De Yin en Yang van het werven: Intern en Extern

(1)

Intern en Extern

door

Anthea van Os Student nummer: 1385100

Rijksuniversiteit Groningen Faculty of Management and Organisation

Msc HRM 5 januari 2008 J.C.Kapteijnlaan 43b 9714 CN Groningen (06) 422 18 558 T.G.van.Os@student.rug.nl Eerste Afstudeerbegeleider: Dhr. H. van Polen Tweede Afstudeerbegeleider:

Dhr. P. van der Meer Stage-instelling: Ziekenhuis Nij Smellinghe

T. Snijder P&O-adviseur Compagnonsplein 1

(2)

SAMENVATTING

Tot 1999 was het ziekenhuizen, en daarmee ook Nij Smellinghe, vanuit de CAO verplicht eerst intern te werven, alvorens extern bekendheid te geven aan een vacature. Nu het niet meer verplicht is eerst intern te werven, is het de vraag welke van de drie manieren van werven het meest geschikt is voor Nij Smellinghe:

- eerst intern werven en daarna (wanneer er intern geen geschikte kandidaten zijn, of geen animo is) extern werven (verder genoemd: intern werven);

- eerst extern werven en daarna (wanneer er geen animo is, of geen geschikte kandidaten zijn) intern werven (verder genoemd: extern werven);

- gelijktijdig intern en extern werven.

(3)

INHOUD

Samenvatting...2

Inhoud ...3

Hoofdstuk 1 Introductie ...5

Hoofdstuk 2 Theorie ...6

Voordelen en nadelen intern werven ...6

Voordelen en nadelen extern werven...10

Factoren die de keuze tussen intern en extern werven beïnvloeden ...12

Zowel intern als extern werven...13

Hoofdstuk 3 Methode ...15

Bedrijfsspecifieke kennis ...16

Informatievoordeel...16

Motivatiefactor & inzet...17

Ontwikkelingsmogelijkheden ...19

Sneeuwbaleffect...19

Betere samenwerking...19

Concurrentievermogen...20

De externe arbeidsmarkt ...20

Grootte van de organisatie ...20

Interview ...21

Hoofdstuk 4 Resultaten...23

Bedrijfsspecifieke kennis ...23

Informatievoordeel...24

Motivatiefactor & inzet...25

Ontwikkelingsmogelijkheden ...27

Sneeuwbaleffect...28

Betere samenwerking...29

Concurrentievermogen...29

Externe arbeidsmarkt ...30

Grootte van de organisatie ...31

Hoofdstuk 5 Discussie ...33

Intern werven, extern werven of tegelijk ...33

Reflectie ...37

(4)

Referenties ...39

Literatuur...39

Bestaande documenten...43

Internet ...44

Bijlage 1 Interviewschema: intern gesolliciteerd en aangenomen ...45

Bijlage 2 Interviewschema: intern gesolliciteerd en afgewezen ...48

(5)

HOOFDSTUK 1 INTRODUCTIE

Om het HR beleid uit te voeren kan een organisatie gebruik maken van verschillende HR-instrumenten, waarvan werving er één is (Bax, 2003). Volgens Gómez-Mejia, Balkin en Cardy (in: Matias-Reche & Fuentes-Fuentes, 2006) is personeelswerving het proces dat ertoe leidt dat er een poel van kandidaten voor een bepaalde vacature is. Om dit te bereiken kan de organisatie zowel binnen als buiten haar grenzen zoeken naar mogelijke kandidaten. Met andere woorden: om de vacature op te vullen kan de organisatie intern en/of extern werven. De keuze om extern of intern te werven is een belangrijke personeelsbeslissing (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006).

Voor iedere organisatie is het belangrijk ‘de juiste persoon op de juiste plek’ te hebben (Bax, 2003). Om dit te bewerkstelligen zal er personeel moeten worden geworven. Jarenlang was Nij Smellinghe verplicht eerst intern te werven, omdat tot 1999 het volgende in de CAO stond: ‘Binnen de instelling zal, alvorens buiten de instelling bekendheid wordt gegeven aan bestaande vacatures, een interne sollicitatieprocedure worden gehouden. Indien interne kandidaten aan de functie-eisen voldoen, dan genieten zij de voorkeur.’ (CAO Ziekenhuizen, 1999). Is er intern geen animo of zijn er geen geschikte kandidaten, pas dan mocht men een externe kandidaat aannemen voor de functie. Tegenwoordig staat in de CAO dat ‘het bevorderen van interne sollicitatie bij vacatures een belangrijk instrument kan zijn’. Nu het vanuit de CAO niet meer verplicht is eerst intern te werven, en Nij Smellinghe weer een keuze heeft, vraagt P&O zich af of gelijktijdig intern en extern werven niet beter is dan eerst intern werven en (wanneer er intern geen geschikte kandidaten zijn, of geen animo is) daarna extern werven. Op dit moment werft Nij Smellinghe eerst intern.

De vraag die in dit onderzoek beantwoord moet worden is of Nij Smellinghe haar keuze voor intern werven moet aanpassen. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: ‘Wat zijn de voor- en nadelen van intern en extern werven en wat is het meest geschikt voor Nij Smellinghe?’

(6)

HOOFDSTUK 2 THEORIE

Bij het maken van de keuze tussen intern of extern werven, wordt ervoor gekozen om gebruik te maken van het interne of het externe arbeidsaanbod. Sommige organisaties maken meer gebruik van het interne arbeidsaanbod, wat tot gevolg heeft dat de vacatures minder toegankelijk zijn voor het externe arbeidsaanbod (Ford et al., 1984). Het interne arbeidsaanbod bestaat uit de werknemers binnen één organisatie (Ford et al., 1984). Het externe arbeidsaanbod bestaat uit werknemers buiten de organisatie die actief of passief op zoek zijn naar een nieuwe baan binnen een redelijke geografische grens (Doeringer, 1967). In dit onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen drie manieren van werven:

- eerst intern werven en daarna (wanneer er intern geen geschikte kandidaten zijn, of geen animo is) extern werven (verder genoemd: intern werven);

- eerst extern werven en daarna (wanneer er geen animo is, of geen geschikte kandidaten zijn) intern werven (verder genoemd: extern werven);

- gelijktijdig intern en extern werven.

Eerst zullen de voor- en nadelen van intern werven worden besproken, daarna de voor- en nadelen van extern werven. Vervolgens wordt een aantal factoren besproken die de keuze tussen intern of extern werven beïnvloeden. Ten slotte zal besproken worden wat de mogelijkheden in theorie zijn om gelijktijdig intern en extern te werven.

Voordelen en nadelen intern werven

Chan (1996) en Waldman (2003) onderscheiden in de literatuur drie belangrijke voordelen van het intern werven van werknemers: interne kandidaten hebben veel bedrijfsspecifieke kennis, werkgevers hebben minder informatie over externe kandidaten dan over interne kandidaten en werkgevers gebruiken interne doorstroming als een mechanisme om performance te belonen. Met interne doorstroming wordt zowel verticale doorstroming (naar een hogere functie) als horizontale doorstroming (naar een functie op hetzelfde niveau) bedoeld. Deze drie voordelen zullen achtereenvolgens besproken worden.

(7)

bedrijfsspecifieke kennis vraagt een gezamenlijke investering van zowel de werkgever als de werknemer, zodat beide partijen een prikkel hebben om de relatie te behouden (Becker, 1975 in: Chan, 1996). Daarom wordt in organisaties waar specifieke kennis belangrijk is voor het uitvoeren van de taken meer gebruik gemaakt van intern werven (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006).

Daarbij is het van belang dat de ervaring en kennis die werknemers in de ene functie hebben opgedaan, in ieder geval gedeeltelijk, meegenomen kan worden naar andere functies in dezelfde organisatie. Dat interne werknemers die kennis wel hebben is immers het voordeel dat zij hebben ten opzichte van externe kandidaten. Hierdoor zal het aantal vacatures dat openstaat voor de externe markt worden beïnvloed door de vaardigheden van de interne werknemers en door de relatie tussen verschillende banen binnen de organisatie (heeft de opgedane ervaring en training waarde in een andere functie?). Wanneer banen meer gespecialiseerd worden, zodat vaardigheden geleerd in de ene baan niet mee te nemen zijn naar andere banen binnen de organisatie, wordt interne werving minder belangrijk (Doeringer, 1967).

Een ander voordeel van intern werven met betrekking tot bedrijfsspecifieke kennis is dat het opvullen van een vacature met iemand die al in de organisatie werkt, zorgt voor besparingen van de trainingskosten met betrekking tot bedrijfsspecifieke kennis (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006; Baron, Davis-Blake & Bielby, 1986; Pfeffer & Cohen, 1984). Immers, buitenstaanders missen vaak de bedrijfsspecifieke kennis die interne werknemers al hebben opgebouwd (Chen, 2005).

Informatievoordeel. Intern werven is voordelig voor het management, omdat het de mogelijkheid biedt tot pre-screening (Ford et al., 1984). De organisatie waar de werknemer werkt kan, gemakkelijker dan een andere werkgever, te weten komen wat de vaardigheden en competenties van de werknemers zijn. Omdat de huidige werkgever de vaardigheden van werknemers kent, kan deze de werknemers meer geschikte taken toewijzen (Sutherland, 2002).

(8)

Ortín-Ángel, 2006; Ford et al., 1984). Andere organisaties zullen dat merken, doordat hun externe aanbod van vaardige werknemers schaarser wordt.

Het toewijzen van de baan aan meer capabele werknemers kan demotiverend werken voor de andere werknemers. De minder capabele werknemers krijgen de baan niet, maar zien andere werknemers wel doorstromen naar andere functies. Het feit dat zij nog niet zijn doorgestroomd naar een andere functie, ondanks hun lange staat van dienst, wijst erop dat zij minder capabel zijn (Abraham & Medoff, 1985; McCue, 1996; Moore, Viscusi & Zeckhauser, 1999 in: Chan, 2006). Wanneer de hoop van interne werknemers op doorstroming afneemt, daalt daarmee hun productiviteit (Chan, 2006; Gibbs, 1995).

Motivatiefactor. Intern doorstromen wordt ook wel gebruikt om performance te belonen en zo de werknemers te motiveren. Lazear analyseert het vraagstuk van promotie (verticaal doorstromen) als motivatiefactor via het ‘tournament’-model (Lazear, 1998). In een tournament-model concurreren werknemers om een (schaarse) vacature (bijvoorbeeld afdelingshoofd). De kans om deze competitie (toernooi) te winnen (promotie) is afhankelijk van de geleverde inzet en prestatie. Elke werknemer zal zijn inspanning in evenwicht willen brengen met de marginale opbrengsten (de kans op promotie vermenigvuldigd met het extra loon na de promotie). In het tournament-model verkleint het laten instromen van externe kandidaten de interne promotiekans en zullen daardoor de inspanningen van de huidige werknemers verlagen (Lazear, 1998).

(9)

(werknemers worden alleen ten opzichte van elkaar vergeleken) meet (Lazear & Rosen, 1981; Sorensen & Kalleberg, 1984 in: Ford et al., 1984).

Wanneer promotie gebaseerd wordt op relatieve in plaats van absolute performance houdt dit wel in dat het er voor de werknemers niet om gaat hoe goed zij presteren, maar om dat zij alleen maar beter zijn dan hun collega’s in dezelfde organisatie (Chen, 2005). Werknemers kunnen bij een relatief beloningssysteem hun inzetniveau op elkaar aanpassen, waardoor zij zich allemaal minder in hoeven te zetten, wat kan resulteren in schadelijk samenwerkend gedrag (Chen, 2005).

Naast deze drie verklaringen die Chan (1996) en Waldman (2003) onderscheiden, zijn er nog drie verklaringen voor intern werven in de literatuur: ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers, het sneeuwbaleffect en betere samenwerking. Deze zullen hieronder worden besproken.

Ontwikkelingsmogelijkheden. Interne doorstroming (zowel horizontaal als verticaal) bied carrièremogelijkheden aan werknemers waardoor zij zichzelf kunnen blijven ontwikkelen, wat hun tevredenheid zal verhogen (Jago & Deery, 2004; Lepak & Snell, 2002; Purcell & Purcell, 1998). Omdat tevreden werknemers betere performance leveren, vergroot interne doorstroming de performance van de organisatie (Harel & Tzafrir, 1999). Bovendien zorgen tevreden werknemers voor een stabieler werknemersbestand en minder verloop (Farjoun & Saporta 2003; Ford et al., 1984; Jago & Deery, 2004; Matías-Reche & Fuentes-Fuentes, 2006).

Interne doorstroming is echter alleen mogelijk wanneer er een groep werknemers is, die is voorbereid op een andere functie door middel van adequate training (Althauser en Kalleberg, 1981 in: Matías-Reche & Fuentes-Fuentes, 2006). Om deze werknemers (en daarmee de investering) te behouden in de organisatie, kunnen zij promotie krijgen door middel van doorstroming (Ford et al., 1984). Een organisatie moet dan wel de middelen hebben om training te kunnen aanbieden.

(10)

vacature vrij komt. Er wordt weer een interne sollicitatieprocedure gehouden en een interne werknemer aangenomen, waardoor er weer een vacature vrij komt. Dit gaat door totdat er intern geen geschikte kandidaat is of er intern geen animo voor de vacature is. Het proces van intern werven kan dus leiden tot een domino effect waarin steeds opnieuw vacatures vrijkomen welke opgevuld moeten worden (Matias-Reche & Fuentes-Fuentes, 2006).

Betere samenwerking. Werknemers die intern doorstromen naar andere functies leren meer over de organisatie omdat zij meer ‘gezien’ hebben in de organisatie. Daarnaast werken de werknemers die intern doorstromen met meer mensen samen op (mogelijk) verschillende afdelingen waarbij zij te maken hebben met verschillende collega’s. Dit kan de communicatie bevorderen. Immers, de doorgestroomde werknemer kent van beide afdelingen de werknemers en kent de ‘problemen’ op de andere afdeling, wat mogelijk kan leiden tot betere samenwerking tussen deze afdelingen. Dit kan weer leiden tot betere performance van de gehele organisatie (Hill & Hoskisson, 1987 in: Hurley, et al., 2002).

Nu de voordelen en nadelen van intern werven besproken zijn, zullen nu de voordelen en nadelen van extern werven aan bod komen.

Voordelen en nadelen extern werven

Er zijn ook organisaties die extern werven in plaats van intern. Ook dit heeft verscheidene voordelen.

(11)

Wanneer een organisatie te maken heeft met een stabiele omgeving, is de behoefte aan stabiliteit groter en zal de organisatie behoefte hebben aan een stabiel werknemersbestand (Ford et al., 1984). Intern werven bevordert een stabiel werknemersbestand omdat het homogeniteit bevordert, wat weer leidt tot minder verloop (Jackson, Brett, Sessa, Cooper, Julin & Peyronnin, 1991). Intern werven is hiermee geschikt als een organisatie een stabiele omgeving heeft.

Inzet. Extern werven leidt misschien tot een lagere inzet van werknemers, het verkleint ook de effectiviteit van negatieve inzet (sabotage) van werknemers. Dat heeft twee effecten: ten eerste, als externe concurrentie de marginale opbrengst van negatieve activiteiten verkleint, zal het aantal negatieve activiteiten verminderen. Het tweede effect is dat sabotage niet bruikbaar is in de concurrentiestrijd met buitenstaanders, maar productieve inzet is wél een bruikbaar instrument in de competitie tegen externe kandidaten. De werknemers zullen dus productieve inzet, in plaats van negatieve inzet, gebruiken als concurrentiemiddel. Door externe werving zal de output van de werknemers, en daarmee van de organisatie, vergroten, omdat de sabotage minder wordt (Chen, 2005).

Ook als er geen sprake is van sabotage door werknemers, is externe werving een geschikte manier om de inzet te verhogen (Chen, 2005). Als een organisatie namelijk niet extern werft, heeft iedere werknemer kans op de functie (horizontaal of verticaal) van 1/n, zowel wanneer zij lage als hoge inzet leveren. Als er wel van externe werving gebruikt wordt gemaakt, wordt de kans op de functie kleiner. Echter, de kans op een andere functie (met externe werving) is kleiner wanneer een werknemer lage inzet levert, dan wanneer zij hoge inzet levert. Als het verschil tussen deze kansen groot genoeg is, dan zal externe werving ervoor zorgen dat werknemers hoge inzet leveren. Sabotage is namelijk geen effectieve manier om de concurrentiestrijd tegen externe kandidaten te winnen.

(12)

Factoren die de keuze tussen intern en extern werven beïnvloeden

Naast de factoren die bij de bespreking van de voor- en nadelen van intern en extern werven naar voren zijn gekomen zijn er nog twee factoren die van invloed zijn op de keuze tussen intern en/of extern werven. Deze zullen nu worden besproken.

Externe arbeidsmarkt. Als de organisatie te maken heeft met krapte op de externe arbeidsmarkt, kan de benadering van de externe makt onsuccesvol zijn en dan is de benadering van het interne arbeidsaanbod belangrijk (Ford et al., 1984). Organisaties die vooral op het externe arbeidsaanbod vertrouwen gaan ervan uit dat werknemers gemakkelijk kunnen worden vervangen (Hurley et al., 2003). Wanneer er echter een krappe arbeidsmarkt is, kan geen enkele werknemer gemakkelijk worden vervangen (Hurley et al., 2003). Het is ook mogelijk dat op de arbeidsmarkt in totaal geen krapte is, maar dat er wel krapte is in de arbeidsmarkt van werknemers met bepaalde vaardigheden, zodat de keuze van de werkgever beperkt is (Boxall & Purcell, 2003).

Grootte van de organisatie. Een grotere organisatie heeft een grotere vijver met werknemers om uit te vissen en heeft daarmee meer mogelijkheden om de juiste werknemer voor een openstaande vacature te vinden (Pecotich & Crockett, 1987). Omdat grotere organisaties (meestal) ook meer mogelijkheden kunnen bieden aan werknemers om door te groeien naar hogere functies, zullen goede werknemers eerder bij de organisatie blijven om te wachten tot de juiste positie zich voordoet (Pecotich & Crockett, 1987). Bovendien kunnen grotere organisaties hogere lonen betalen en de training faciliteren om werknemers zo betere kansen te bieden op vooruitgang (Mano-Negrin & Tzafrir, 2004).

(13)

Zowel intern als extern werven

Zowel intern werven als extern werven heeft voor- en nadelen. Het is echter ook mogelijk om gelijktijdig intern en extern te werven. Er zijn twee theorieën om deze mogelijkheid te beschrijven: de tournament-theorie en de concurrentiehandicap.

Tournament-theorie. Als een organisatie besluit intern én extern te werven, moet de organisatie ervoor zorgen dat de prikkel voor de huidige werknemers versterkt wordt door middel van een grotere loonspreiding (loonverschil tussen een ‘lagere’ en ‘hogere’ functie) of door middel van een kleinere span of control (Lazear & Rosen, 1981).

Een grotere loonspreiding heeft als nadeel dat het extreem concurrerend gedrag kan aanmoedigen onder de werknemers. Een grotere loonspreiding betekent namelijk een hogere beloning voor degene die de promotie wint, wat weer zorgt voor een heviger concurrentiestrijd. Dit vergroot de kans dat werknemers de performance van hun rivalen gaan saboteren (Chen, 2003) en het vergroot de kans op onproductief politiek gedrag (Lazear, 1998) wat de organisatie uiteindelijk meer kosten oplevert.

Een organisatie kan te maken hebben met institutionele beperking met betrekking tot de salarisstructuur, waardoor het veranderen van de loonspreiding geen optie is. Het aanpassen van de span of control (aantal werknemers per leidinggevende) kent deze problemen echter niet, en is daarmee het belangrijkste middel om in de tournament-theorie de prikkel te versterken (Chan, 2006).

(14)

(15)

HOOFDSTUK 3 METHODE

In de theorie komen verschillende aspecten (zie hoofdstuk 2 Theorie of tabel 1 verderop in dit hoofdstuk) naar voren die van belang zijn bij de keuze tussen intern of extern werven. Deze aspecten neem ik daarom mee in dit onderzoek en worden hieronder met de bijbehorende onderzoeksmethode (bestaande documenten of interview) besproken. Alvorens verder te gaan zal eerst kort worden uitgelegd waarom voor interviews is gekozen en wie er zijn geïnterviewd.

Er is gekozen voor een interview, omdat een aantal van de aspecten (zoals: ‘is de bedrijfsspecifieke kennis mee te nemen naar een andere functie?’ en ‘wat is de invloed van intern werven op de samenwerking?’) het best beoordeeld kunnen worden door werknemers die zelf intern hebben gesolliciteerd en zijn aangenomen omdat zij twee functies met elkaar kunnen vergelijken. Er zijn bij Nij Smellinghe echter maar 31 werknemers bekend die intern zijn doorgestroomd naar een andere functie (er wordt pas sinds kort bijgehouden wie intern zijn doorgestroomd), wat weinig is voor een enquête (’t Hart, van Dijk, de Goede, Jansen & Teunissen, 1996). Daarnaast zijn andere aspecten (zoals ‘beoordeling’ en ‘de mogelijkheden om horizontaal door te stromen’) het best te beoordelen door leidinggevenden, omdat zij de werknemers beoordelen en zij overzicht hebben over verschillende afdelingen en de functies. Aangezien er 21 leidinggevenden zijn is ook dit te weinig voor een enquête.

Er zullen drie groepen worden geïnterviewd: werknemers die intern hebben gesolliciteerd en zijn aangenomen, werknemers die intern hebben gesolliciteerd en zijn afgewezen en leidinggevenden. Deze groepen zijn gekozen, omdat zij de kennis hebben om de vragen te beantwoorden.

Het onderscheid tussen ‘aangenomen’ en ‘afgewezen’ wordt gemaakt, omdat de antwoorden ten opzichte van elkaar kunnen verschillen als reactie op het wel of niet krijgen van de baan (Crisp, 2007). Door dit onderscheid te maken, kunnen mogelijke verbanden gelegd worden tussen de antwoorden van werknemers die zijn ‘aangenomen’ of ‘afgewezen’.

(16)

onderzoekmethode is, zal kort worden besproken waarop de vragen in het interviewschema gebaseerd zijn. Hierbij zal verwezen worden naar de bijbehorende vragen door middel van vraagnummers. Deze vragen (met bijbehorende vraagnummers) zijn te vinden in de bijlagen (de interviewschema’s voor respectievelijk werknemers die intern hebben gesolliciteerd en zijn aangenomen, werknemers die intern hebben gesolliciteerd en zijn afgewezen en leidinggevenden).

Bedrijfsspecifieke kennis

Wanneer werknemers bedrijfsspecifieke kennis nodig hebben bij de uitoefening van de werkzaamheden, werknemers bedrijfsspecifieke kennis mee kunnen nemen naar een andere functie en bedrijfsspecifieke kennis leidt tot een kortere inwerkperiode voor interne werknemers heeft intern werven de voorkeur.

De vragen in het interviewschema (vraagnummers 1, 2, 3) met betrekking tot bedrijfsspecifieke kennis zijn gebaseerd op de twee oorzaken van bedrijfsspecifieke kennis die van belang zijn in de arbeidsrelatie (Chan, 2006). De eerste betreft de locatie van de organisatie. Werknemers doen investeringen in vaardigheden en kennis welke gerelateerd zijn aan de activiteiten van de organisatie. Hoe verder een werknemer moet reizen om deze kennis in een andere organisatie (waarin bijvoorbeeld dezelfde technologie wordt toegepast) te kunnen gebruiken, hoe specifieker de kennis is. De tweede oorzaak van specifieke investeringen is die van gespecialiseerde kennis welke gerelateerd is aan technologische verschillen tussen organisaties. Werknemers hebben dan specifieke kennis opgedaan door middel van ‘learning by doing’ (Chan, 2006).

Informatievoordeel

(17)

Jorritsma, Bouwmeester, Van der Veen & Horn (2003), welke hebben onderzocht óf werknemers beoordeeld kunnen worden.

Wanneer andere vergelijkbare organisaties, in dit geval ziekenhuizen, eerst intern werven zullen de minder goede werknemers overblijven op de externe arbeidsmarkt en is het voordeel van extern werven kleiner. Om dit te onderzoeken zullen de ziekenhuizen in de regio (Heerenveen, Leeuwarden, Assen en Groningen) worden gebeld met de vraag of zij intern werven. Deze vraag zal worden voorgelegd aan iemand van de afdeling P&O. Zij gaan immers over personeelszaken en zouden deze vraag moeten kunnen beantwoorden. Er is voor deze ziekenhuizen gekozen, omdat het personeel van Nij Smellinghe in een omtrek van veertig kilometer rond het ziekenhuis woont. De ziekenhuizen in een straal van veertig kilometer zijn daarmee van invloed op het externe arbeidsaanbod van Nij Smellinghe.

Interne doorstroming kan een demotiverende werking hebben op minder capabele werknemers. Welke factoren voor iemand demotiverend zijn hangt af van de factoren die motiverend zijn (Rai, 2004). De factoren die van invloed zijn op de motivatie kunnen per persoon verschillen. Hierbij kan men denken aan de werkzaamheden zelf, de werkomgeving, beloning, doorgroeimogelijkheden en mogelijkheden om kennis toe te passen (Rai, 2004; Burney, 2000). De vragen in de vragenlijst zijn daarom zo opgesteld om er eerst achter te komen wat de individuele werknemer motiveert (zie vraagnummers 6 en 7) om zo te weten te komen of het niet intern doorstromen een demotiverende werking heeft.

Motivatiefactor & inzet

Of intern werven als motivatie kan dienen hangt af van de kans op verticale en horizontale doorstroming. De kans op verticale doorstroming zal onderzocht worden aan de hand van het aantal leidinggevende posities, span of control en het aantal dienstjaren van leidinggevenden. Deze gegevens zijn te vinden in de personeelsadministratie van Nij Smellinghe waarin staat wie de leidinggevenden zijn, hoeveel werknemers er onder hun werken en hoe lang zij in welke functie in dienst zijn bij Nij Smellinghe.

(18)

Ziekenhuizen) van toepassing is, zal deze CAO worden gebruikt om te achterhalen of er beperkingen zijn aan de loonspreiding.

De kans om horizontaal door te stromen wordt bepaald door de mogelijkheden om horizontaal door te stromen. De mogelijkheden om door te stromen hangen af van scholing en werkinhoud (Warmerdam & van den Tillaart, 2002) en hierop zijn de interviewvragen (8 en 9) gebaseerd.

Daarnaast zal intern werven alleen motiverend werken als werknemers zelf verticale en horizontale doorstroming ervaren als een vorm van beloning en als hij of zij hier behoefte aan heeft. Met behulp van de interviewvragen wordt geprobeerd de geïnterviewde zoveel mogelijk vrijuit te laten praten over hun behoefte om door te stromen, over de relatie tussen hun functioneren in de ‘oude’ functie en over het feit dat ze zijn aangenomen op een interne vacature om er zo achter te komen of zij dit zien als een beloning (Kooiker, 1997:76) (interviewvragen 10 en 11).

Wanneer absolute performance moeilijk is vast te stellen, zijn de voordelen van intern werven als motivatiefactor groter omdat het alleen om een relatieve beoordeling gaat. Dit zal worden onderzocht door middel van de interviewvragen 4 en 5 (zie ook informatievoordeel eerder in dit hoofdstuk).

Als werknemers door een aanvullend beloningssysteem worden beloond, verkleint dit het effect van interne doorstroming als beloning. Om te onderzoeken welke beloningssystemen Nij Smellinghe hanteert, zal het sociaal jaarverslag 2006 gebruikt worden. Hierin staat hoe werknemers beloond worden.

(19)

de derde-persoon techniek wordt niet direct gevraagd wat iemand zelf zou doen, maar of anderen dat wel eens doen (vraagnummers 12 en 13).

Ontwikkelingsmogelijkheden

Wanneer werknemers behoefte hebben aan ontwikkelingsmogelijkheden is intern werven geschikter, omdat dit doorgaans meer ontwikkelingsmogelijkheden biedt. Óf de werknemers behoefte hebben aan ontwikkelingsmogelijkheden zal worden onderzocht door middel van interviews. De vragen in het interviewschema (vraagnummers 14-18) zijn gebaseerd op het Arbeidsbelevingsonderzoek van 2004 waarin het aspect persoonlijke ontwikkeling gemeten is aan de hand van het jaargesprek en persoonlijk ontwikkelingsplan, gebruik eigen capaciteiten, opleiding en perspectief.

Wanneer een organisatie intern werft, moet de organisatie wel de mogelijkheden (zoals training en opleiding) kunnen bieden om de werknemers op een andere functie voor te bereiden. Om te onderzoeken of Nij Smellinghe deze trainings- en opleidingsmogelijkheden biedt zal het sociaal jaarverslag 2006 en het protocol ‘opleidingmogelijkheden’ worden geraadpleegd. Hierin staan alle mogelijkheden met betrekking tot training en opleiding vermeld.

Sneeuwbaleffect

Interne werving kan leiden tot juist meer sollicitatieprocedures, omdat er nieuwe vacatures ontstaan (door de mensen die zijn doorgestroomd). Daarom zal onderzocht worden of de ‘oude’ functie van intern doorgestroomde werknemers vacant is gesteld. Uit het personeelsbestand kan de werkhistorie van intern doorgestroomde kandidaten worden gehaald. Hiermee kan worden achterhaald wat hun vorige functie was. Door dit te combineren met het overzicht van gestelde vacatures zal onderzocht worden of het sneeuwbaleffect binnen Nij Smellinghe speelt.

Betere samenwerking

(20)

(1) werkzaamheden coördineren, (2) elkaar informeren en (3) controleren, zonder dat de werknemers formeel gezag over elkaar hebben (Sanders en Van Duijn, 2001; Tjosvold, 1988). De vragen in het interviewschema zijn ook op deze drie onderdelen gebaseerd (vraagnummer 19).

Concurrentievermogen

Externe werving is belangrijk om ervoor te zorgen dat de organisatie flexibel blijft, dat zij snel op een veranderende omgeving kan reageren en haar concurrentievermogen behoudt. In een onderzoek van RuG studenten welke recentelijk is uitgevoerd (april 2007) is de omgeving gescand. Dit onderzoek zal gebruikt worden om te onderzoeken of de omgeving van Nij Smellinghe dynamisch of stabiel is.

De externe arbeidsmarkt

Om te onderzoeken of er sprake is van krapte op de arbeidsmarkt zal gebruik worden gemaakt van drie onderzoeken:

- door het CWI opgestelde arbeidsmarktprognose voor 2006-2007;

- onderzoek door RegioMarge naar de arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen voor 2006-2010;

- onderzoek volgens het Aorta-Model (landelijk onderzoek naar verwachte tekorten voor bepaalde functies in de OK en Intensive Care).

Ook de houding van de samenleving ten opzichte van intern en extern werven heeft invloed op de keuze tussen intern en/of extern werven. De houding van de samenleving zal worden onderzocht aan de hand van artikelen die hierover geschreven zijn van het Centraal Bureau voor Statistiek en Effectory.

Grootte van de organisatie

(21)

onderzoeken hoe groot de visvijver van Nij Smellinghe is (Matías-Reche & Furentes-Fuentes, 2006).

Aspecten Onderzoeksmethode

Nodig bij de uitoefening van het werk Mee te nemen naar een andere functie Kortere inwerkperiode

Interview (vraagnummers 1, 2 en 3)

Is het mogelijk de performance van werknemers te

beoordelen Interview (vraagnummers 4 en 5)

Werven andere ziekenhuizen ook intern Bellen van de ziekenhuizen in de regio (Heerenveen, Leeuwarden, Assen en Groningen)

Demotiverende werking voor minder capabele werknemers Interview (vraagnummers 6 en 7)

Motivatiefactor en inzet

Kans op verticale doorstroming - Aantal leidinggevende posities - Span of control

- Dienstjaren van leidinggevenden

- Personeelsadministratie Nij Smellinghe (Beaufort) - Personeelsadministratie Nij Smellinghe (Beaufort) - Personeelsadministratie Nij Smellinghe (Beaufort)

Loonbeperkingen CAO Ziekenhuizen

Wat zijn de mogelijkheden om horizontaal door te stromen Interview (vraagnummers 8 en 9) Wordt horizontale doorstroming ook gezien als soort

promotie

Heeft de werknemer behoefte aan doorstroming

Interview (vraagnummers 10 en 11) Bestaan van aanvullend beloningssysteem Sociaal jaarverslag Nij Smellinghe 2006 Zijn er sabotagemogelijkheden en zo ja, wordt hier gebruik

van gemaakt

Interview (vraagnummer 12) Mogelijkheid om door middel van samenwerking lagere

performance te leveren Interview (vraagnummer 13)

Hebben de werknemers behoefte aan ontwikkeling Interview (vraagnummers 14-18) Wat zijn de ontwikkelings- en trainingsmogelijkheden

binnen Nij Smellinghe Sociaal jaarverslag 2006 en het protocol ‘opleidingsmogelijkheden Nij Smellinghe’

Sneeuwbaleffect

Schuiven werknemers veel tussen functies en zo ja, wordt

hun oude functie vacant gesteld Personeelsadministratie Nij Smellinghe (Beaufort)

Wat is de invloed van intern werven op de samenwerking Interview (vraagnummer 19)

Is de omgeving dynamisch/stabiel Onderzoek van RuG-studenten (april 2007)

Externe arbeidsmarkt

Is er krapte op de externe arbeidsmarkt RegioMarge 2006 van NVZ, CWI

Arbeidsmarktprognose 2006-2011 en Aorta model (landelijk onderzoek naar verwachte tekorten op basis van instroom in opleidingen)

Wat is de houding van de samenleving ten opzichte van

intern en extern werven CBS en Effectory

Aantal werknemers Personeelsadministratie Nij Smellinghe (Beaufort) Tabel 1: Overzicht van de aspecten en onderzoeksmethode

Interview

(22)

Om zo eerlijk mogelijke antwoorden te krijgen, zal worden benadrukt dat de verwerking van de interviews volledig vertrouwelijk zal gebeuren waarbij alleen de onderzoeker de gegevens kan inzien en de gegevens worden na afloop vernietigd.

Ieder interview zal beginnen met een aantal algemene vragen om inzicht te krijgen in wat de werknemer doet en zo de antwoorden op de vragen beter te kunnen begrijpen. Naast de vragen die in dit schema staan, zullen aanvullende vragen gesteld worden, daar waar dat nodig is om een duidelijk antwoord te krijgen. Dit is dus afhankelijk van het verloop van het gesprek.

Procedure. Er worden drie groepen geïnterviewd: leidinggevenden, werknemers die intern hebben gesolliciteerd en zijn aangenomen en werknemers die intern hebben gesolliciteerd en zijn afgewezen. Van iedere groep wordt een lijst gemaakt wie deze personen zijn. De lijst van werknemers die intern hebben gesolliciteerd en al dan niet zijn aangenomen bestaat uit mensen die het laatste half jaar hebben gesolliciteerd. De werknemers die het laatste half jaar hebben gesolliciteerd zijn gekozen omdat deze zich de situatie beter kunnen herinneren dan wanneer het langer geleden is (Squire, Schmolck, Schmolck & Buffalo, 2001). Deze werknemers komen uit de gehele organisatie van verschillende afdelingen en verschillende functies.

De personen op deze drie lijsten worden genummerd zodat at random de te interviewen personen kunnen worden getrokken met behulp van een online random getallengenerator (www.randomizer.org). Deze online random getallengenerator is ontworpen voor onderzoekers en studenten die ‘at random’ getallen nodig hebben. Het programma gebruikt een JavaScript random getallengenerator om de getallen te ‘produceren’.

(23)

HOOFDSTUK 4 RESULTATEN

Aan de hand van de methode in het voorgaande hoofdstuk is het onderzoek uitgevoerd. In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven.

De geïnterviewde werknemers gebruiken zowel bedrijfsspecifieke als algemene kennis bij hun werk. De algemene kennis is de vakinhoudelijke kennis en deze hebben de werknemers opgedaan tijdens hun opleiding. Deze kennis betreft de verschillende categorieën patiënten en diagnoses die in ieder ziekenhuis hetzelfde zijn. De bedrijfsspecifieke kennis hebben ze in Nij Smellinghe geleerd, zoals: waar zit wie in dit ziekenhuis?, waar ligt wat op de afdeling? en welke regels en protocollen hanteert Nij Smellinghe?. Dit zijn zaken die in ieder ziekenhuis anders zijn, maar, die je ‘zo op moet kunnen pakken’, aldus een geïnterviewde.

Deze bedrijfsspecifieke kennis is volgens de geïnterviewden gedeeltelijk mee te nemen naar een andere functie. De bedrijfsspecifieke kennis met betrekking tot waar wat zit in het ziekenhuis en wat de algemene ziekenhuisregels van Nij Smellinghe zijn, kan een werknemer wel meenemen naar een andere functie. Kennis over een bepaald type patiënt kan de werknemer wel meenemen naar een andere functie binnen de afdeling, maar niet naar een functie op een andere afdeling. Door de verschillende categorieën van patiënten zijn er volgens de geïnterviewde werknemers (kleine) verschillen tussen afdelingen (meer hectisch, taakverdeling tussen leidinggevende en verpleegkundigen).

Door deze bedrijfsspecifieke kennis is de inwerkperiode voor interne kandidaten korter. De kennis over wie waar in het ziekenhuis te vinden is scheelt tijd tijdens het inwerken van een nieuwe werknemer. Daarnaast leert een werknemer soms in de ‘oude’ functie al taken die hij of zij later uit moet voeren in de ‘nieuwe’ functie, waardoor de inwerkperiode ook korter wordt.

(24)

Zowel de geïnterviewde leidinggevenden als de geïnterviewde werknemers geven aan dat het (tot op zekere hoogte) mogelijk is de performance van werknemers te beoordelen. De leidinggevende beoordeelt de werknemer door middel van informatie uit verschillende bronnen:

- De leidinggevende ziet en hoort zelf veel dingen, omdat hij of zij regelmatig over de afdeling loopt. Dit is echter wel beperkt, aangezien werknemers ook veel zelfstandig werken en de leidinggevende dat zelfstandige werken niet kan beoordelen;

- De leidinggevende voert jaargesprekken en de werknemers vullen een Persoonlijk Ontwikkelingsplan in, waaruit de leidinggevende informatie haalt;

- De leidinggevende hoort in de wandelgangen de verhalen over de werknemers. Een werknemer geeft aan in het interview: ‘de tamtam op de afdeling is wel zo dat je doen en laten zo bij iedereen bekend is’;

- De leidinggevende hoort af en toe verhalen van patiënten.

Daarnaast werken leidinggevenden vaak al jaren lang in het ziekenhuis (gemiddeld 8 jaar en drie maanden) waardoor zij de werknemers ook al lang kennen, of zelfs binnen hebben zien komen.

Alles samengenomen is het voor de leidinggevende wel mogelijk de performance van werknemers te beoordelen, maar het is moeilijker om de werknemers absoluut te beoordelen, omdat de leidinggevenden meestal niet zelf met de werknemer samenwerken.

Wanneer andere ziekenhuizen eerst intern werven zullen de minder goede werknemers overblijven op de externe arbeidsmarkt. Andere ziekenhuizen in de regio (Heerenveen, Sneek, Leeuwarden en Groningen) werven eerst intern waardoor verwacht mag worden dat de minder capabele werknemers zich op de externe markt bevinden.

(25)

afwijzing op een interne sollicitatie een (tijdelijk) demotiverende werking heeft. Deze groep is in drie subgroepen te verdelen:

- ze gaan na verloop van tijd ander werk zoeken buiten Nij Smellinghe;

- ze blijven bij Nij Smellinghe werken, omdat ze het hier naar hun zin hebben met collega’s en komen over hun teleurstelling heen (hoe lang het duurt voor zij over hun teleurstelling heen zijn hangt af van hun behoefte aan ander werk en van de gepercipieerde eerlijkheid van het selectieproces);

- ze blijven bij Nij Smellinghe werken maar raken gefrustreerd wat ze laten blijken door minder hard te werken en door minder bereid te zijn om in te vallen bij ziekte. De meeste interne (afgewezen) sollicitanten zijn teleurgesteld omdat ze niet zijn aangenomen, maar blijven bij Nij Smellinghe werken en komen over hun teleurstelling heen.

Motivatiefactor & inzet

De kans om verticaal door te stromen is onderzocht aan de hand van het aantal leidinggevende posities, span of control en het aantal dienstjaren van leidinggevenden. Binnen Nij Smellinghe zijn er 21 leidinggevende posities te onderscheiden. De organisatie telt 1.193 werknemers wat betekent dat iedere werknemer een heel kleine kans heeft op een hogere positie (wanneer deze vrij komt). Deze hogere posities komen echter nauwelijks vrij gezien het feit dat de gemiddelde diensttijd van leidinggevenden 8 jaar en drie maanden is (personeelsadministratie Nij Smellinghe). Dit houdt in dat de kans voor werknemers om verticaal door te groeien zeer klein is.

(26)

Werknemers kunnen ook horizontaal doorgroeien naar een andere functie (in de afgelopen 12 maanden is dit 17 keer gebeurd). Er zijn, op basis van de interviews, vier groepen te onderscheiden binnen Nij Smellinghe welke verschillende doorgroeimogelijkheden hebben:

- Laag opgeleid: deze werknemers hebben voor de uitoefening van hun functie geen opleiding nodig (zoals schoonmaken, baliewerk, gastdame, kantoorwerk en keuken). De laag opgeleide werknemers kunnen wisselen tussen deze functies en tussen verschillende afdelingen;

- Werknemers op stafafdelingen: deze werknemers hebben een specifieke opleiding op het gebied van techniek, ICT, automatisering of personeelszaken. Deze werknemers kunnen moeilijk doorstromen naar andere functies, omdat zij een specifieke opleiding hebben en geen verpleegkundige achtergrond;

- Verpleegkundigen: deze werknemers kunnen specialisaties halen waardoor zij meer verantwoordelijkheid kunnen krijgen. Daarnaast zijn verpleegkundigen uitwisselbaar tussen verschillende afdelingen, wat doorgroeimogelijkheden biedt;

- Paramedisch personeel: deze werknemers hebben een specialistische opleiding en kunnen moeilijk overstappen naar andere functies, omdat opleidingen duur zijn en de meeste ziekenhuizen dit niet financieren. Deze werknemers willen zich vaak wel verder specialiseren in hun vakgebied (naast deze vier groepen is er ook de groep specialisten, experts op een bepaald gebied van de geneeskunde. Omdat zij niet in dienst van het ziekenhuis zijn, worden zij buiten de beschouwing van dit onderzoek gelaten).

Alles samengenomen kan worden gezegd dat horizontale doorstroming binnen Nij Smellinghe alleen voor laag opgeleide en verpleegkundige werknemers een mogelijkheid is. Horizontale doorstroming wordt door de geïnterviewden gezien als waardering voor het functioneren in de ‘oude’ functie. Hoe beter iemand presteert in de oude functie, hoe groter de kans dat hij of zij wordt aangenomen voor een nieuwe functie. Daarmee past horizontale doorstroming in de tournament-theorie.

(27)

contract afloopt, zij meer uren willen werken, of hun werkinhoud door reorganisatie verandert.

De behoefte van de werknemers om verticaal door te stromen valt (op basis van de interviews van zowel de werknemers, als de leidinggevenden) in drie groepen te verdelen:

- werknemers die (in de toekomst) een leidinggevende functie willen (één van de geïnterviewde werknemers geeft aan dit te willen);

- werknemers die geen leidinggevende functie willen (omdat zij de binding met de patiënt willen houden). Één leidinggevende verteld zelfs dat deze moeite heeft een leidinggevende functie op te vullen;

- werknemers die tussen bovenstaande groepen in zitten: zij willen wel meer beleidsmatige taken, maar geen leidinggevende functie.

Binnen Nij Smellinghe bestaat een aanvullend beloningssysteem, maar hier maakt de organisatie nauwelijks gebruik van. De leidinggevenden hebben de mogelijkheid om gratificaties (een soort bonus) toe te kennen aan werknemers. Het toekennen van gratificaties word nauwelijks gedaan (in 2006 betroffen de gratificaties 0,043% van de loonsom).

Sabotagemogelijkheden en mogelijkheden om door middel van samenwerking lagere performance te leveren zijn er volgens de geïnterviewden (zowel leidinggevenden als werknemers) niet, omdat de patiënt het werk bepaalt. Zowel de geïnterviewde werknemers als de geïnterviewde leidinggevenden geven aan dat werknemers wel proberen de beoordeling van de leidinggevende te beïnvloeden door collega’s te vragen een goed woordje voor ze te doen en door aardiger te doen tegen de leidinggevende. Sommigen noemen dit ook wel ‘een spel dat erbij hoort’. Invloed op de beoordeling hoeft dit volgens de geïnterviewde leidinggevenden en werknemers niet te hebben. Leidinggevenden komen veel op de afdeling en horen genoeg om zich heen (‘door de tamtam op de afdeling’) om daar doorheen te kunnen prikken.

(28)

- in de gezondheidszorg en dus ook bij Nij Smellinghe hebben de meeste werknemers te maken met verplichte bijscholing;

- de meeste werknemers hebben behoefte aan vakinhoudelijke verdieping omdat ze graag meer van hun vakgebied willen leren en bij willen blijven in hun vak;

- wat betreft scholing op een ander vakgebied laat men zich leiden door leeftijd en de thuissituatie. In veel gevallen heeft men het huidige inkomen nodig om de hypotheek of studerende kinderen te kunnen betalen waardoor men geen mogelijkheid ziet om scholing te bekostigen;

- sommige werknemers geven aan geen opleiding te willen omdat ze geen zin meer hebben om te leren in verband met de leeftijd, of men zit goed op hun plek, heeft leuke collega’s en heeft geen behoefte aan verandering.

Binnen Nij Smellinghe zijn er verschillende opleidingsmogelijkheden: bij- en nascholing op het eigen vakgebied, opleidingen (deels) buiten het eigen vakgebied, beroepsopleidingen of specialisaties (door opleidingsplaatsen) en interne cursussen. In overleg met de leidinggevende wordt besloten of een werknemer de gewenste opleiding mag volgen.

Het opleidingsbudget van Nij Smellinghe (uitgedrukt als percentage van de loonsom) is 1,35% (in 2006). Landelijk gezien is het gemiddelde opleidingsbudget 3,3% (in 2006) (www.beloningsindex.nl). Ondanks dat het budget van Nij Smellinghe onder het gemiddelde ligt, geeft 59% van de werknemers in het Arbeidsbelevingsonderzoek 2004 aan voldoende mogelijkheden te hebben voor het volgen van een opleiding of cursus.

Sneeuwbaleffect

Interne werving kan leiden tot juist meer sollicitatieprocedures, omdat er nieuwe vacatures ontstaan door de mensen die zijn doorgestroomd. Op basis van de gegevens van 2006 en 2007 blijkt dat 23 werknemers intern zijn doorgestroomd:

- Voor 11 hiervan is een andere vacature is gesteld (voornamelijk verpleegkundige functies);

- 7 van deze werknemers hebben een tweede functie gekregen (voornamelijk functies voor laag opgeleiden);

(29)

Samenwerking is belangrijk in het ziekenhuis. Patiënten gaan vaak van de ene naar de andere afdeling wat tot gevolg heeft dat afdelingen moeten samenwerken. Van de geïnterviewde werknemers die intern zijn doorgestroomd geeft de helft aan nog samen te werken met collega’s van hun vorige baan. Het voordeel daarvan is dat de werknemers elkaar al kennen. Men weet hoe iemand is en hoe iemand werkt en wat je kunt verwachten van je collega. De geïnterviewde werknemers die intern zijn doorgestroomd, geven aan beter te kunnen samenwerken. Zoals een geïnterviewde zei: ‘Ik weet wat er op die andere afdeling speelt en kan er daarom ook meer begrip voor opbrengen’.

De omgeving van Nij Smellinghe is op de korte termijn stabiel. De wetgeving en levensstijl van de bevolking zullen op korte termijn niet veel veranderen. Op lange termijn is de omgeving echter dynamischer: de technologie blijft zich ontwikkelen, de samenleving verandert en door de marktwerking kan de patiënt zelf kiezen waar hij of zij behandeld wordt wat meer concurrentie tussen ziekenhuizen met zich meebrengt. Ondanks dat men binnen Nij Smellinghe op dit moment deze concurrentie niet ervaart, geven het management en de leidinggevenden wel aan dit in de toekomst meer te verwachten (onderzoek RuG-studenten). Vooral de grotere marktwerking zal er mogelijk voor zorgen dat de omgeving dynamischer wordt. De zorgverleners zullen meer moeten inspelen op de verschillende en wisselende behoeften van de ‘klant’.

Daarnaast verandert ook de samenleving op de lange termijn:

- Nederland is aan het vergrijzen, wat betekent dat meer mensen zorg nodig zullen hebben (Nivel, 2007).

- Men gaat ervan uit dat niet-westerse allochtonen steeds beter hun weg zullen kunnen vinden naar een zorginstelling. Er rekening mee houdende dat het aandeel niet-westerse autochtonen toeneemt (www.minvws.nl, 2007) zal dit leiden tot meer vraag naar zorg op de lange termijn.

(30)

het aantal mensen met (onder andere) diabetes, infarct, beroerte en heupartrose stijgen (RIVM rapport 260301003).

Al met al kan dus worden gezegd dat de omgeving van Nij Smellinghe op korte termijn stabiel is, maar op langere termijn dynamischer. De organisatie heeft te maken met een omgeving waarin technologie een belangrijke rol speelt en welke continu verandert (onderzoek RuG-studenten). Bovendien heeft de organisatie te maken met de behoefte van de klant, welke langzaam verandert door vergrijzing, percentage niet-westerse allochtonen en de toename van het percentage mensen met overgewicht.

De algemene verwachting is dat de economie de komende jaren verder gaat aantrekken. Daarmee zal de werkgelegenheid en dus de vraag naar arbeid de komende jaren toenemen (CWI Arbeidsmarktprognose 2006-2011). Daarnaast zal de vervangingsvraag stijgen door de vergrijzing (RegioMarge 2006).

Echter, ondanks tekorten bij andere instellingen in de sector Zorg en Welzijn, concludeert de NVZ (Nederlandse Vereniging Van Ziekenhuizen) dat de ziekenhuizen er op zich niet slecht voor staan wat betreft het personeelsaanbod. Maar omdat de ziekenhuizen concurrentie zullen gaan ondervinden van andere branches waar grotere tekorten zullen ontstaan, zullen ook de ziekenhuizen er rekening mee moeten houden dat zij op termijn te maken kunnen krijgen met problemen in de personeelsvoorziening (CWI Arbeidsmarktprognose 2006-2011).

Nij Smellinghe moet specifiek rekening houden met krapte op de arbeidsmarkt van operatie- en anesthesieassistenten. Deze groep is juist van belang omdat een ziekenhuis zonder goed draaiende O.K. weinig werk heeft (Aortamodel).

(31)

bij de vorige meting in 2006 tot 26,5% in 2007. Effectory noemt de stijging in het aantal vertrekkers een signaal voor organisaties, welke aangeeft dat jobhoppen weer toeneemt. In hoeverre dit in Nij Smellinghe speelt is echter de vraag. In Nij Smellinghe denkt in 2004 slechts 7,5% er regelmatig aan een baan te zoeken in een ander ziekenhuis (ABO 2004). Meer recente cijfers zijn niet bekend. Als dit percentage vergeleken wordt met het verlooppercentage, dat in 2004 slechts 4,8% was, en in 2006 is gestegen naar 9,1% (ABO 2004), mag verwacht worden dat ook meer werknemers regelmatig eraan denken een baan te zoeken in een ander ziekenhuis.

Nij Smellinghe telt 1.193 werknemers en heeft daarmee veel mogelijke kandidaten bij interne vacatures. Maar door de specifieke opleidingen die werknemers nodig hebben bij het uitoefenen van hun functie is men beperkt in de mogelijkheden om voor een andere functie in aanmerking te komen.

Er is bewust gekozen om in iedere groep (leidinggevenden/wel aangenomen/niet aangenomen) evenveel mensen te interviewen om mogelijke grote verschillen tussen deze drie groepen te kunnen vergelijken. Op basis van de gehouden interviews, zijn er geen grote verschillen tussen deze groepen.

De resultaten van dit onderzoek, zoals in dit hoofdstuk besproken zijn, worden hieronder in een tabel weergegeven.

Aspecten Resultaten

Nodig bij de uitoefening van het werk Mee te nemen naar een andere functie Kortere inwerkperiode

Weinig Weinig Weinig

Is het mogelijk de performance van werknemers te

beoordelen Wel relatief

Werven andere ziekenhuizen ook intern Ja Demotiverende werking voor minder capabele

werknemers Ja (tijdelijk)

Motivatiefactor en inzet

Kans op verticale doorstroming Klein

Loonbeperkingen Nee

(32)

stromen

Wordt horizontale doorstroming ook gezien als

soort promotie Ja

Heeft de werknemer behoefte aan doorstroming Verticaal niet, horizontaal wel (voornamelijk de laaggeschoolden en verpleegkundigen)

Bestaan van aanvullend beloningssysteem Nee Zijn er sabotagemogelijkheden en zo ja, wordt

hier gebruik van gemaakt Nee, zijn er niet Mogelijkheid om door middel van samenwerking

lagere performance te leveren Nee

Hebben de werknemers behoefte aan ontwikkeling Ja Wat zijn de ontwikkelings- en

trainingsmogelijkheden binnen Nij Smellinghe Veel opleidingsmogelijkheden

Sneeuwbaleffect

Schuiven werknemers veel tussen functies en zo ja, wordt hun oude functie vacant gesteld

In de helft van de gevallen wel

Wat is de invloed van intern werven op de

samenwerking Betere samenwerking

Is de omgeving dynamisch/stabiel Op korte termijn stabiel, op lange termijn dynamisch

Is er krapte op de externe arbeidsmarkt Wel te verwachten in de toekomst Wat is de houding van de samenleving ten

opzichte van intern en extern werven Neigt naar extern werven

Aantal werknemers 1.193

(33)

HOOFDSTUK 5 DISCUSSIE

In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag: ‘Wat zijn de voor- en nadelen van intern en extern werven en wat is het meest geschikt voor Nij Smellinghe?’. In hoeverre de omstandigheden waarbij intern of extern werven beter past (zoals uit het literatuuronderzoek is gebleken), is bij Nij Smellinghe onderzocht door middel van bestaande documenten en interviews. In dit hoofdstuk worden eerst intern en extern werven binnen Nij Smellinghe besproken, waarna een antwoord zal worden gegeven op de onderzoeksvraag. Vervolgens komt een korte reflectie van dit onderzoek aan bod en worden de mogelijkheden voor vervolgonderzoek besproken.

Intern werven, extern werven of tegelijk

Intern werven heeft verschillende voordelen. Zo kan doorstroming een manier zijn om werknemers te belonen (Lazear, 1998). De geïnterviewden aan weinig behoefte te hebben aan verticale doorstroming. Bovendien is de kans om verticaal door te stromen klein. Wat horizontale doorstroming betreft, laten de werkzaamheden horizontale doorstroming alleen toe voor lager opgeleide werknemers en verpleegkundigen. De werknemers op stafafdelingen en paramedisch personeel hebben een specifieke opleiding, waardoor zij moeilijk horizontaal door kunnen stromen. De meeste van de geïnterviewde werknemers geven aan ook behoefte te hebben aan horizontale doorstroming. De combinatie van de mogelijkheid voor horizontale doorstroming, de behoefte en dat horizontale doorstroming door de geïnterviewden gezien word als een beloning voor het functioneren in de ‘oude’ functie, maakt dat intern werven een mogelijkheid is om werknemers te belonen.

(34)

Interne doorstroming leidt tot betere samenwerking tussen werknemers en afdelingen omdat het zorgt voor meer begrip. En de toenemende krapte op de arbeidsmarkt kan ervoor zorgen dat de benadering van de externe markt onsuccesvol is, waardoor de benadering van het interne arbeidsaanbod belangrijk is. Gelet op de krappere arbeidsmarkt en het stijgende verlooppercentage (van 4,8% in 2004, naar 9,1% in 2006) moet Nij Smellinghe er rekening mee houden dat zij op termijn te maken kan krijgen met problemen in de personeelsvoorziening, met name op de arbeidsmarkt van operatie- en anesthesieassistenten. Er zijn nog een aantal omstandigheden binnen Nij Smellinghe die intern werven geschikter maken:

- Het is mogelijk de performance van werknemers (relatief) te beoordelen, absolute beoordeling is moeilijk;

- Andere ziekenhuizen werven ook intern, waardoor zich op de externe arbeidsmarkt waarschijnlijk de minder capabele werknemers bevinden (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006; Ford et al., 1984);

- Er wordt praktisch geen gebruik gemaakt van een aanvullend beloningssysteem; - Er zijn nauwelijks sabotagemogelijkheden;

- Er zijn veel opleidingsmogelijkheden binnen Nij Smellinghe;

- Nij Smellinghe is een grote organisatie en heeft zodoende een grote poel met kandidaten om uit te vissen.

(35)

Extern werven bied Nij Smellinghe mogelijkheden om te zorgen dat zij flexibel blijft en zij snel op een veranderende omgeving kan reageren (Lawler en Galbraith, 1994). Externe werknemers brengen nieuwe ideeën in waardoor zij organisaties kunnen veranderen en ervoor kunnen zorgen dat de organisatie haar concurrentievermogen behoudt (Hurley et al., 2003; Schneider, 1987). Bovendien, als een organisatie altijd intern werft, kan het zo zijn dat de organisatie talentvolle externe kandidaten links moet laten liggen die het concurrentievermogen van de organisatie hadden kunnen vergroten.

Omstandigheden die extern werven geschikter maken:

- Werknemers hebben weinig bedrijfsspecifieke kennis;

- Intern werven heeft een (tijdelijk) demotiverende werking op de afgewezen interne kandidaten;

- Intern werven heeft een sneeuwbaleffect;

- De samenleving heeft een positieve houding ten opzichte van jobhoppen en extern werven.

Omdat zowel intern werven als extern werven belangrijke voordelen heeft voor Nij Smellinghe, adviseer ik gelijktijdig intern en extern te werven. Hiermee bied je werknemers de kans door te stromen wat hun tevredenheid en inzet vergroot, en tegelijkertijd bied je de organisatie de kans concurrentievermogen te behouden door externe kandidaten aan te kunnen nemen wanneer zij (in de ogen van de leidinggevende) beter zijn.

(36)

Daarnaast geven sommige werknemers aan geen leidinggevende functie te willen, maar wel meer beleidsmatige taken. Dit kan gezien worden als een vorm van verticale doorstroming, waar sommige geïnterviewden aangeven behoefte aan te hebben. Ook hiermee kan Nij Smellinghe deze werknemers de kans bieden door te stromen wat hun tevredenheid en inzet vergroot.

Bij het gelijktijdig intern en extern werven moet men zich er wel van bewust zijn dat latere toegang tot een organisatie significant positief gerelateerd kan zijn aan het behalen van latere doorstroommogelijkheden (Hurley et al., 2003). Dit wordt ook wel het ‘clean slate effect’ genoemd. Dit houdt in dat externe werknemers die op een hogere functie de organisatie binnen komen, sneller worden gepromoveerd dan werknemers die onderaan in de organisatie beginnen (Hurley et al., 2003). Dit werkt demotiverend voor interne werknemers, omdat zij hun toekomstige kansen op doorstroming zien dalen als er een externe kandidaat wordt aangenomen.

Wanneer een werknemer doorstroomt, moet hij of zij wel zijn voorbereid op die andere functie door middel van adequate training (Althauser en Kalleberg, 1981 in: Matías-Reche & Fuentes-Fuentes, 2006). Binnen Nij Smellinghe zijn de opleidingsmogelijkheden aanwezig, het is wel van belang dat deze worden afgestemd op interne doorstroming om ervoor te zorgen dat de werknemer is voorbereid op een andere functie. De werknemers die scholing willen op een ander vakgebied, zijn potentiële kandidaten voor een andere functie. De scholing en de doorstroommogelijkheden moeten dan wel op elkaar aansluiten om de scholing niet voor niets te laten zijn.

(37)

Ook voor deze tijdelijke contracten adviseer ik Nij Smellinghe gelijktijdig intern en extern te werven. Deze tijdelijke contracten bieden interne werknemers de mogelijkheid, bij een goede prestatie, dit tijdelijke contract te ‘verdienen’. Tegelijkertijd bieden tijdelijke contracten Nij Smellinghe de mogelijkheid een externe werknemermet nieuwe ideeën in de organisatie te krijgen, waardoor het concurrentievermogen vergroot kan worden.

Reflectie

In dit onderzoek is, samen met bestaande documenten, het interview als onderzoekmethode gebruikt. De resultaten van de interviews zijn niet (cijfermatig) bewezen zekerheden en moeten gezien worden als indicaties. Daarnaast was het resultaat betrouwbaarder geweest bij een veel grotere steekproef. De antwoorden van de 24 geïnterviewden zitten wel allemaal op één lijn. Daarmee is verzadiging van informatie opgetreden, en mogen de resultaten wel gezien worden als goede indicaties.

Daarnaast is dit onderzoek gebaseerd op de huidige situatie bij Nij Smellinghe, maar deze kan veranderen. Zowel Nij Smellinghe als haar omgeving zijn van invloed op de keuze tussen intern en/of extern werven. De externe arbeidsmarkt kan bijvoorbeeld weer ruimer worden in de toekomst en de verwachting dat ziekenhuizen door de marktwerking meer concurrentie van elkaar zullen ondervinden kan in de toekomst onjuist blijken te zijn. En wanneer Nij Smellinghe en haar omgeving veranderen, kan ook de keuze tussen intern en/of extern werven veranderen.

Ten slotte is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van het Arbeidsbelevingsonderzoek 2004. Het is mogelijk dat de uitkomsten nu anders zouden zijn dan in 2004, en daarmee is die informatie mogelijk niet juist. Alleen de vraag of de werknemers vinden dat er genoeg opleidingsmogelijkheden zijn binnen Nij Smellinghe is volledig op dit onderzoek gebaseerd en in de voorgesprekken met werknemers en tijdens de interviews heb ik geen andere mening dan in 2004 (er zijn voldoende opleidingsmogelijkheden) kunnen proeven. Daarom heb ik de cijfers met betrekking tot opleidingsmogelijkheden als juist aangenomen.

Vervolgonderzoek

(38)

onderzoek is verondersteld dat wanneer andere organisaties intern werven, de minder geschikte werknemers zich op de externe arbeidsmarkt bevinden. Echter, ook andere omstandigheden kunnen ervoor zorgen dat de minder geschikte, of juist betere werknemer zich op de externe arbeidsmarkt bevindt. Van invloed kunnen bijvoorbeeld zijn: reorganisatie, imago, financiële gezondheid van ziekenhuizen en de daaruit voortkomende mogelijkheden voor werknemers (kan het ziekenhuis opleidingen aanbieden, kan het ziekenhuis zekerheid bieden voor de toekomst) (Gregg, 1994).

(39)

REFERENTIES

Literatuur

Abraham, K.G., & Medoff, J.L. 1985. Length of service and promotions in union and nonuion work groups. Industrial & Labor Relations Review, 38(3): 408-420.

Agrawal, A., Knoeber, C.R., & Tsoulouhas, T. 2006. Are outsiders handicapped in CEO successions? Journal of Corporate Finance, 12(3): 619-644.

Baarda, D.B., & de Goede, M.P.M., 2003, Basisboek methoden en technieken, Groningen, Wolters-Noordhoff.

Baron, J.N., Davis-Blake, A., & Bielby, W.T. 1986. The Structure of Opportunity: How Promotion Ladders Vary within and among Organizations. Administrative Science Quarterly, 31(2): 248-724.

Bax, E.H., 2003, Kansrijk Kiezen. Raamwerk voor Strategisch Human Resource Management, Schoonhoven, Academic Service.

Bayo-Moriones, A., & Ortín-Ángel, P. 2006. Internal promotion versus external recruitment in industrial plants in Spain. Industrial & Labor Relations Review, 59(3): 451-470.

Boxall. P., & Purcell, J., 2003, Strategy and Humans Resource Management, Hampshire, Palgrave MacMillan.

Burney, M. A. 2000. Motivating engineers. IIE Solutions, 32(6): 33-37.

Chan, W. 1996. External Recruitment Versus Internal Promotion. Journal of Labor Economics, 14(4): 555-171.

(40)

Chen, K. 2003. Sabotage in Promotion Tournaments. Journal of Law, 19(1): 119-140.

Chen, K. 2005. External recruitment as an incentive device. Journal of Labor Economics, 23(2): 259-277.

Crisp, R.J., Heuston, S., Farr, M.J., & Turner, R.N. 2007. Seeing Red or Feeling Blue : Differentiated Intergroup Emotions and Ingroup Identification in Soccer Fans. Group Processes & Intergroup Relations, 10(1): 9-26.

Doeringer, P.B., 1967. Determinants of the structure of industrial type internal labor markets. Industrial & Labor Relations Review, 20(2): 206-220.

Farjoun, M., & Saporta, I. 2003. Relationship Between Actual Promotion and Turnover Among Professional and Managerial-Administrative Occupational Groups. Work & Occupations, 30(3): 255-280.

Ford, J., Keil, T., Bryman, A., Beardsworth, A., & Jenkins, R. 1984. Internal labour market processes. Industrial Relations Journal, 15(2): 41-50.

Gibbs, M. 1995. Incentive compensation in a corporate hierarchy. Journal of Accounting & Economics, 19(2): 247-277.

Gregg, P. 1994. Out for the count: a social scientist’s analysis of unemployment statistics in the UK. Journal of the Royal Statistical Society Series A, 157: 253-270.

Harel, G.H., & Tzafrir, S.S. 1999. The effect of human resource management practices on the perceptions of organizational and market. Human Resource Management, 38(3): 185-200. ’t Hart, H., van Dijk, J., de Goede, M., Jansen, W., & Teunissen, J., 1996,

Onderzoeksmethoden, Amsterdam, Boom

(41)

Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, V.I., Cooper, D.M., Julin, J.A., & Peyronnin, K. 1991. Some differences make a difference: individual dissimilarity and group heterogeneity as correlates of recruitment, promotions, and turnover. Journal of applied psychology, 76(5): 675-689. Jago, L.K., & Deery, M. 2004. An investigation of the impact of internal labour markets in the hotel industry. The Service Industries Journal, 24(2): 118-129.

Jorritsma, T.J., Bouwmeester, J., van der Veen, J., & Horn, T. 2003. De monitor Waarderen & Belonen Rijksoverheid: Éen zwaluw maakt nog geen zomer. Gids voor

personeelsmanagement, 82(7): 25-28.

Kooiker, R., 1997, Marktonderzoek, Groningen, Wolters-Noordhoff.

Lawler, E.E., & Galbraith, J.R. 1994. Avoiding the Corporate Dinosaur Syndrome. Organizational Dynamics, 23(2): 4-17.

Lazear, E.P. 1989. Pay Equality and Industrial Politics. Journal of Political Economy, 97(3): 561-581.

Lazear, E.P., 1998. Personnel Economics For Managers, Danvers, John Wiley & Sons, Inc. Lazear, E.P., & Rosen, S. 1981. Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts.. Journal of Political Economy, 89(5): 841-864.

Lepak, D.P., &; Snell, S.A. 2002. Examining the Human Resource Architecture: The Relationships Among Human Capital, Employment, and Human Resource Configurations. Journal of Management, 28(4): 517-543.

(42)

Matías-Reche, F., & Fuentes-Fuentes, M.M. 2006. The internal labour market and the employment of temporary help workers in Spain. Personnel Review, 35(4): 378-396.

McCue, K. 1996. Promotions and Wage Growth. Journal of Labor Economics, 14(2): 175-209.

Pecotich, A., & Crockett, J.F. 1987. Insider/Outsider Sales Management Succession. Journal of Personal Selling & Sales Management, 7: 1-8.

Pfeffer, J., & Cohen, Y. 1984. Determinants of Internal Labor Markets in Organizations. Administrative Science Quarterly, 29(4): 550-573.

Purcell, K., & Purcell, J. 1998. In-sourcing, Outsourcing, and the Growth of Contingent Labour as Evidence of Flexible Employment Strategies. European Journal of Work & Organizational Psychology, 7(1): 39-59.

Rai, S. 2004. Motivational Theories and Incentives Approaches. IIMB Management Review, 16(4): 43-50.

Sanders, K., & Van Duijn, M. 2001. Sociale cohesie binnen organisaties: frequentie van informele contacten en sterke van bindingen. Tilburg: Dutch University Press.

Schneider, B. 1987. The People make the Place. Personnel Psychology, 40(3): 437-453. Schokker, D.F.,Visscher, T.L.S., Nooyens, A.C.J., van Baak, M.A., & Seidell, J.C. 2007. Prevalence of overweight and obesity in The Netherlands. Obesity Reviews, 8(2): 101-107. Sutherland, J. 2002. Wages in an voluntary wuits from an establishment internal labour market. Applied Economics, 34:395-400.

(43)

Tjosvold, D. 1988. Cooperative and Competitive Dynamics Within and Between Organizational Units. Human Relations, 41(6): 425-436.

Waldman, M. 2003. Ex ante versus ex post optimal promotion rules: the case of internal promotion. Economic Inquiry, 41(1): 27-42.

Warmerdam, J., & van den Tillaart, H. 2002. Arbeidspotentieel en arbeidsmarktloopbanen. ITS., Nijmegen

Bestaande documenten

Aorta-Model

Arbeidsbelevingsonderzoek Nij Smellinghe van 2004 CAO Ziekenhuizen, 1999

CWI arbeidsmarktprognose 2006-2007 Onderzoek RUG-studenten, 2007 Personeelsadministratie Nij Smellinghe Protocol ‘opleidingmogelijkheden’

RegioMarge arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen 2006-2010 RIVM rapport 260301003

(44)