Real world situation

Perceptie vanuit programmamanagement

Er werd voorheen anders gekeken naar de inzet en doelstelling van programmamanagement. Daar waar vroeger programmamanagement puur het managen van de ICT-projecten was en de aandacht van het programma meer op prioriteiten en herschikken van de prioriteiten van de verschillende projecten, ligt nu de nadruk meer op het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. Binnen het programma wordt nu meer gekeken naar ‘wat moet gebeuren om de doelstelling van de BU Schade te realiseren’. Daarnaast zal het programma knelpunten op moeten lossen indien deze zich voordoen bij de onderliggende projecten en eventuele alternatieven onderzoeken om projecten toch het gewenste resultaat te laten bereiken. Het programma zal de projecten kaders meegeven waarin zij moeten acteren. Het programma heeft de focus op interne ontwikkelingen van de individuele projecten en hun samenhang en daarnaast de externe oriëntatie van de omgeving in de gaten houden. De aansturing van het programma gebeurt door de directie van de BU Schade. Deze bepaalt de richting van het programma en de daaronder liggende projecten. Het programma is meer het uitvoerende orgaan van de directie en zal de langere termijn ambitie moeten bewaken, wat soms kan knellen bij de korte termijn doelstellingen.

Een belangrijk argument wat regelmatig gevoerd wordt bij het ‘niet slagen van projecten’ zijn de externe invloeden op projecten. Hiervoor is een belangrijke rol weg gelegd voor het programma om de projecten hun resultaten te laten bereiken. Er is onderkend dat de afhankelijkheden van externe leveranciers – of onderaannemer van een project – een belangrijke issue zijn voor de individuele projecten. Projecten hebben een individueel belang en hun individuele leveranciers. Daar in tegen hebben alle leveranciers meerdere projecten en zullen dus binnen hun eigen organisatie prioriteiten moeten stellen. Afspraken hieromtrent lukt niet binnen de individuele projecten en zal bewaakt moeten worden door het programma. Om dit te realiseren zullen duidelijk kaders aan het project vooraf meegegeven moeten worden. De verantwoordelijkheid van de prioriteiten ligt niet bij het project, maar bij het programma. Het project heeft dus geen invloed op de omgeving en kan soms het gevoel hebben ‘aan de goden’ overgeleverd te zijn. Dit gevoel is niet juist, omdat het programma binnen de veranderende omgeving soms keuzes moet maken die voor de individuele projecten minder aangenaam zijn. Het individuele project is gericht op de korte termijn realisatie en het programma op de langere termijn ambitie.

Het bereik van het programma is beduidend groter dan binnen de individuele projecten. Programma richt zich op een horizon van 3 jaar, terwijl de projecten een korte horizon hebben. Hierbij heeft het programma de mogelijkheid om te ‘schuiven’ met de verschillende projecten afhankelijk van de omgeving of gewijzigde ambities van de BU Schade. Hierdoor zal het programma meer moeten sturen om de langere termijn ambities te (blijven) realiseren. Hierdoor is het mogelijk dat er gemakkelijker projecten gestart, maar ook kunnen worden gestopt. Dit is nodig om flexibel op de omgeving te kunnen blijven reageren en zal dan ook meer met opdrachten (werkpakken) gaan moeten werken. Hiervoor zullen zakelijkere werkafspraken cq. contracten opgesteld moeten worden voor de opdrachtgever en de individuele projecten. Hiervoor is de huidige projectmanagementmethode PRINCE2 een geschikte methode. Deze methode hanteert de rigide projectvoering zoals gewenst is vanuit het programma. Wat betreft de werkwijze of methode voor het programma zelf wordt nu over nagedacht, waarbij duidelijk is dat PRINCE2 (de rigide opzet) niet past bij het programma. Hiervoor zal een methode gekozen moeten worden die beter met de flexibiliteit van de omgeving om kan gaan.

Daarnaast is de vraag of de wijze waarop de projecten organisatorisch zijn ingericht wel de juiste is. Afhankelijk van het soort resultaat zal een projectorganisatie ingericht moeten worden. Zo zal er bij eenvoudige resultaten, zoals een nieuw verzekeringsproduct, een ander project organisatie en fasering ingericht moeten worden dan bij een complex product als bijv. een complete organisatieverandering. Bij de BU Schade zijn veel projecten op een gelijke wijze ingericht, alsof alle op te leveren resultaten gelijk zijn.

Daarnaast zal ook afhankelijk van het soort resultaat ook naar de inzet van medewerkers met de juiste kennis en competenties gekeken moeten worden. Een project of projecten zullen eerst de medewerkers goed moeten matchen met de resultaten en doelstelling van het project. Vooraf matchen van kennis en competenties aan de projectrollen en hierbij het juiste projectteam samenstellen is een vereiste om de resultaten op basis van de criteria ‘tijd, geld en kwaliteit’ te behalen. De meerderheid van de projectmedewerkers zijn namelijk ook lijnmedewerkers. In een gunstige situatie wordt een medewerker 100% ingezet op het project. Hierdoor heeft de betrokken

projectmedewerker geen ‘last’ van zijn reguliere lijnwerkzaamheden. Maar dit gaat wel ten kosten van de kwaliteit in de lijn. Het volledig inzetten van projectmedewerkers heeft een kannibaliserende werking op de bestaande dienstverlening. Ook parttime inzet – feitelijke matrixorganisatie – is ook niet altijd wenselijk, aangezien de medewerkers vanuit hun betrokkenheid meer uren werken dan normaal aangenomen wordt. Voor een korte periode is dat overkomelijk, maar aangezien projectmedewerkers gekozen worden op basis van hun projectervaring is uitval door langdurige ziekte meer regelmaat dan uitzondering Hierbij moet gezocht worden naar (tijdelijke) aanvulling vanuit de arbeidsmarkt. Om inzichtelijk te maken wat de projectmedewerkers feitelijk kosten en deze kosten op te nemen in het projectbudget, zou het project de uren van externe medewerkers kunnen financieren voor invulling in de lijnorganisatie of in het project. Dit laatste is duidelijk een aandachtsgebied voor de opdrachtgever van een project. Niet alleen de medewerkers kiezen op basis van kennis en competenties, maar ook de medewerkers faciliteren in hun rol binnen het project.

Wat betreft opdrachtgeverschap is gebleken dat de opdrachtgevers een korte opleiding hebben gehad in PRINCE2 van 1 ½ dag. Indien opdrachtgeverschap goed in de organisatie belegd moet gaan worden zal er meer moeten gebeuren dan alleen een korte cursus. De methode zal ingebed moeten worden in de organisatie. Niet alleen bij programmamanagement, opdrachtgevers en projectmanagers, maar in de hele organisatie. Het is een wijze van werken, welke vergeleken kan worden met de primaire processen van de BU Schade. Als enerzijds een klein deel van de organisatie bekend is met de methode en een groot deel niet, hoe moeten we elkaar dan hierop aanspreken. Daarnaast is PRINCE2 een methode of proces wat primair de verantwoordelijkheid is van projectmanager. De opdrachtgever moet meer met de opdracht en middelen bezig gaan en zijn/haar rol volwaardig oppakken en er ‘niet even bijdoen’. Daardoor blijkt dat bij het opstellen van de opdracht en deze vertalen naar resultaten in praktijk overgelaten wordt aan de projectmanager. Hierbij is de kans aanwezig dat de projectmanager de opdracht geheel naar eigen hand schrijft. Daarnaast worden ook de financiële hoofdstukken, zoals de business case, geheel overgelaten aan de projectmanagers. Dit is natuurlijk geen wenselijke situatie, aangezien de opdracht geschreven kan worden naar de voorwaarden ‘tijd, geld en kwaliteit’ door de projectmanager en niet door de opdrachtgever die hierop moet sturen. Hierdoor ontstaat de situatie dat de projectmanager nu feitelijk adviseur is van de opdrachtgever en niet als ‘uitvoerder’ van de opdracht. Dus is het van belang om bij het opstellen van de opdracht alle benodigde expertises in te zetten en de opdrachtformulering niet alleen laten afhangen van de projectmanager en opdrachtgever.

Perceptie vanuit opdrachtgeverschap

Algemeen kan gesteld worden dat het MT en daarmee de opdrachtgevers binnen de BU Schade zeer enthousiast zijn en heel veel wil bereiken. Het ambitieniveau is hoog en de vraag is dan ook of ‘alle ambities’ te realiseren zijn in één jaar. Wellicht moet er kritisch gekeken worden naar de ambitie versus realisatiekracht (binnen projecten, maar ook binnen de afdelingen).

Ook kan onderkend worden dat er – nadat een besluit is genomen – dan snel gestart moet worden. Hiermee wordt voorbij gegaan aan de voorbereiding en daarmee geen goed zicht op de consequenties van deze ‘snelle start’ en gaarne weg het project wordt dan gezocht naar de

oplossingen om de resultaten te bereiken. Vooral de wijze waarop de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever nu is belegd moet anders. Inmiddels zijn er bewegingen die daar toe leiden, maar is nog niet op het niveau zoals dit gewenst zou zijn. Gebleken is (uit noodzaak) dat de projectresultaten niet meer buiten de verantwoordelijkheid te leggen van een afdeling, maar meer binnen de afdeling waardoor de betrokkenheid van de afdeling vergroot wordt. Vooral medewerkers die de projecten binnen de afdeling uitvoeren, merken direct feedback van hun collega’s en kunnen zorg dragen dat iedereen die betrokken is bij het resultaat zich ook verantwoordelijk voelt.

Ten aanzien van het projectresultaat en evenals de financiële verantwoording voelen de opdrachtgevers op dit moment niet de pijn of anders gesteld ‘ze ondervinden niet altijd de voordelen’ van de resultaten. Dit in combinatie met de reguliere bedrijfsvoering gebeurt het dat de aandacht vanuit opdrachtgeverschap verslapt en het project aan ‘het lot is overlaten’. Dit heeft dan weer tot gevolg dat het project zijn ‘eigen gang’ gaat, waardoor de opdrachtgever te laat op de hoogte wordt gesteld van mogelijke problemen cq. uitloop (in tijd of geld) van het project. Dit is zekers de situatie als er (externe) leveranciers worden betrokken. Hierbij is het gevoel dat er totaal geen sturing plaats vindt op deze leveranciers en zij ook hun eigen gang maar gaan. Hierover zullen duidelijkere afspraken gemaakt moeten worden. Niet alleen richting deze leveranciers, maar ook kijkend naar degene die de opdrachten opstelt. We nemen te snel aan dat de leverancier wel ‘begrijpt’ wat er bedoeld wordt. Daar komt nog bij dat de BU Schade heel goed weet wat de oplossing moet zijn vanuit de opdracht. We denken te veel in oplossingen en niet in opdrachten. Juist de leveranciers meer betrekken bij de oplossing kan voorkomen dat de leveranciers ‘gewoon aan de slag gaat’ terwijl zij van te voren wellicht kunnen schatten dat de gekozen oplossing door de BU Schade niet gaat slagen. Dit komt dan meer in de lijn van de rol ‘opdrachtgever’, die primair zich moet bemoeien met het goed opstellen van de opdracht, hiervoor expertise moet inschakelen, de consequenties in beeld moet hebben en de juiste keuzen kan maken. De opdracht moet of mag nooit voor meerdere interpretaties vatbaar zijn. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan, hierin moeten de opdrachtgevers nog zeker groeien.

Daarnaast is er een grote valkuil dat vanuit het managementteam heel makkelijk een opleverdatum wordt geroepen, zonder na te denken wat de consequenties zijn van deze datum. Dit gebeurt heel vaak vanuit ‘druk van buiten af’. Zowel de directie, raad van bestuur, maar ook de onderlinge willen graag weten wanneer een project of doelstelling gereed is. Dit heeft vooral te maken dat de resultaten van de een project meestal gevolgen heeft voor andere bedrijfsvoeringen en zij zich ook (organisatorisch) moeten voorbereiden op de komst van de resultaten. Daarnaast wordt nog wel eens gedacht de met het roepen van een einddatum anderen enthousiast gemaakt worden en soms heeft het te maken met de politieke druk om ‘dingen gedaan te krijgen’. Dit is nog steeds de issue om onder druk een uitspraak te doen wanneer iets klaar is. Niet alleen vanuit de BU Schade, maar ook Concern en RvB.

Door de situatie om direct aan de ‘slag’ te willen en wellicht onder druk van een einddatum blijkt dan dat deze einddatum regelmatig verzet wordt. Dit heeft te maken met de gebrekkige voorbereiding van een project die onder druk moet gaan starten, maar heeft ook te maken met inzichten in alle afhankelijkheden rondom een project. Als het project bezig is wordt pas onderkend

dat er meer activiteiten plaats moeten vinden, of dat er bepaalde activiteiten niet uitgevoerd kunnen worden vanwege andere prioriteiten. Deze prioriteiten hebben te maken met afhankelijkheden met andere projecten, maar ook met de afhankelijkheden die niet of minder bekend zijn. Er wordt naast projecten natuurlijk ook de normale bedrijfvoering gevoerd, worden businessdoelstellingen bewaakt binnen de afdelingen, wordt er onderhoud en beheer gevoerd aan systemen en zijn er verschillende resources (middelen) vanuit de lijnafdelingen nodig. Willen we een juiste einddatum benoemen zal er goed inzicht moeten zijn in het ‘overall beeld’ van de BU Schade. Als dat helder is, kan er ook beter gepland worden en is de kans aannemelijker dat een project wordt opleverd op tijd. Vooraf alles in kaart brengen, betekent ook vooral alle mogelijke informatie te hebben!

Een ander aspect zijn de projectmedewerkers die nu vanuit de afdelingen ingezet worden in projecten. Deze medewerkers schrijven nu geen projecturen, waardoor het niet inzichtelijk is hoeveel tijd er ‘niet aan de reguliere’ werkzaamheden wordt besteed. Ook worden deze uren ook niet ingevuld door andere (externe) medewerkers om het gemis aan uren in te vullen. Dit is een duidelijke issue waarvoor de opdrachtgever cq. afdelingsmanager primair aandacht heeft. De opdrachtgever cq. afdelingsmanager wordt nu beoordeeld op het resultaat die in de afdeling uitgevoerd wordt. Niet op het projectresultaat. Dus bij mogelijke knelpunten zullen de afdelingsbelangen altijd voor de projectbelangen gaan, zekers als de afdelingsmanager geen budget heeft opgenomen voor projecten. Dit zou kunnen worden voorkomen door de uren die een lijnmedewerker aan projecten besteed extern (bijv. uitzendkrachten) in te vullen zodat de reguliere bedrijfsvoering niet in gevaar komt en daardoor de aandacht van de opdrachtgever – wat resources betreft – niet meer afgeleid wordt. De financiering zou uit het projectbudget moeten komen. Naast de hoge ambitie binnen de BU Schade worden er ook met regelmaat andere projecten tussendoor opgestart. Dit zijn externe redenen door bijv. Raad van Bestuur, Innovatie Concern, aanpassingen t.b.v. de marktwerking e.d. Als je als BU Schade al die projecten gezamenlijk goed doet, dan zal er een goede prioriteit ter grondslag moeten liggen: welke resources zijn noodzakelijk, welke capaciteit is beschikbaar vanuit de afdelingen, welke externe leveranciers, wie doet beheer & onderhoud. Belangrijk is de extra projecten er ‘niet naast’ de lopende projecten er bij te doen! Dit is te gewaagd en gaat eventueel ten kosten van de kwaliteit. Door deze opkomende projecten worden er nu allerlei ‘quickscans’ uitgevoerd. Deze quickscans is wellicht handig voor een eerste inzicht, maar geeft geen compleet beeld van alle consequenties zoals eerder gesteld. Voorbereiding is essentieel om het complete beeld duidelijk te krijgen. Meer tijd besteden aan voorbereiding wordt vanzelf terugverdiend aan tijdens de uitvoering van projecten

Perceptie vanuit projectmanagement

Ondanks pogingen tot formalisering door het programmamanagement is het gevoel dat de projecten nog steeds ‘ontstaan’ i.p.v. beginnen door een wel overwogen beslissing te nemen. Naar aanleiding van een idee wordt een nieuw project ingeschoten. Uiteraard staan alle ideeën ten behoeve van de ambitie van de BU Schade, maar de uitvoering van de projecten worden hiermee ongestructureerd en de start is ‘adhoc’, want tijdens de start is er meestal nog veel onduidelijk, zoals bereik, resultaten, juiste oplossingsrichting, opdracht etc. Gaarne weg het project wordt veelal door de projectmanager en projectteam naar antwoorden gezocht en gaarne weg worden de doelstellingen en resultaten verscherpt en duidelijk, maar dan zijn er al verwachtingen uitgesproken binnen de BU

Schade of bij andere bedrijfsonderdelen van Univé. Daarnaast is dit meer regelmaat dan uitzondering dat de projectmanager en het projectteam bij de start al een einddatum mee krijgt. Dus tijd voor nadenken wordt niet genomen en wordt direct gewerkt. Tevens wordt er naast de einddatum ook de oplossingen meegegeven zonder stil te staan bij de kwaliteit van het resultaat. Meestal wordt er aansluitend een budget beschikbaar gesteld. Al deze voorwaarden (tijd, geld en kwaliteit) worden op aannames vanuit het verleden gemaakt zonder daadwerkelijk stil te staan bij de werkelijke uitvoering van de opdracht.

Dus wanneer er een einddatum, het budget en de oplossing (meestal met de beste kwaliteit) wordt uitgesproken is het projectresultaat op voorhand onrealistisch en onhaalbaar. Toch is er geen projectmanager cq. projectlid die de opdrachtgever cq. managementteam tegenspreekt of een ‘spiegel voorhoudt’ dat dit toch echt anders zou moeten. Voordat een project gaat starten moet eerst een gedegen vooronderzoek uitgevoerd worden om te bepalen wat de opdracht ‘kost’, ‘hoelang de uitvoering is’ en indien er een einddatum noodzakelijk is ‘welke kwaliteit dan verwacht kan worden’. De uitvoering, gekozen oplossing, de kosten en de kwaliteit is een verantwoordelijkheid van de projectmanager (i.s.m. de opdrachtgever) en niet die van het programma of MT.

Door vooraf na te denken wat noodzakelijk is om de opdracht uit te voeren kan veel tijd en geld bespaard worden. Nu worden de projecten vergeleken met de metafoor ‘huis bouwen’. Zoals de BU Schade omgaat met opdrachten zou de metafoor toepasselijk zijn op de opdracht en wordt dan gesteld dat er op 1 december 2007 een huis moet staan, deze mag maximaal 200.000,- kosten en moet 100% kwalitatief goed zijn. Hierna wordt de verhuiswagen al gereserveerd en worden alle vrienden en familie geïnformeerd van de verhuizing én hoe mooi de woning wordt. Wat we nog niet weten is waar het huis staat, met welke materialen we moeten bouwen – steen of hout- waar de ramen en deuren moeten worden geplaatst, omdat er nog geen bouwtekening aanwezig is. Het is een sceptische benadering t.a.v. de opdrachten maar schijnbaar gebeurt dat nu. Op zich is het noemen van de ‘verhuisdatum’ nog niet zo van belang, maar dat betekent wel dat kwaliteit van het huis wellicht niet datgene is wat verwacht zou zijn. Als je zonder vooronderzoek een einddatum noemt, dan is het onmogelijk om een ‘perfect’ huis neer te zetten die 100% aan de verwachting van de klant voldoet. De voorwaarden geld, tijd en kwaliteit grijpen altijd op elkaar in. Als één van deze voorwaarden als uitgangspunt wordt uitgesproken, heeft het per definitie gevolgen voor de andere twee (van de drie). Het behalen van een einddatum is voor een project realiseerbaar, maar dan wel met de kanttekening dat er niet vooraf meegegeven wordt ‘wat’ gehaald moet worden op de einddatum en helemaal niet als e.e.a. nog eens in de volle breedte gecommuniceerd wordt, want dan schep je verwachtingen (en mogelijke teleurstellingen).

Wel wordt onderkend dat bij een vooronderzoek wel de juiste expertise en informatie in huis moeten hebben om het vooronderzoek goed uit te voeren. Binnen de afdeling Bedrijfsinnovatie & Informatiemanagement (BÏM) van de BU Schade is deze expertise nog niet volledig aanwezig. En als bepaalde expertise er wel is, is er het bekende resourceproblematiek. Ook binnen deze afdeling is kennis beperkt inzetbaar en zal ook geprioriteerd moeten worden. De projectmanager die gevraagd wordt om een project uit te voeren zal ook in overleg met de afdeling BÏM resources moeten vrijmaken voor het vooronderzoek. Dus vooronderzoek moet ook op management- en programmaniveau ingepland worden.

Een andere afhankelijk is die van de (externe) leveranciers. De agenda van realisatiepartners of leveranciers is op voorhand niet bekend. Meestal worden de activiteiten van de leverancier ingepast