Defining feasible en desirable changes

Naar aanleiding van een discussie met de verschillende betrokkenen, wordt in deze paragraaf per relevant systeem de haalbare en wenselijke veranderingen die tot verbetering moeten leiden uitgewerkt. Hiervoor zijn de inzichten met elkaar vergeleken vanuit de ‘Percieved situation’ (paragraaf 5.2), de ‘purposeful activitiy’ (paragraaf 5.3) en de ‘Comparison’ (paragraaf 5.4.1). Het resultaat is het antwoord op ‘hoe kan de activiteit gedaan worden’ (Flood, 1991: 184).

Hoe kan de activiteitensysteem ‘Programmamanagement’ worden verbeterd?

Naar aanleiding van de ambitie van de directie van de BU Schade zal het programma deze ambitie moeten analyseren en vertalen naar doelstellingen voor de opdrachtgever en projecten. Deze opdracht zal verder uitgewerkt moeten worden door in eerst instantie een vooronderzoek uit te voeren, waarna kaders meegegeven kunnen worden vanuit het programma meegeven aan de opdrachtgever en het project. Het vooronderzoek zal inzicht moeten geven in de opdracht, de tijdsplanning, de kosten en de (te verwachten) kwaliteit. De doelstelling moet dusdanig zijn opgesteld dat deze doelstelling niet meer voor verschillende interpretaties vatbaar is voor de directie, opdrachtgever en projecten. Het Programmamanagement moet voorkomen dat de directie en MT van de BU Schade in de communicatie richting de omgeving te snel met een einddatum of opleverdatum komen wanneer een doelstelling / opdracht gereed is. Het programma zal een gezonde remmende werking moeten hebben op de ‘opkomende’ ambities en ideeën van de directie en MT Schade door deze ambitie te reflecteren naar de realisatiekracht van het programma en/of het stopzetten van lopende projecten om te voorkomen dat het aantal projecten oncontroleerbaar wordt. Tevens zal het programmamanagement zich moeten richten op de 3 E’s om te bewerkstelligen dat een dit activiteitensysteem levensvatbaar is en blijft en vooral resulteert in de gewenste emergente eigenschappen 7. Gebleken is dat er totaal geen monitor en controle systeem aanwezig is binnen het programma. Belangrijk is dat programmanagement ‘efficacy’ (werkzaamheid) is om zorg te dragen dat de emergente eigenschappen worden gerealiseerd. Het dient ‘efficiency’ (efficiëntie) te zijn om met minimale inzet van de resources het systeem maximaal te laten werken en zich moeten richten op ‘effectiveness’ (doeltreffendheid), voor het realiseren van de beste wijze om het langere termijn doelen van de BU Schade te bereiken. Om dit in te richten zullen eerst de 3E’s moeten worden gedefinieerd en daarna zal men moeten monitoren en waarnodig het systeem bij te sturen. Deze methode is binnen de BU Schade beter bekend als ‘stuur en regelkring’en monitoren, vanuit de strategie die in ontwikkeling is ‘Operational Excellence’!

De eerste basis voor de probleemsituatie is het ontbreken van mechanismen die op basis van de 3 E’s de systemen bijsturen. Dit is niet allen bij het activiteitensysteem’ Programmamanagement’

onderkend, maar ook bij de andere activiteitensystemen ‘opdrachtgeverschap én projectenmanagement’, waardoor dit als een belangrijke basis wordt

beschouwd van de probleemsituatie.

7

De inrichting van een project is afhankelijk van het ‘soort resultaat’ en afhankelijk van het ‘soort resultaat’ zijn er verschillende kennis en competenties nodig. Deze aspecten ‘inrichting, kennis en competenties’ moeten meegegeven worden in de opdracht, cq. moet inzichtelijk gemaakt worden hoe het ‘soort resultaat’ het beste uitgevoerd moet/kan worden.

Daarnaast zal Programmamanagement – om goed op de omgeving te kunnen anticiperen – intensiever afstemming met leveranciers (implementatiepartners van Univé) en partijen zoals Concern Informatie Management, Concern Programmamanagement en de Informatie Management Afdelingen plaats moeten vinden om duidelijk te krijgen hoe de verschillende prioriteiten van Univé zich verhouden ten opzichten van de BU Schade en hierop de planning voor de langere termijn vaststellen.

Hoe kan de activiteitensysteem ‘Opdrachtgeverschap’ worden verbeterd?

Het activiteitensysteem ‘opdrachtgeverschap’ zal de doelstelling gegeven door het programmamanagement moeten vertalen naar opdracht, resultaten en middelen voor het project. Aangezien het Programmamanagement (nog) geen duidelijke doelstellingen verstrekt aan de opdrachtgever zit hier een verbetering. Opdrachtgeverschap begint bij een doelstelling die nu niet duidelijk is, waardoor de opdracht, uitvoering en resultaten niet duidelijk zijn en er ‘nooit’ op basis van de gestelde voorwaarden ‘tijd, geld en kwaliteit’ gestuurd en/of beoordeeld kan worden.

Een tweede basis voor de probleemsituatie: Goed opdrachtgeverschap begint bij een duidelijke doelstelling vanuit het Programmamanagement en de verstrekking van de een duidelijke projectopdracht aan projectmanagement, evenals de procedure rondom opdrachtgeverschap!

De doelstelling zal vanuit de ambitie – zoals gesteld binnen het activiteitensysteem ‘Programmamanagement’ – aan de opdrachtgever moeten worden overhandigd. De opdrachtgever zal de doelstelling moeten vertalen naar opdracht en resultaten, zelfstandig of met ondersteuning van experts die betrokken kunnen worden bij het opstellen van de resultaten. Deze expertise kan/mag niet worden gevraagd aan de projectmanager om te voorkomen dat de projectmanager de resultaten naar ‘eigen hand schrijft’ en alle onzekerheden probeert te vermijden door de resultaten niet SMART te maken. Door deze werkwijze kan er ruimte worden gecreëerd door de projectmanager om gedurende de projectuitvoering op verschillende manieren het resultaat te realiseren. Hierdoor kan de opdrachtgever inhoudelijk niet monitoren of sturen op de resultaten. De opdrachtgever zal met zijn experts (bijv. medewerkers van de afdelingen Controlling, Risico beheer, QA, collega opdrachtgevers) de resultaten SMART opstellen. Hierbij zal tevens een stuur- & regelkring opgenomen worden, waardoor de opdrachtgever beter in staat is het project te monitoren en bij te sturen en daarmee niet voor verrassingen komt te staan. Hierbij moet voorkomen worden dat de resultaten geschreven worden in relatie met de oplossing. De oplossingsrichting, althans de keuze hiervan, is voor behouden aan de projectmanager met zijn projectteam. Naar aanleiding van de resultaten kan de opdrachtgever – al dan niet in samenwerking met eerder genoemde expertise – de projectopdracht opstellen. Hierbij zal de opdrachtgever de benodigde middelen moeten realiseren. Hiervoor kan hij gebruik maken van de projectinrichting, kennis en competenties zoals

vastgesteld door het Programmamanagement. De opdrachtgever is vanuit zijn positie in staat om de middelen te alloceren en is in staat om bij evt. problemen met programmamanagement, dan wel zijn collega-opdrachtgever, te sparren bij mogelijke knelpunten. Als laatste zal de opdrachtgever een belangrijke rol spelen bij het wijzigingsproces rondom de resultaten. Door de opdrachtgever verantwoordelijk te maken (en houden) voor de wijzigingen binnen het project houdt de opdrachtgever altijd inzicht in de ontwikkelingen van zijn / haar project.

Ten aanzien van de feitelijk uitvoering van het opdrachtgeverschap zal altijd gekeken moeten worden naar diegene die het meeste voordeel of pijn heeft van of bij de resultaten van het project. Om belangenverstrengeling te voorkomen kan – bij goed projectmatig werken – gekozen worden voor een ‘gedelegeerd opdrachtgeverschap’. Dit betekent dat de afdelingsmanager niet de uitvoerend opdrachtgever is, maar wel eindverantwoordelijk blijft. Belangrijk aspect bij een ‘gedelegeerd opdrachtgever’ is het van belang duidelijk de taken en bevoegdheden binnen de BU Schade te bepalen om te voorkomen dat de ‘gedelegeerd opdrachtgever’ geen zeggenschap heeft over het project en altijd ‘overruled’ wordt door de afdelingsmanager. Een aandachtspunt bij een ‘gedelegeerd opdrachtgever’, maar ook opdrachtgeverschap in algemene zin bij de BU Schade is dat dit activiteitensysteem nog in de ‘kinderschoenen’ staat. Hiervoor zal eerst met het Innovatie Programma Schade, directie en MT-leden goede afspraken en procedures opgesteld moeten worden. Een alternatief voor gedelegeerd opdrachtgeverschap is het beter inzetten van de ‘projectboard’ op basis van PRINCE2, waardoor het mogelijk wordt om de belangen tussen afdelingsmanager en de rol van opdrachtgever te scheiden. Zo zou een opdrachtgever gevraagd kunnen worden van een andere afdeling om de belangen te scheiden en de resultaten beter te bewaken. De volgende situatie is een verbetering ten opzicht van de huidige wijze:

Project: heeft invloed op of levert resultaten aan afdeling X

Executive of opdrachtgever van afdeling Y (behartigt de zakelijke belangen van het project) User: afdelingmanager X (bewaakt de belangen van zijn/haar afdeling)

Suppliers: afdeling Z én programmamanagement (bewaakt de belangen van de leveranciers/contractors en uitvoerders)

Hoe kan de activiteitensysteem ‘projectmanagement’ worden verbeterd?

Het activiteitensysteem ‘projectmanagement’ zal de opdracht verder uitvoeren door de gewenste resultaten op te leveren. Het behoeft verder geen betoog dat vooral de opdrachtverstrekking tot verbetering moet leiden, maar ook binnen dit activiteitensysteem zijn verbeteringen vast te stellen. In eerste instantie zal er een zakelijker verhouding moeten ontstaan tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, in deze de projectmanager. Het accepteren van een opdracht om dat ‘het moet’ of omdat ‘mijn afdelingsmanager het vraagt’ getuigt niet van een volwassen projectorganisatie. Een projectmanager kan en mag afgerekend worden op de projectresultaten. Door een afrekenmethode te hanteren zal een projectmanager zich meer inzetten voor het resultaat, maar ook meer gaan nadenken over de opdracht en de uitvoering hiervan. Het moet dan ook acceptabel worden dat een projectmanager zijn opdracht ‘teruggeeft’ met het verzoek om deze te verbeteren. Een ‘adhoc’ opdracht kan niet voorkomen en moet zelfs voorkomen worden. Projecten kunnen alleen starten op basis van het proces rondom opdrachtgeverschap, zoals eerder uiteengezet is. Een projectmanager

zal de ‘adhoc’ opdrachten dan ook niet mogen accepteren, anders dan op geheel eigen verantwoordelijkheid en niet die op verantwoordelijkheid van programmamanagement en/of het Innovatie Programma Schade.

Daarnaast moet de projectmanager en projectteam beter omgaan met het projectplan en planning. Niet op basis van ‘eerdere projectplannen ‘ (het zgn. ‘knippen/plakken’), maar te degen met specialisten aan het werk gaan om te kijken welke producten noodzakelijk zijn om de resultaten op te leveren. Gebruik maken van de instrumenten die PRINCE2 heeft ontwikkeld, zal er altijd opgenomen moeten worden welke producten een project oplevert. Aan de hand van deze producten kan ook een gedegen planning worden opgesteld en worden veronderstellingen in de plan / planning tot een minimum gereduceerd. Hiervoor moet wel de nodige tijd worden gereserveerd en gegeven door de opdrachtgever. Het opstellen van een gedegen ‘plan van aanpak’ (PID) heeft een gemiddelde doorlooptijd van 4 tot 6 weken. Niet de 4 tot 6 dagen die nu wordt gegeven. Het PID zal dan moeten worden besproken met de opdrachtgever, projectleden en evt. expertise die de opdrachtgever gevraagd heeft. Gezamenlijk moet het PID (Plan) gedragen en geaccordeerd worden. Als iedereen en vanuit verschillende perspectieven naar het plan gekeken wordt is de kans groter dat er geen onduidelijkheden of onjuistheden gepland zijn, waardoor de slagingskans van het project aanzienlijk vergroot wordt.

Ten aanzien van de uitvoering is de verbetering om projectmatig werken te positioneren binnen de procesatlas van de BU Schade. Deze positionering houdt in dat een proces van projectmatig werken nader beschreven moet worden voor medewerkers, projectleiders, projectmanagers, opdrachtgevers binnen de BU Schade. Een projectproces moet net als elk ander bedrijfsproces beschreven worden inclusief de administratieve organisatie (Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden etc.). Nu is PRINCE2 wel de aanvaarde projectmethode en geeft heel veel houvast aan projectmatig werken maar iedereen acteert anders rondom PRINCE2 wat overigens geschreven is in het Engels, waardoor veel lezers afhaken om verder met deze methode te werken. Deze drempel kan verlaagd worden door duidelijke procesbeschrijvingen, instructies. Niet alleen het proces rondom projectmatig werken, maar ook het wijzigingsproces, de monitoren en controles (3E’s), inrichting van de projectorganisatie, kennis en competenties (functieprofielen), risicobeheer, kwaliteitsbeheer, besturing (opdrachtgeverschap), rapportages en planvorming (PBS, PD en PFD).

Een derde basis voor de probleemsituatie: De BU Schade heeft PRINCE2 bepaald als projectmethode die helpt om de resultaten te behalen binnen tijd, geld en kwaliteit.

Tot op heden – uitzondering daargelaten – wordt PRINCE2 niet ten volle benut t.b.v. bijdrage aan de ambitie van de BU Schade.

Door de invulling van de verbeteringen zal ten gevolge van goede vooronderzoeken een duidelijke opdracht uitgezet kunnen worden, die vertaald kan worden naar duidelijke resultaten voor het project en is de projectmanager en projectteam in staat om op basis van een vastgestelde en beschreven projectmethode aan het werk te gaan. Hierdoor kan een project niet meer flexibel acteren en een eigen onzichtbare weg gaat bewandelen, waardoor de projecten meer rigide worden en waar monitoren en bijsturen op een juiste wijze kan geschieden. Dan is het project in staat de voorwaarden ‘tijd, geld en kwaliteit’ te realiseren.