. van der Hart, in: “Het managen van Kwaliteitsverbetering in de dienstverlening”

15 Zeithaml & Bitner, 2000

effecten van een marketinginspanning worden bijgehouden, zodat hier indien nodig op geanticipeerd kan worden.

• De wachttijd voor het telefonisch opnemen van een aangifte is op dit moment 24 uur. Dat betekent dat een aangever binnen die tijd wordt teruggebeld voor het doen van aangifte. Uitgangspunt is dat de interne organisatie zo voorbereid wordt, dat deze wachttijd bij voorkeur verder terug gebracht wordt, maar zeker niet oploopt.

• De tijdsplanning voor de uitvoering van het project is in principe 6 maanden en het onderzoek moet eind april 2003 afgerond zijn.

• Het onderzoek dient een praktisch en bruikbaar resultaat voor de Regiopolitie Amsterdam- Amstelland op te leveren als input voor verder te ondernemen actie.

1.11 Dataverzamelingsmethoden & analysemethoden

Gegevensbronnen

Naar aanleiding van de vraagstelling en de bijbehorende deelvragen is een bepaalde vraag naar informatie ontstaan. De vijf deelvragen zijn op te delen in een diagnosefase en een ontwerpfase

. De eerste drie deelvragen behelzen voornamelijk een inventarisatie van de huidige gang van zaken en vervolgens een identificatie in deelvraag 3 van de knelpunten. In de diagnose is gebruik gemaakt van een aantal gegevensbronnen, te weten documenten, databanken en de werkelijkheid (in de vorm van interviews en observatie). Voor de ontwerpvragen (deelvraag 4 en 5) is gebruik gemaakt van zowel de werkelijkheid als documentatie.

Dataverzamelingsmethoden

De opgestelde deelvragen leiden tot een bepaalde informatiebehoefte om in staat te zijn een antwoord te vinden op de onderzoeksvraag. De volgorde die in de deelvragen wordt aangehouden is tevens de leidraad voor het onderzoek geweest en heeft daarmee sturing gegeven aan de verzameling van data en informatie. Om knelpunten te kunnen identificeren dient allereerst inzicht verschaft te worden in de interne organisatie en de externe klant. Door beiden met elkaar te confronteren komen de knelpunten naar voren. Op basis van deze knelpunten kunnen vervolgens verbeteringen geconstrueerd worden, alsmede een wijze waarop deze verbeteringen kunnen worden doorgevoerd. Uiteindelijk kan op basis van deze gehanteerde volgorde een antwoord gegeven worden op de vraagstelling.

In de eerste plaats diende duidelijkheid geschept te worden over hoe de dienstverlening op dit moment georganiseerd is. Om hier een antwoord op te krijgen is informatie verzameld over de voorzieningen, capaciteiten, procedures, planning, informatievoorziening en communicatie. Het betreft hier voornamelijk interne dataverzameling in de vorm van kwalitatieve informatie. De kwalitatieve informatieverzameling vond voornamelijk plaats door middel van interviews met diverse personen op diverse niveaus in de interne organisatie, observatie en het bestuderen van documenten. Deze gedifferentieerde manier van informatieverzameling is gekozen, omdat op deze wijze op een pluriforme wijze vanuit verschillende visies naar het probleem gekeken kon worden. Daarnaast is het op deze manier mogelijk om een vergelijking te maken tussen de formele organisatie (zoals het zou moeten) en de praktijksituatie (zoals het gaat). Observatie is gebruikt omdat het noodzakelijk was om het proces in praktijk te zien en te begrijpen. De interviews

16 De Leeuw, 1996

maakten het mogelijk om inzicht te krijgen in enerzijds de werking in de praktijksituatie en anderzijds in bepaalde subjectieve elementen, zoals wat bepaalde mensen in de organisatie van de dienstverlening vonden, de mate van klantgerichtheid en wat zij als problemen zagen. Documenten zijn gebruikt omdat duidelijkheid moest worden geschept in hoe de formele organisatie binnen de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland is georganiseerd. Daarnaast zijn databanken gebruikt om inzicht te krijgen in verschillende kwantitatieve gegevens (zoals aantallen aangiften, waar opgenomen, welke delicten etc.). Eveneens is gebruik gemaakt van literatuur, omdat door een confrontatie van de literatuur met de verzamelde praktijkgegevens de mate van fit tussen theorie en praktijk bepaald kan worden. Op basis van deze informatie kan een beeld van de organisatie en het aangifteproces gecreëerd worden. Daarnaast vormt de op deze wijze verzamelde informatie de basis voor identificatie van knelpunten binnen de dienstverlening wat betreft de interne organisatie. Een beantwoording van de eerste deelvraag is op grond van deze informatie gerechtvaardigd, aangezien sprake is van een pluriforme benadering van de dataverzameling.

Nadat duidelijk is hoe de interne organisatie eruit ziet, is het vervolgens van belang om te onderzoeken hoe de burger / klant tegen de dienstverlening aankijkt en hoe ze de dienstverlening beoordeelt. Om hierop een antwoord te krijgen moet inzicht gecreëerd worden in de persoonlijke behoeften en waarden van klanten, het imago / beeld van de politie, vorige ervaringen en mond-tot-mond verhalen. Om hier inzicht in te krijgen is gebruik gemaakt van kwantitatieve klantonderzoeken, zowel intern (Dienstverlening Enquête Aangevers, DEA) als extern (Politiemonitor Bevolking, PMB). De DEA is een enquête, uitgevoerd door de Regiopolitie Amsterdam-Amstelland, die jaarlijks gehouden wordt onder ruim 9.000 aangevers die binnen de regio aangifte gedaan van een strafbaar feit (waarvan een netto respons overblijft van ongeveer 40 %). Hierin wordt onderzocht hoe klanten de dienstverlening bij het doen van aangiften beoordelen. Naast een regionale weergave worden de gegevens uitgespitst per wijkteam en district. De PMB is een tweejaarlijks, landelijk bevolkingsonderzoek naar criminaliteit, onveiligheid, preventiegedrag van burgers en de kwaliteit van het optreden van de politie. Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van de Ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Justitie en een groot aantal politiekorpsen. Naast een landelijk rapport wordt voor elke regio apart een rapportage gemaakt. In dit onderzoek is een steekproef getrokken die een representatief beeld oplevert van de feitelijke situatie onder de gehele bevolking van 15 jaar en ouder in de regio’s. In het onderzoek is een steekproef getrokken van ruim 88.000 ondervraagde personen

. Van deze onderzoeken is gebruik gemaakt omdat beiden grote, representatieve onderzoeken zijn, die een goed beeld geven van hoe de externe omgeving rond het probleemveld eruit ziet. Dit betekende dat een groot deel van de benodigde informatie in het kader van de deelvraag niet alleen betrouwbaar en valide, maar tevens snel en goedkoop toegankelijk was. Het nadeel was dat het om enquêtes gaat die vaak niet de diepgang hadden die nodig was om een diepgaand inzicht te verkrijgen in de klant. Om een nog nauwkeuriger beeld van de klant te krijgen zijn een aantal aanvullende interviews gehouden met willekeurige burgers en klanten van het dienstverleningsproces binnen bulkaangiften, waarbij dieper inzicht is verkregen in bepaalde houdingen, motieven en meningen van klanten. Daarnaast zijn de interviews gehouden ter controle van de verzamelde gegevens uit de enquêtes, om te zien of één en ander overeenkwam, in verband met eventuele veranderingen in de tijd (de meest recente PMB dateert uit 2001, de meest recente DEA uit 2002). Deze methode van dataverzameling levert zowel kwalitatief als kwantitatief inzicht in het oordeel van de klant over de dienstverlening. De herkomst en manier van verzamelen van deze informatie leidt ertoe dat betrouwbare en valide uitspraken gedaan kunnen worden over behoeften, waarden, imago / beeld, vorige ervaringen en

17 Politiemonitor Bevolking, 2001

mond-tot-mond communicatie. Ook hier is een pluriforme benadering gekozen om een zo volledig en betrouwbaar mogelijk inzicht te creëren.

Door een confrontatie van de hierboven verzamelde informatie over interne organisatie en externe klant komen de knelpunten naar voren die in de derde deelvraag beantwoord moeten worden. Daarnaast wordt de praktijksituatie geconfronteerd met theoretische concepten uit de literatuur. Ook hier komen knelpunten uit naar voren. Door deze benadering wordt vanuit verschillende oogpunten naar het probleem gekeken (zowel intern als extern, zowel praktisch als theoretisch), waardoor het, op basis van betrouwbare en valide informatie, gerechtvaardigd is om uitspraken te doen met betrekking tot beantwoording van de vraagstelling.

Om inzicht te krijgen in de knelpunten in de dienstverlening, de mogelijke oplossingsrichtingen en de mogelijkheden en beperkingen om daadwerkelijk tot verbetering te komen is gebruik gemaakt van analyses van bovenstaande informatie, literatuuronderzoek (theorie) en interviews met experts binnen de politie. Door de interne analyse te combineren met de externe is gekeken naar de mogelijkheden en de beperkingen.

Daardoor konden uitspraken gedaan worden over de haalbaarheid van de conclusies en aanbevelingen. Een confrontatie van de praktijkgegevens met het theoretisch kader vormt de basis voor beantwoording van de vraagstelling, alsmede voor de te trekken conclusies en aanbevelingen. Dit is gedaan om te komen tot wetenschappelijk betrouwbare en praktisch haalbare uitspraken.

Meet- en waarnemingsmethoden

In dit onderzoek is enerzijds gemeten door middel van registratie, zoals in het geval van observatie, het bestuderen van documenten en het analyseren van cijfermatige gegevens. Anderzijds is gebruik gemaakt van meten met prikkels

. Dit is het geval geweest bij de interviews.

Analysemethoden

In het onderzoek is sprake van vrijwel uitsluitend kwalitatieve dataverzameling. Hier is voor gekozen omdat de vraagstelling en de daaruit voortvloeiende informatiebehoefte daar aanleiding toe gaf. Het is met name belangrijk om bepaalde (diepere) inzichten naar boven te krijgen. Om hiertoe in staat te zijn is gebruik van kwalitatieve informatie de beste methode.

In het onderzoek zijn achtereenvolgens verschillende analyses uitgevoerd. Als eerste is een verkennend vooronderzoek gedaan om de problematiek duidelijk in kaart te brengen. Door middel van ongestructureerde en semi-gestructureerde interviews met diverse personen uit de organisatie en interne rapporten is een uiteindelijke probleemstelling geformuleerd, samen met een conceptueel model. Daarna is met behulp van een interne analyse gekeken naar de huidige organisatie van de dienstverlening. Met behulp van een procesanalyse is duidelijkheid verschaft over de processen die spelen in de organisatie. Daarna volgt een analyse van de externe omgeving om duidelijkheid te krijgen over hoe de klant tegen de dienstverlening aankijkt. Wanneer beiden worden gecombineerd kan vervolgens geanalyseerd worden wat de knelpunten binnen de huidige dienstverlening zijn en welke verbeteringsopties hieruit voortvloeien. Vervolgens dient aan de hand van voorgaande analyses beoordeeld te worden in hoeverre de verbeteringen gerealiseerd kunnen worden.

18 De Leeuw, 1996, blz. 107