In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag: ‘Wat zijn de voor- en nadelen van intern en extern werven en wat is het meest geschikt voor Nij Smellinghe?’. In hoeverre de omstandigheden waarbij intern of extern werven beter past (zoals uit het literatuuronderzoek is gebleken), is bij Nij Smellinghe onderzocht door middel van bestaande documenten en interviews. In dit hoofdstuk worden eerst intern en extern werven binnen Nij Smellinghe besproken, waarna een antwoord zal worden gegeven op de onderzoeksvraag. Vervolgens komt een korte reflectie van dit onderzoek aan bod en worden de mogelijkheden voor vervolgonderzoek besproken.
Intern werven, extern werven of tegelijk
Intern werven heeft verschillende voordelen. Zo kan doorstroming een manier zijn om werknemers te belonen (Lazear, 1998). De geïnterviewden aan weinig behoefte te hebben aan verticale doorstroming. Bovendien is de kans om verticaal door te stromen klein. Wat horizontale doorstroming betreft, laten de werkzaamheden horizontale doorstroming alleen toe voor lager opgeleide werknemers en verpleegkundigen. De werknemers op stafafdelingen en paramedisch personeel hebben een specifieke opleiding, waardoor zij moeilijk horizontaal door kunnen stromen. De meeste van de geïnterviewde werknemers geven aan ook behoefte te hebben aan horizontale doorstroming. De combinatie van de mogelijkheid voor horizontale doorstroming, de behoefte en dat horizontale doorstroming door de geïnterviewden gezien word als een beloning voor het functioneren in de ‘oude’ functie, maakt dat intern werven een mogelijkheid is om werknemers te belonen.
Daarnaast bied intern werven carrièremogelijkheden aan werknemers waardoor zij zichzelf kunnen blijven ontwikkelen, wat hun tevredenheid zal verhogen (Jago & Deery, 2004; Lepak & Snell, 2002; Purcell & Purcell, 1998). Omdat tevreden werknemers betere performance leveren, vergroot interne doorstroming de performance van de organisatie (Harel & Tzafrir, 1999). Bovendien zien werknemers het als een beloning als zij door kunnen stromen naar een andere functie of naar een andere afdeling wat de performance ten goede komt (Lazear, 1998).
Interne doorstroming leidt tot betere samenwerking tussen werknemers en afdelingen omdat het zorgt voor meer begrip. En de toenemende krapte op de arbeidsmarkt kan ervoor zorgen dat de benadering van de externe markt onsuccesvol is, waardoor de benadering van het interne arbeidsaanbod belangrijk is. Gelet op de krappere arbeidsmarkt en het stijgende verlooppercentage (van 4,8% in 2004, naar 9,1% in 2006) moet Nij Smellinghe er rekening mee houden dat zij op termijn te maken kan krijgen met problemen in de personeelsvoorziening, met name op de arbeidsmarkt van operatie- en anesthesieassistenten. Er zijn nog een aantal omstandigheden binnen Nij Smellinghe die intern werven geschikter maken:
- Het is mogelijk de performance van werknemers (relatief) te beoordelen, absolute beoordeling is moeilijk;
- Andere ziekenhuizen werven ook intern, waardoor zich op de externe arbeidsmarkt waarschijnlijk de minder capabele werknemers bevinden (Bayo-Moriones & Ortín-Ángel, 2006; Ford et al., 1984);
- Er wordt praktisch geen gebruik gemaakt van een aanvullend beloningssysteem; - Er zijn nauwelijks sabotagemogelijkheden;
- Er zijn veel opleidingsmogelijkheden binnen Nij Smellinghe;
- Nij Smellinghe is een grote organisatie en heeft zodoende een grote poel met kandidaten om uit te vissen.
Aan de andere kant is extern werven geschikter in een veranderende omgeving zoals die van Nij Smellinghe. De omgeving van Nij Smellinghe is op de korte termijn wel stabiel (de wetgeving en levensstijl van de bevolking zullen op korte termijn niet veel veranderen), op de lange termijn is de omgeving echter dynamischer. Naast de technologische ontwikkelingen, zal in het bijzonder door de grotere marktwerking de omgeving van Nij Smellinghe dynamischer worden. Door deze marktwerking kan de patiënt zelf kiezen waar hij of zij behandeld wordt, wat meer concurrentie tussen ziekenhuizen met zich meebrengt. De zorgverleners zullen meer moeten inspelen op de verschillende en wisselende behoeften van de ‘klant’. Deze behoeften van de klant veranderen door de vergrijzing, een groter wordend aandeel niet-westerse allochtonen zal zijn weg vinden naar een zorginstelling en het percentage van mensen met overgewicht neemt toe wat zal leiden tot een stijging van de met obesitas verbonden klachten zoals diabetes, infarct, beroerte en heupartrose.
Extern werven bied Nij Smellinghe mogelijkheden om te zorgen dat zij flexibel blijft en zij snel op een veranderende omgeving kan reageren (Lawler en Galbraith, 1994). Externe werknemers brengen nieuwe ideeën in waardoor zij organisaties kunnen veranderen en ervoor kunnen zorgen dat de organisatie haar concurrentievermogen behoudt (Hurley et al., 2003; Schneider, 1987). Bovendien, als een organisatie altijd intern werft, kan het zo zijn dat de organisatie talentvolle externe kandidaten links moet laten liggen die het concurrentievermogen van de organisatie hadden kunnen vergroten.
Omstandigheden die extern werven geschikter maken:
- Werknemers hebben weinig bedrijfsspecifieke kennis;
- Intern werven heeft een (tijdelijk) demotiverende werking op de afgewezen interne kandidaten;
- Intern werven heeft een sneeuwbaleffect;
- De samenleving heeft een positieve houding ten opzichte van jobhoppen en extern werven.
Omdat zowel intern werven als extern werven belangrijke voordelen heeft voor Nij Smellinghe, adviseer ik gelijktijdig intern en extern te werven. Hiermee bied je werknemers de kans door te stromen wat hun tevredenheid en inzet vergroot, en tegelijkertijd bied je de organisatie de kans concurrentievermogen te behouden door externe kandidaten aan te kunnen nemen wanneer zij (in de ogen van de leidinggevende) beter zijn.
Bij het gelijktijdig intern en extern werven kan Nij Smellinghe de concurrentiehandicap toepassen. Met de concurrentiehandicap krijgt de externe sollicitant een soort van handicap die inhoudt dat hij of zij alleen wordt aangenomen als hij of zij (in de ogen van de leidinggevende) beter is dan de interne kandidaten (Agrawal, Knoeber & Tsoulouhas, 2006; Chan, 1996; Chen, 2005). De kracht van de handicap moet verschillend zijn op verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie. Op lagere niveaus (functies voor lager opgeleiden) is meer externe concurrentie en zijn de interne kandidaten minder vaardig, waardoor zij een kleinere kans hebben op doorstroming en zich minder zullen inzetten. Op lagere niveaus is daarom een positieve en relatief grote handicap nodig om inzet te verkrijgen. Op hogere niveaus (zoals een manager of teamleider) zullen de meer capabele werknemers te vinden zijn met een betere kans tegen de externe kandidaten waardoor op hogere niveaus de handicap kleiner kan zijn (Chan, 2006).
Daarnaast geven sommige werknemers aan geen leidinggevende functie te willen, maar wel meer beleidsmatige taken. Dit kan gezien worden als een vorm van verticale doorstroming, waar sommige geïnterviewden aangeven behoefte aan te hebben. Ook hiermee kan Nij Smellinghe deze werknemers de kans bieden door te stromen wat hun tevredenheid en inzet vergroot.
Bij het gelijktijdig intern en extern werven moet men zich er wel van bewust zijn dat latere toegang tot een organisatie significant positief gerelateerd kan zijn aan het behalen van latere doorstroommogelijkheden (Hurley et al., 2003). Dit wordt ook wel het ‘clean slate effect’ genoemd. Dit houdt in dat externe werknemers die op een hogere functie de organisatie binnen komen, sneller worden gepromoveerd dan werknemers die onderaan in de organisatie beginnen (Hurley et al., 2003). Dit werkt demotiverend voor interne werknemers, omdat zij hun toekomstige kansen op doorstroming zien dalen als er een externe kandidaat wordt aangenomen.
Wanneer een werknemer doorstroomt, moet hij of zij wel zijn voorbereid op die andere functie door middel van adequate training (Althauser en Kalleberg, 1981 in: Matías-Reche & Fuentes-Fuentes, 2006). Binnen Nij Smellinghe zijn de opleidingsmogelijkheden aanwezig, het is wel van belang dat deze worden afgestemd op interne doorstroming om ervoor te zorgen dat de werknemer is voorbereid op een andere functie. De werknemers die scholing willen op een ander vakgebied, zijn potentiële kandidaten voor een andere functie. De scholing en de doorstroommogelijkheden moeten dan wel op elkaar aansluiten om de scholing niet voor niets te laten zijn.
Uit de vacatures die gesteld worden blijkt dat het in éénderde hiervan gaat om tijdelijke contracten. Uit de interviews blijkt dat sommige (tijdelijke) contracten wel vacant worden gesteld, zodat iedere werknemer daarop kan solliciteren, en sommige (tijdelijke) contracten worden ‘weggegeven’. De leidinggevende benadert dan zelf een medewerker welke het contract toebedeeld krijgt. Ondanks dat het tijdelijke contracten zijn, blijkt uit de interviews dat deze gewild zijn door de interne werknemers en dat er onvrede bestaat over het ‘weggeven’ van deze contracten.
Ook voor deze tijdelijke contracten adviseer ik Nij Smellinghe gelijktijdig intern en extern te werven. Deze tijdelijke contracten bieden interne werknemers de mogelijkheid, bij een goede prestatie, dit tijdelijke contract te ‘verdienen’. Tegelijkertijd bieden tijdelijke contracten Nij Smellinghe de mogelijkheid een externe werknemermet nieuwe ideeën in de organisatie te krijgen, waardoor het concurrentievermogen vergroot kan worden.
Reflectie
In dit onderzoek is, samen met bestaande documenten, het interview als onderzoekmethode gebruikt. De resultaten van de interviews zijn niet (cijfermatig) bewezen zekerheden en moeten gezien worden als indicaties. Daarnaast was het resultaat betrouwbaarder geweest bij een veel grotere steekproef. De antwoorden van de 24 geïnterviewden zitten wel allemaal op één lijn. Daarmee is verzadiging van informatie opgetreden, en mogen de resultaten wel gezien worden als goede indicaties.
Daarnaast is dit onderzoek gebaseerd op de huidige situatie bij Nij Smellinghe, maar deze kan veranderen. Zowel Nij Smellinghe als haar omgeving zijn van invloed op de keuze tussen intern en/of extern werven. De externe arbeidsmarkt kan bijvoorbeeld weer ruimer worden in de toekomst en de verwachting dat ziekenhuizen door de marktwerking meer concurrentie van elkaar zullen ondervinden kan in de toekomst onjuist blijken te zijn. En wanneer Nij Smellinghe en haar omgeving veranderen, kan ook de keuze tussen intern en/of extern werven veranderen.
Ten slotte is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van het Arbeidsbelevingsonderzoek 2004. Het is mogelijk dat de uitkomsten nu anders zouden zijn dan in 2004, en daarmee is die informatie mogelijk niet juist. Alleen de vraag of de werknemers vinden dat er genoeg opleidingsmogelijkheden zijn binnen Nij Smellinghe is volledig op dit onderzoek gebaseerd en in de voorgesprekken met werknemers en tijdens de interviews heb ik geen andere mening dan in 2004 (er zijn voldoende opleidingsmogelijkheden) kunnen proeven. Daarom heb ik de cijfers met betrekking tot opleidingsmogelijkheden als juist aangenomen.
Vervolgonderzoek
Er kan vervolgonderzoek gedaan worden naar omstandigheden die van invloed zijn op de kwaliteit van (ziekenhuis)werknemers die zich op de externe arbeidsmarkt aanbieden. In dit
onderzoek is verondersteld dat wanneer andere organisaties intern werven, de minder geschikte werknemers zich op de externe arbeidsmarkt bevinden. Echter, ook andere omstandigheden kunnen ervoor zorgen dat de minder geschikte, of juist betere werknemer zich op de externe arbeidsmarkt bevindt. Van invloed kunnen bijvoorbeeld zijn: reorganisatie, imago, financiële gezondheid van ziekenhuizen en de daaruit voortkomende mogelijkheden voor werknemers (kan het ziekenhuis opleidingen aanbieden, kan het ziekenhuis zekerheid bieden voor de toekomst) (Gregg, 1994).
Vervolgonderzoek kan zich richten op een beoordelingssysteem voor interne werknemers. Als Nij Smellinghe optimaal gebruik wil maken van haar interne arbeidsaanbod en het informatievoordeel, zal zij de huidige werknemers moeten beoordelen om te weten wat de capaciteiten en vaardigheden van de werknemers zijn. Het is namelijk belangrijk de keuze tussen de interne sollicitanten te baseren op kennis en kunde (Abraham & Medoff, 1985). Daarnaast kan vervolgonderzoek zich richten op de vraag waarom de afgewezen kandidaten (tijdelijk) gedemotiveerd zijn, wat de invloed is op de werkzaamheden en wat hier aan gedaan kan worden. Want wanneer de hoop van interne werknemers op doorstroming afneemt, daalt daarmee hun productiviteit (Chan, 2006; Gibbs, 1995).
REFERENTIES
Literatuur
Abraham, K.G., & Medoff, J.L. 1985. Length of service and promotions in union and nonuion work groups. Industrial & Labor Relations Review, 38(3): 408-420.
Agrawal, A., Knoeber, C.R., & Tsoulouhas, T. 2006. Are outsiders handicapped in CEO successions? Journal of Corporate Finance, 12(3): 619-644.
Baarda, D.B., & de Goede, M.P.M., 2003, Basisboek methoden en technieken, Groningen, Wolters-Noordhoff.
Baron, J.N., Davis-Blake, A., & Bielby, W.T. 1986. The Structure of Opportunity: How Promotion Ladders Vary within and among Organizations. Administrative Science Quarterly, 31(2): 248-724.
Bax, E.H., 2003, Kansrijk Kiezen. Raamwerk voor Strategisch Human Resource Management, Schoonhoven, Academic Service.
Bayo-Moriones, A., & Ortín-Ángel, P. 2006. Internal promotion versus external recruitment in industrial plants in Spain. Industrial & Labor Relations Review, 59(3): 451-470.
Boxall. P., & Purcell, J., 2003, Strategy and Humans Resource Management, Hampshire, Palgrave MacMillan.
Burney, M. A. 2000. Motivating engineers. IIE Solutions, 32(6): 33-37.
Chan, W. 1996. External Recruitment Versus Internal Promotion. Journal of Labor Economics, 14(4): 555-171.
Chan, W. 2006. External recruitment and intrafirm mobility. Economic Inquiry, 44(1): 169-184.
Chen, K. 2003. Sabotage in Promotion Tournaments. Journal of Law, 19(1): 119-140.
Chen, K. 2005. External recruitment as an incentive device. Journal of Labor Economics, 23(2): 259-277.
Crisp, R.J., Heuston, S., Farr, M.J., & Turner, R.N. 2007. Seeing Red or Feeling Blue : Differentiated Intergroup Emotions and Ingroup Identification in Soccer Fans. Group Processes & Intergroup Relations, 10(1): 9-26.
Doeringer, P.B., 1967. Determinants of the structure of industrial type internal labor markets. Industrial & Labor Relations Review, 20(2): 206-220.
Farjoun, M., & Saporta, I. 2003. Relationship Between Actual Promotion and Turnover Among Professional and Managerial-Administrative Occupational Groups. Work & Occupations, 30(3): 255-280.
Ford, J., Keil, T., Bryman, A., Beardsworth, A., & Jenkins, R. 1984. Internal labour market processes. Industrial Relations Journal, 15(2): 41-50.
Gibbs, M. 1995. Incentive compensation in a corporate hierarchy. Journal of Accounting & Economics, 19(2): 247-277.
Gregg, P. 1994. Out for the count: a social scientist’s analysis of unemployment statistics in the UK. Journal of the Royal Statistical Society Series A, 157: 253-270.
Harel, G.H., & Tzafrir, S.S. 1999. The effect of human resource management practices on the perceptions of organizational and market. Human Resource Management, 38(3): 185-200. ’t Hart, H., van Dijk, J., de Goede, M., Jansen, W., & Teunissen, J., 1996,
Onderzoeksmethoden, Amsterdam, Boom
Hurley, A.E., Wally, S., Segrest, S.L., Scandurea, T., & Sonnenfeld, J.A. 2003. An examination of the effects of early and late entry on career attainment. Personnel Review,
Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, V.I., Cooper, D.M., Julin, J.A., & Peyronnin, K. 1991. Some differences make a difference: individual dissimilarity and group heterogeneity as correlates of recruitment, promotions, and turnover. Journal of applied psychology, 76(5): 675-689. Jago, L.K., & Deery, M. 2004. An investigation of the impact of internal labour markets in the hotel industry. The Service Industries Journal, 24(2): 118-129.
Jorritsma, T.J., Bouwmeester, J., van der Veen, J., & Horn, T. 2003. De monitor Waarderen & Belonen Rijksoverheid: Éen zwaluw maakt nog geen zomer. Gids voor
personeelsmanagement, 82(7): 25-28.
Kooiker, R., 1997, Marktonderzoek, Groningen, Wolters-Noordhoff.
Lawler, E.E., & Galbraith, J.R. 1994. Avoiding the Corporate Dinosaur Syndrome. Organizational Dynamics, 23(2): 4-17.
Lazear, E.P. 1989. Pay Equality and Industrial Politics. Journal of Political Economy, 97(3): 561-581.
Lazear, E.P., 1998. Personnel Economics For Managers, Danvers, John Wiley & Sons, Inc. Lazear, E.P., & Rosen, S. 1981. Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts.. Journal of Political Economy, 89(5): 841-864.
Lepak, D.P., &; Snell, S.A. 2002. Examining the Human Resource Architecture: The Relationships Among Human Capital, Employment, and Human Resource Configurations. Journal of Management, 28(4): 517-543.
Mano-Negrin, R., & Tzafrir, S.S. 2004. Job search modes and turnover. Career devekopment international, 9(5): 442-458.
Matías-Reche, F., & Fuentes-Fuentes, M.M. 2006. The internal labour market and the employment of temporary help workers in Spain. Personnel Review, 35(4): 378-396.
McCue, K. 1996. Promotions and Wage Growth. Journal of Labor Economics, 14(2): 175-209.
Pecotich, A., & Crockett, J.F. 1987. Insider/Outsider Sales Management Succession. Journal of Personal Selling & Sales Management, 7: 1-8.
Pfeffer, J., & Cohen, Y. 1984. Determinants of Internal Labor Markets in Organizations. Administrative Science Quarterly, 29(4): 550-573.
Purcell, K., & Purcell, J. 1998. In-sourcing, Outsourcing, and the Growth of Contingent Labour as Evidence of Flexible Employment Strategies. European Journal of Work & Organizational Psychology, 7(1): 39-59.
Rai, S. 2004. Motivational Theories and Incentives Approaches. IIMB Management Review, 16(4): 43-50.
Sanders, K., & Van Duijn, M. 2001. Sociale cohesie binnen organisaties: frequentie van informele contacten en sterke van bindingen. Tilburg: Dutch University Press.
Schneider, B. 1987. The People make the Place. Personnel Psychology, 40(3): 437-453. Schokker, D.F.,Visscher, T.L.S., Nooyens, A.C.J., van Baak, M.A., & Seidell, J.C. 2007. Prevalence of overweight and obesity in The Netherlands. Obesity Reviews, 8(2): 101-107. Sutherland, J. 2002. Wages in an voluntary wuits from an establishment internal labour market. Applied Economics, 34:395-400.
Squire, L.R., Schmolck, H., Schmolck, K. & Buffalo, E.A. 2001. Memory distortions develop over time: a reply to Horn. Psychological Science, 12(2): 181-182.
Tjosvold, D. 1988. Cooperative and Competitive Dynamics Within and Between Organizational Units. Human Relations, 41(6): 425-436.
Waldman, M. 2003. Ex ante versus ex post optimal promotion rules: the case of internal promotion. Economic Inquiry, 41(1): 27-42.
Warmerdam, J., & van den Tillaart, H. 2002. Arbeidspotentieel en arbeidsmarktloopbanen. ITS., Nijmegen
Bestaande documenten
Aorta-Model
Arbeidsbelevingsonderzoek Nij Smellinghe van 2004 CAO Ziekenhuizen, 1999
CWI arbeidsmarktprognose 2006-2007 Onderzoek RUG-studenten, 2007 Personeelsadministratie Nij Smellinghe Protocol ‘opleidingmogelijkheden’
RegioMarge arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaalagogen 2006-2010 RIVM rapport 260301003
Internet www.beloningsindex.nl www.cbs.nl, 2007 www.effectory.nl, 2007 www.minvws.nl, 2007 www.randomizer.org, 2007
BIJLAGE 1 INTERVIEWSCHEMA: INTERN GESOLLICITEERD EN