Aan de hand van de methode in het voorgaande hoofdstuk is het onderzoek uitgevoerd. In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven.
Bedrijfsspecifieke kennis
De geïnterviewde werknemers gebruiken zowel bedrijfsspecifieke als algemene kennis bij hun werk. De algemene kennis is de vakinhoudelijke kennis en deze hebben de werknemers opgedaan tijdens hun opleiding. Deze kennis betreft de verschillende categorieën patiënten en diagnoses die in ieder ziekenhuis hetzelfde zijn. De bedrijfsspecifieke kennis hebben ze in Nij Smellinghe geleerd, zoals: waar zit wie in dit ziekenhuis?, waar ligt wat op de afdeling? en welke regels en protocollen hanteert Nij Smellinghe?. Dit zijn zaken die in ieder ziekenhuis anders zijn, maar, die je ‘zo op moet kunnen pakken’, aldus een geïnterviewde.
Deze bedrijfsspecifieke kennis is volgens de geïnterviewden gedeeltelijk mee te nemen naar een andere functie. De bedrijfsspecifieke kennis met betrekking tot waar wat zit in het ziekenhuis en wat de algemene ziekenhuisregels van Nij Smellinghe zijn, kan een werknemer wel meenemen naar een andere functie. Kennis over een bepaald type patiënt kan de werknemer wel meenemen naar een andere functie binnen de afdeling, maar niet naar een functie op een andere afdeling. Door de verschillende categorieën van patiënten zijn er volgens de geïnterviewde werknemers (kleine) verschillen tussen afdelingen (meer hectisch, taakverdeling tussen leidinggevende en verpleegkundigen).
Door deze bedrijfsspecifieke kennis is de inwerkperiode voor interne kandidaten korter. De kennis over wie waar in het ziekenhuis te vinden is scheelt tijd tijdens het inwerken van een nieuwe werknemer. Daarnaast leert een werknemer soms in de ‘oude’ functie al taken die hij of zij later uit moet voeren in de ‘nieuwe’ functie, waardoor de inwerkperiode ook korter wordt.
Al met al kan gezegd worden dat werknemers wel bedrijfsspecifieke kennis hebben, maar dat dit maar een klein deel beslaat van de kennis die ze gebruiken. De meeste kennis hebben de werknemers opgedaan tijdens hun opleiding. De bedrijfsspecifieke kennis verkort dan ook maar voor een klein deel de inwerkperiode.
Informatievoordeel
Zowel de geïnterviewde leidinggevenden als de geïnterviewde werknemers geven aan dat het (tot op zekere hoogte) mogelijk is de performance van werknemers te beoordelen. De leidinggevende beoordeelt de werknemer door middel van informatie uit verschillende bronnen:
- De leidinggevende ziet en hoort zelf veel dingen, omdat hij of zij regelmatig over de afdeling loopt. Dit is echter wel beperkt, aangezien werknemers ook veel zelfstandig werken en de leidinggevende dat zelfstandige werken niet kan beoordelen;
- De leidinggevende voert jaargesprekken en de werknemers vullen een Persoonlijk Ontwikkelingsplan in, waaruit de leidinggevende informatie haalt;
- De leidinggevende hoort in de wandelgangen de verhalen over de werknemers. Een werknemer geeft aan in het interview: ‘de tamtam op de afdeling is wel zo dat je doen en laten zo bij iedereen bekend is’;
- De leidinggevende hoort af en toe verhalen van patiënten.
Daarnaast werken leidinggevenden vaak al jaren lang in het ziekenhuis (gemiddeld 8 jaar en drie maanden) waardoor zij de werknemers ook al lang kennen, of zelfs binnen hebben zien komen.
Alles samengenomen is het voor de leidinggevende wel mogelijk de performance van werknemers te beoordelen, maar het is moeilijker om de werknemers absoluut te beoordelen, omdat de leidinggevenden meestal niet zelf met de werknemer samenwerken.
Wanneer andere ziekenhuizen eerst intern werven zullen de minder goede werknemers overblijven op de externe arbeidsmarkt. Andere ziekenhuizen in de regio (Heerenveen, Sneek, Leeuwarden en Groningen) werven eerst intern waardoor verwacht mag worden dat de minder capabele werknemers zich op de externe markt bevinden.
Een derde van de geïnterviewde afgewezen werknemers geeft aan het niet erg te vinden dat hij of zij niet is aangenomen. Als reden gaven zij aan dat zij degene die aangenomen is, ook echt goed vonden. Tweederde van de geïnterviewde afgewezen werknemers geeft aan dat de
afwijzing op een interne sollicitatie een (tijdelijk) demotiverende werking heeft. Deze groep is in drie subgroepen te verdelen:
- ze gaan na verloop van tijd ander werk zoeken buiten Nij Smellinghe;
- ze blijven bij Nij Smellinghe werken, omdat ze het hier naar hun zin hebben met collega’s en komen over hun teleurstelling heen (hoe lang het duurt voor zij over hun teleurstelling heen zijn hangt af van hun behoefte aan ander werk en van de gepercipieerde eerlijkheid van het selectieproces);
- ze blijven bij Nij Smellinghe werken maar raken gefrustreerd wat ze laten blijken door minder hard te werken en door minder bereid te zijn om in te vallen bij ziekte. De meeste interne (afgewezen) sollicitanten zijn teleurgesteld omdat ze niet zijn aangenomen, maar blijven bij Nij Smellinghe werken en komen over hun teleurstelling heen.
Motivatiefactor & inzet
De kans om verticaal door te stromen is onderzocht aan de hand van het aantal leidinggevende posities, span of control en het aantal dienstjaren van leidinggevenden. Binnen Nij Smellinghe zijn er 21 leidinggevende posities te onderscheiden. De organisatie telt 1.193 werknemers wat betekent dat iedere werknemer een heel kleine kans heeft op een hogere positie (wanneer deze vrij komt). Deze hogere posities komen echter nauwelijks vrij gezien het feit dat de gemiddelde diensttijd van leidinggevenden 8 jaar en drie maanden is (personeelsadministratie Nij Smellinghe). Dit houdt in dat de kans voor werknemers om verticaal door te groeien zeer klein is.
In de tournament-theorie kan de motivatie om door te stromen verhoogd worden door een grotere loonspreiding. De loonspreiding binnen Nij Smellinghe wordt gestuurd door de CAO, waarin minimumsalarissen zijn vastgesteld. Op basis van deze minimumsalarissen is het verschil in loon tussen een ‘gewone’ functie en een leidinggevende functie gemiddeld 140%. Het staat organisaties wel vrij om de lonen te verhogen. Omdat Nij Smellinghe willekeur wil voorkomen doet zij dit alleen in de vorm van een arbeidsmarkttoelage wanneer het moeilijk is om voor een bepaalde functie werknemers te vinden. Voor leidinggevende functies is nog nooit een arbeidsmarkttoelage toegepast.
Werknemers kunnen ook horizontaal doorgroeien naar een andere functie (in de afgelopen 12 maanden is dit 17 keer gebeurd). Er zijn, op basis van de interviews, vier groepen te onderscheiden binnen Nij Smellinghe welke verschillende doorgroeimogelijkheden hebben:
- Laag opgeleid: deze werknemers hebben voor de uitoefening van hun functie geen opleiding nodig (zoals schoonmaken, baliewerk, gastdame, kantoorwerk en keuken). De laag opgeleide werknemers kunnen wisselen tussen deze functies en tussen verschillende afdelingen;
- Werknemers op stafafdelingen: deze werknemers hebben een specifieke opleiding op het gebied van techniek, ICT, automatisering of personeelszaken. Deze werknemers kunnen moeilijk doorstromen naar andere functies, omdat zij een specifieke opleiding hebben en geen verpleegkundige achtergrond;
- Verpleegkundigen: deze werknemers kunnen specialisaties halen waardoor zij meer verantwoordelijkheid kunnen krijgen. Daarnaast zijn verpleegkundigen uitwisselbaar tussen verschillende afdelingen, wat doorgroeimogelijkheden biedt;
- Paramedisch personeel: deze werknemers hebben een specialistische opleiding en kunnen moeilijk overstappen naar andere functies, omdat opleidingen duur zijn en de meeste ziekenhuizen dit niet financieren. Deze werknemers willen zich vaak wel verder specialiseren in hun vakgebied (naast deze vier groepen is er ook de groep specialisten, experts op een bepaald gebied van de geneeskunde. Omdat zij niet in dienst van het ziekenhuis zijn, worden zij buiten de beschouwing van dit onderzoek gelaten).
Alles samengenomen kan worden gezegd dat horizontale doorstroming binnen Nij Smellinghe alleen voor laag opgeleide en verpleegkundige werknemers een mogelijkheid is. Horizontale doorstroming wordt door de geïnterviewden gezien als waardering voor het functioneren in de ‘oude’ functie. Hoe beter iemand presteert in de oude functie, hoe groter de kans dat hij of zij wordt aangenomen voor een nieuwe functie. Daarmee past horizontale doorstroming in de tournament-theorie.
De meeste van de geïnterviewde werknemers geven aan behoefte te hebben aan horizontale doorstroming. Deze behoefte ontstaat doordat hun privé-situatie is veranderd (kinderen,
contract afloopt, zij meer uren willen werken, of hun werkinhoud door reorganisatie verandert.
De behoefte van de werknemers om verticaal door te stromen valt (op basis van de interviews van zowel de werknemers, als de leidinggevenden) in drie groepen te verdelen:
- werknemers die (in de toekomst) een leidinggevende functie willen (één van de geïnterviewde werknemers geeft aan dit te willen);
- werknemers die geen leidinggevende functie willen (omdat zij de binding met de patiënt willen houden). Één leidinggevende verteld zelfs dat deze moeite heeft een leidinggevende functie op te vullen;
- werknemers die tussen bovenstaande groepen in zitten: zij willen wel meer beleidsmatige taken, maar geen leidinggevende functie.
Binnen Nij Smellinghe bestaat een aanvullend beloningssysteem, maar hier maakt de organisatie nauwelijks gebruik van. De leidinggevenden hebben de mogelijkheid om gratificaties (een soort bonus) toe te kennen aan werknemers. Het toekennen van gratificaties word nauwelijks gedaan (in 2006 betroffen de gratificaties 0,043% van de loonsom).
Sabotagemogelijkheden en mogelijkheden om door middel van samenwerking lagere performance te leveren zijn er volgens de geïnterviewden (zowel leidinggevenden als werknemers) niet, omdat de patiënt het werk bepaalt. Zowel de geïnterviewde werknemers als de geïnterviewde leidinggevenden geven aan dat werknemers wel proberen de beoordeling van de leidinggevende te beïnvloeden door collega’s te vragen een goed woordje voor ze te doen en door aardiger te doen tegen de leidinggevende. Sommigen noemen dit ook wel ‘een spel dat erbij hoort’. Invloed op de beoordeling hoeft dit volgens de geïnterviewde leidinggevenden en werknemers niet te hebben. Leidinggevenden komen veel op de afdeling en horen genoeg om zich heen (‘door de tamtam op de afdeling’) om daar doorheen te kunnen prikken.
Ontwikkelingsmogelijkheden
De behoefte van werknemers met betrekking tot opleidingsmogelijkheden valt op basis van de interviews te verdelen in vier categorieën:
- in de gezondheidszorg en dus ook bij Nij Smellinghe hebben de meeste werknemers te maken met verplichte bijscholing;
- de meeste werknemers hebben behoefte aan vakinhoudelijke verdieping omdat ze graag meer van hun vakgebied willen leren en bij willen blijven in hun vak;
- wat betreft scholing op een ander vakgebied laat men zich leiden door leeftijd en de thuissituatie. In veel gevallen heeft men het huidige inkomen nodig om de hypotheek of studerende kinderen te kunnen betalen waardoor men geen mogelijkheid ziet om scholing te bekostigen;
- sommige werknemers geven aan geen opleiding te willen omdat ze geen zin meer hebben om te leren in verband met de leeftijd, of men zit goed op hun plek, heeft leuke collega’s en heeft geen behoefte aan verandering.
Binnen Nij Smellinghe zijn er verschillende opleidingsmogelijkheden: bij- en nascholing op het eigen vakgebied, opleidingen (deels) buiten het eigen vakgebied, beroepsopleidingen of specialisaties (door opleidingsplaatsen) en interne cursussen. In overleg met de leidinggevende wordt besloten of een werknemer de gewenste opleiding mag volgen.
Het opleidingsbudget van Nij Smellinghe (uitgedrukt als percentage van de loonsom) is 1,35% (in 2006). Landelijk gezien is het gemiddelde opleidingsbudget 3,3% (in 2006) (www.beloningsindex.nl). Ondanks dat het budget van Nij Smellinghe onder het gemiddelde ligt, geeft 59% van de werknemers in het Arbeidsbelevingsonderzoek 2004 aan voldoende mogelijkheden te hebben voor het volgen van een opleiding of cursus.
Sneeuwbaleffect
Interne werving kan leiden tot juist meer sollicitatieprocedures, omdat er nieuwe vacatures ontstaan door de mensen die zijn doorgestroomd. Op basis van de gegevens van 2006 en 2007 blijkt dat 23 werknemers intern zijn doorgestroomd:
- Voor 11 hiervan is een andere vacature is gesteld (voornamelijk verpleegkundige functies);
- 7 van deze werknemers hebben een tweede functie gekregen (voornamelijk functies voor laag opgeleiden);
- 5 van deze werknemers zijn van een oproep of tijdelijk contract naar een vast contract gegaan (voornamelijk functies voor laag opgeleiden).
Betere samenwerking
Samenwerking is belangrijk in het ziekenhuis. Patiënten gaan vaak van de ene naar de andere afdeling wat tot gevolg heeft dat afdelingen moeten samenwerken. Van de geïnterviewde werknemers die intern zijn doorgestroomd geeft de helft aan nog samen te werken met collega’s van hun vorige baan. Het voordeel daarvan is dat de werknemers elkaar al kennen. Men weet hoe iemand is en hoe iemand werkt en wat je kunt verwachten van je collega. De geïnterviewde werknemers die intern zijn doorgestroomd, geven aan beter te kunnen samenwerken. Zoals een geïnterviewde zei: ‘Ik weet wat er op die andere afdeling speelt en kan er daarom ook meer begrip voor opbrengen’.
Concurrentievermogen
De omgeving van Nij Smellinghe is op de korte termijn stabiel. De wetgeving en levensstijl van de bevolking zullen op korte termijn niet veel veranderen. Op lange termijn is de omgeving echter dynamischer: de technologie blijft zich ontwikkelen, de samenleving verandert en door de marktwerking kan de patiënt zelf kiezen waar hij of zij behandeld wordt wat meer concurrentie tussen ziekenhuizen met zich meebrengt. Ondanks dat men binnen Nij Smellinghe op dit moment deze concurrentie niet ervaart, geven het management en de leidinggevenden wel aan dit in de toekomst meer te verwachten (onderzoek RuG-studenten). Vooral de grotere marktwerking zal er mogelijk voor zorgen dat de omgeving dynamischer wordt. De zorgverleners zullen meer moeten inspelen op de verschillende en wisselende behoeften van de ‘klant’.
Daarnaast verandert ook de samenleving op de lange termijn:
- Nederland is aan het vergrijzen, wat betekent dat meer mensen zorg nodig zullen hebben (Nivel, 2007).
- Men gaat ervan uit dat niet-westerse allochtonen steeds beter hun weg zullen kunnen vinden naar een zorginstelling. Er rekening mee houdende dat het aandeel niet-westerse autochtonen toeneemt (www.minvws.nl, 2007) zal dit leiden tot meer vraag naar zorg op de lange termijn.
- De zorgvraag verandert door de toename van het percentage mensen met overgewicht. Het percentage mensen met overgewicht (obesitas) is gestegen van 34% in 1981 tot 47% in 2004 (Schokker, Visscher, Nooyens, van Baak & Seidell, 2007). Hierdoor zal
het aantal mensen met (onder andere) diabetes, infarct, beroerte en heupartrose stijgen (RIVM rapport 260301003).
Al met al kan dus worden gezegd dat de omgeving van Nij Smellinghe op korte termijn stabiel is, maar op langere termijn dynamischer. De organisatie heeft te maken met een omgeving waarin technologie een belangrijke rol speelt en welke continu verandert (onderzoek RuG-studenten). Bovendien heeft de organisatie te maken met de behoefte van de klant, welke langzaam verandert door vergrijzing, percentage niet-westerse allochtonen en de toename van het percentage mensen met overgewicht.
Externe arbeidsmarkt
De algemene verwachting is dat de economie de komende jaren verder gaat aantrekken. Daarmee zal de werkgelegenheid en dus de vraag naar arbeid de komende jaren toenemen (CWI Arbeidsmarktprognose 2006-2011). Daarnaast zal de vervangingsvraag stijgen door de vergrijzing (RegioMarge 2006).
Echter, ondanks tekorten bij andere instellingen in de sector Zorg en Welzijn, concludeert de NVZ (Nederlandse Vereniging Van Ziekenhuizen) dat de ziekenhuizen er op zich niet slecht voor staan wat betreft het personeelsaanbod. Maar omdat de ziekenhuizen concurrentie zullen gaan ondervinden van andere branches waar grotere tekorten zullen ontstaan, zullen ook de ziekenhuizen er rekening mee moeten houden dat zij op termijn te maken kunnen krijgen met problemen in de personeelsvoorziening (CWI Arbeidsmarktprognose 2006-2011).
Nij Smellinghe moet specifiek rekening houden met krapte op de arbeidsmarkt van operatie- en anesthesieassistenten. Deze groep is juist van belang omdat een ziekenhuis zonder goed draaiende O.K. weinig werk heeft (Aortamodel).
Ook de houding van de samenleving beïnvloedt het aanbod op de externe arbeidsmarkt. Dit leidt op dit moment tot een verschuiving van interne werving naar externe werving. Lange arbeidsrelaties lijken vervangen te zijn door het jobhoppen van werknemers. Uit onderzoek van Effectory in acht Europese landen blijkt dat werknemers vaker van baan veranderen. Het percentage jobhoppers (mensen die van baan veranderen) is in Europa gestegen van 23,1%
bij de vorige meting in 2006 tot 26,5% in 2007. Effectory noemt de stijging in het aantal vertrekkers een signaal voor organisaties, welke aangeeft dat jobhoppen weer toeneemt. In hoeverre dit in Nij Smellinghe speelt is echter de vraag. In Nij Smellinghe denkt in 2004 slechts 7,5% er regelmatig aan een baan te zoeken in een ander ziekenhuis (ABO 2004). Meer recente cijfers zijn niet bekend. Als dit percentage vergeleken wordt met het verlooppercentage, dat in 2004 slechts 4,8% was, en in 2006 is gestegen naar 9,1% (ABO 2004), mag verwacht worden dat ook meer werknemers regelmatig eraan denken een baan te zoeken in een ander ziekenhuis.
Grootte van de organisatie
Nij Smellinghe telt 1.193 werknemers en heeft daarmee veel mogelijke kandidaten bij interne vacatures. Maar door de specifieke opleidingen die werknemers nodig hebben bij het uitoefenen van hun functie is men beperkt in de mogelijkheden om voor een andere functie in aanmerking te komen.
Er is bewust gekozen om in iedere groep (leidinggevenden/wel aangenomen/niet aangenomen) evenveel mensen te interviewen om mogelijke grote verschillen tussen deze drie groepen te kunnen vergelijken. Op basis van de gehouden interviews, zijn er geen grote verschillen tussen deze groepen.
De resultaten van dit onderzoek, zoals in dit hoofdstuk besproken zijn, worden hieronder in een tabel weergegeven.
Aspecten Resultaten
Bedrijfsspecifieke kennis
Nodig bij de uitoefening van het werk Mee te nemen naar een andere functie Kortere inwerkperiode
Weinig Weinig Weinig
Informatievoordeel
Is het mogelijk de performance van werknemers te
beoordelen Wel relatief
Werven andere ziekenhuizen ook intern Ja Demotiverende werking voor minder capabele
werknemers Ja (tijdelijk)
Motivatiefactor en inzet
Kans op verticale doorstroming Klein
Loonbeperkingen Nee
stromen
Wordt horizontale doorstroming ook gezien als
soort promotie Ja
Heeft de werknemer behoefte aan doorstroming Verticaal niet, horizontaal wel (voornamelijk de laaggeschoolden en verpleegkundigen)
Bestaan van aanvullend beloningssysteem Nee Zijn er sabotagemogelijkheden en zo ja, wordt
hier gebruik van gemaakt Nee, zijn er niet Mogelijkheid om door middel van samenwerking
lagere performance te leveren Nee
Ontwikkelingsmogelijkheden
Hebben de werknemers behoefte aan ontwikkeling Ja Wat zijn de ontwikkelings- en
trainingsmogelijkheden binnen Nij Smellinghe Veel opleidingsmogelijkheden
Sneeuwbaleffect
Schuiven werknemers veel tussen functies en zo ja, wordt hun oude functie vacant gesteld
In de helft van de gevallen wel
Betere samenwerking
Wat is de invloed van intern werven op de
samenwerking Betere samenwerking
Concurrentievermogen
Is de omgeving dynamisch/stabiel Op korte termijn stabiel, op lange termijn dynamisch
Externe arbeidsmarkt
Is er krapte op de externe arbeidsmarkt Wel te verwachten in de toekomst Wat is de houding van de samenleving ten
opzichte van intern en extern werven Neigt naar extern werven
Grootte van de organisatie
Aantal werknemers 1.193