De zorgverzekeraars in balans?

De zorgverzekeraars in balans?

Onderzoek naar Enterprise Governance bij de Nederlandse Zorgverzekeraars

Titel: De zorgverzekeraars in balans? Naam: Walter Elderhorst

Adres: Pakhuisstraat 6 2311NH Leiden Student nr.: S1519034 Telefoon nr.: 0651291684

Voorwoord

Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier gewerkt aan mijn afstudeerscriptie. Tijdens het schrijven van mijn scriptie heb ik ondervonden hoe fijn het is om in een inspirerende omgeving te werken en te leren. Al mijn collega’s van Atos Consulting (World Class Operatonal Transformation) stonden altijd voor me klaar.

René van Duuren, Paul van de Broek en Renate Streng hebben mij geholpen met de inhoud van mijn scriptie en hebben mij enthousiast gemaakt voor het zorgsegment. Coby Westra -de Jong heeft vanuit de Rijksuniversiteit Groningen voor de begeleiding gezorgd en heeft de term ‘enterprise governance’ bij mij geïntroduceerd. Judith Akkerman heeft me heel fijn binnengeloodst en was een prettige coach. Hiervoor veel dank. Mijn vriendin Marleen bedank ik in het bijzonder omdat haar geduld en vele reviews belangrijk zijn geweest bij de totstandkoming van mijn scriptie.

Inhoud

Voorwoord ... 3 Inhoud... 4 Hoofdstuk 1. Inleiding... 5 1.1. Atos Consulting... 5 1.2. De Zorgverzekeringsmarkt... 5 1.3. Corporate Governance... 6 1.4. Probleemstelling... 8 1.5. Methodiek... 9

Hoofdstuk 2 Enterprise Governance ... 11

2.1 Onderzoek van het IFAC en CIMA ... 11

2.2 Definitie enterprise governance ... 12

2.3 Enterprise governance framework ... 13

2.4 Toezichtmechanismen ... 14

2.4.1 Tekortkomingen van de huidige technieken ... 15

2.4.2 Strategic scorecard ... 16

2.4.3 Risicomanagement ... 17

Hoofdstuk 3. Enterprise governance bij de Nederlandse Zorgverzekeraar... 19

3.2.Totale verantwoordelijkheid van zorgverzekeraars ... 19

3.3 Enterprise governance raamwerk voor de Nederlandse zorgverzekeraars... 22

Hoofdstuk 4 Enterprise governance in de praktijk... 25

4.1 Toepasbaarheid... 25

4.2 Stakeholders ... 25

4.3 Conformeren... 26

4.4 Presteren ... 27

4.5 Balans ... 29

Hoofdstuk 5. Trends en ontwikkelingen ... 32

5.1 Consolidatie... 32

5.2 Aantal collectief verzekerden neemt toe ... 33

5.3 Nieuwe rollen zorgverzekeraars... 33

5.4 Europa ... 33

5.5 Kabinetsbeleid ... 34

Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen... 35

Hoofdstuk 1. Inleiding

Deze scriptie is geschreven in het kader van een afstudeerscriptie binnen de afstudeerrichting Organizational, Management & Control (OMC) aan de Rijksuniversiteit Groningen. De ontwikkelingen in de zorgverzekeringsmarkt en de literatuur rond enterprise governance vormen de belangrijkste reden van dit onderzoek. Daarnaast speelt de behoefte van Atos Consulting aan vakkennis en marktexpertise een rol in de totstandkoming van dit onderzoek. In dit eerste hoofdstuk zal een introductie gegeven worden van Atos Consulting, de zorgverzekeringsmarkt en corporate governance. Tevens zal de probleemstelling en de methodiek worden toegelicht.

1.1. Atos Consulting

Atos Consulting is onderdeel van Atos Origin, de internationale beursgenoteerde ICT dienstverlener. Deze adviestak van Atos Origin is ontstaan uit de internationale integratie van de consultants van KPMG Consulting, de SEMA Groep en Atos Origin, volgend op de acquisitie door Atos Origin van KPMG Consulting in 2002 en van de SEMA Groep in 2003. Atos Consulting is een internationaal adviesbureau op het gebied van business- en IT consultancy. De consultants beperken hun dienstverlening niet alleen tot het geven van strategische adviezen, maar ondersteunen en begeleiden ook implementaties en veranderingsprocessen. De grootste vestigingen van Atos Consulting bevinden zich in Nederland, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Spanje. In Nederland zijn ruim 950 consultants werkzaam, internationaal telt Atos Consulting ruim 2500 business- en IT consultants.

1.2. De Zorgverzekeringsmarkt

hebben bepaalde zorgverzekeraars verzekerden gewonnen, terwijl andere zorgverzekeraars verzekerden hebben verloren (Atos Consulting, 2007b).

Door het nieuwe wettelijke kader vindt een grote ontwikkeling in de branche plaats, waarbij oude zekerheden snel verdwijnen. Zorgverzekeraars zoeken nieuwe ijkpunten, in het bijzonder daar waar het gaat over de ideale inrichting van het bedrijf. Daarbij geldt het onderscheidend vermogen als kritische succesfactor (Atos Consulting 2007b). Als reactie op deze ontwikkelingen clusteren zorgverzekeraars; gedurende het jaar is een aantal voorgenomen samenwerkingsverbanden bekend gemaakt (Wansink, 2006 en 2007).

Naast bovengenoemde ontwikkelingen is er ook een grote verandering gaande op het gebied van de wet- en regelgeving. Met de komst van de zorgwet zien de Nederlandse Zorgautoriteit, De Nederlandsche Bank, de Wet Verzekeringsbedrijf, de Wet Marktordening Gezondheidszorg, De Nederlandse Mededingingsautoriteit en de Autoriteit Financiële Markten toe op de naleving van het overheidsbeleid (Ernst & Young, 2005). De toezichthouders zitten nog in een “ingroei- en gewenningsperiode” waarbij de op te bouwen ervaringen wellicht alsnog een plaats krijgen in het wettelijke kader (Atos Consulting, 2006b). Samengevat: de zorgverzekeraars bevinden zich in een sterk veranderde omgeving waarvan de toekomst nog erg onzeker is. Hierdoor zitten de bestuurders van de zorgverzekeraars in een lastig parket. In de bovengenoemde omstandigheden moeten ze ervoor zorgen dat de strategie van de organisatie succesvol tot uitvoering wordt gebracht. Maar dat moet wel gebeuren binnen een kader van wetten en regels.

1.3. Corporate Governance

Corporate governance is ontstaan rond 1930. In deze periode was de eigenaar van een bedrijf (de investeerder) niet meer automatisch het management. Hierdoor ontstonden er tegenstrijdige belangen tussen de eigenaar en de manager van het bedrijf. Dit fenomeen kan uitgelegd worden aan de hand van de agentschaptheorie (Huse 2005). De investeerders vervullen vanuit deze theorie de rol van de eigenaren. De bedrijven of het management inclusief het bestuur zijn de agenten.

In de 20e _{eeuw ontstonden grote corporaties met veel aandeelhouders. In veel gevallen zijn}

opportunistisch gedrag. De rol van de Raad van Bestuur moest van de aandeelhouders veranderen van een verlengstuk van het management naar een waardecreërende rol voor de aandeelhouders. Marktprijzen van aandelen werden minder belangrijk en men ging zich meer richten op de dividenden. Managers moesten werken in het belang van de aandeelhouders. Aandeelhoudersgroepen en effectenbeurzen gingen verder met de ontwikkeling van corporate governance codes. Tot aan deze periode had corporate governance alleen betrekking op de relatie tussen de bestuurders (agenten) van de organisatie en de aandeelhouders (eigenaren).

De boekhoudaffaires bij o.a. Enron, WorldCom en Ahold hebben hier verandering in gebracht. De gevolgen van deze schandalen maakten duidelijk dat de invloed van de grote bedrijven op het maatschappelijke leven toegenomen is waardoor ook de overheid zich is gaan bemoeien met het beleid van de organisaties. Dit heeft ertoe geleid dat corporate governance zowel nationaal als internationaal een ontwikkeling heeft doorgemaakt. Verschillende nieuwe wetten, regels en richtlijnen werden opgesteld en corporate governance ging zich naast het beschermen van de aandeelhouders ook richten op de bescherming van de andere stakeholders zoals de werknemers, leveranciers en pensioenfondsen. Vanuit de agentschaptheorie kan gezegd worden dat stakeholders tegenwoordig meer gezien kunnen worden als de eigenaren van de organisatie en dat zij de behoefte hebben gekregen om voor hun belangen op te komen. Dit komt doordat zij een gezamenlijk belang hebben dat te veel verschilt met de belangen van managers (de agenten) van de grote beursgenoteerde bedrijven.

Het belangrijkste voorbeeld rond het overheidsingrijpen is de Amerikaanse Sarbanes-Oxley Act (SOX) van 2002. SOX dient het geschonden vertrouwen in de kapitaalmarkt en in accountants te herstellen en formuleert regels op het gebied van de door bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen te nemen verantwoordelijkheden alsmede het toezicht hierop. Nederland heeft zijn eigen corporate governance code, vaak aangeduid als de Code Tabaksblat. Dit is een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel verbeterde transparantie in de jaarrekening, betere verantwoording van de Raad van Bestuur en een versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders.

• De rol van de voorzitter en de Chief Executive Officer (CEO) • De Raad van Bestuur

• Bestuurscommissies • Interne controle • Risicomanagement

• Beloning van de bestuurders

Doordat corporate governance zich niet meer beperkt tot de belangenbehartiging van alleen de aandeelhouders, is corporate governance ook een belangrijke issue geworden voor de publieke sector. De grote impact van de accountingschandalen maakte duidelijk dat de verschillende belangen tussen de bestuurders en de andere stakeholders vergaande gevolgen kunnen hebben. Vandaar dat ook de publieke organisaties zich met corporate governance bezig zijn gaan houden. Inmiddels zijn er onder andere corporate governance codes voor woningbouwcorporaties, de kunstsector, zorgorganisaties en onderwijsinstellingen in het hoger beroepsonderwijs. Ook Zorgverzekeraars Nederland heeft zich bij deze ontwikkeling aangesloten. In mei 2002 was de eerste corporate governance code voor de Nederlandse zorgverzekeraars een feit.

1.4. Probleemstelling

De bovengenoemde ontwikkelingen in de literatuur en de zorgverzekeringsmarkt zijn de aanleiding voor dit onderzoek. Om dit onderzoek te specificeren is de probleemstelling geformuleerd. Volgens De Leeuw (2001) bestaat een probleemstelling uit drie componenten; de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden.

De doelstelling:

Volgens Verschuren en Doorewaard (2005) wordt er bij onderzoek onderscheid gemaakt tussen theoretisch georiënteerd onderzoek en praktisch georiënteerd onderzoek. Dit onderzoek wordt uitgevoerd in de vorm van een theoretisch georiënteerd onderzoek. Voor deze manier is gekozen omdat het enterprise governance framework getoetst zal worden op de zorgverzekeraars. Eventueel wordt de theorie aangepast of uitgebreid.

De onderzoeksdoelstelling is dan ook als volgt geformuleerd:

Het verbeteren van de enterprise governance theorie door middel van een casestudie en deskresearch naar de toepasbaarheid van het enterprise governance framework op de Nederlandse zorgverzekeraars.

De centrale vraag:

Hoe is het enterprise governance framework toe te passen op de Nederlandse zorgverzekeraars?

De randvoorwaarden:

Er zijn twee beperkingen waaraan de onderzoeksresultaten en de methodiek onderhevig zijn. Ten eerste is er een beperking in de vorm van de beschikbare tijd die er voor dit onderzoek staat. Deze periode is maximaal 5 maanden. Daarnaast moet het onderzoek voldoen aan de eisen die gesteld worden door de Rijksuniversiteit Groningen voor de afstudeerrichting Organizational, Management en Control.

1.5. Methodiek

Om de structuur van het onderzoek te bepalen is gekozen voor een deductieve aanpak (zie bijlage 1. De Hypotheseboom). Deductie is een stap in een redenering waarbij uit een ware algemene uitspraak uitspraken worden afgeleid die in de algemene uitspraak besloten liggen (Popper, 1959). De afgeleide uitspraak is zelf ook waar, omdat hij door deductie uit een ware bewering is afgeleid.

Hoofdstuk 2 Enterprise Governance

Centraal in dit onderzoek staat het enterprise governance framework van de International Federation of Accountants (IFAC) en de Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) (2004). Dit is een raamwerk dat ontwikkeld is om de totale verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van beursgenoteerde ondernemingen te onderzoeken. Zij komen tot de conclusie dat de Raden van Bestuur van deze bedrijven behoefte hebben aan een strategic scorecard die hen kan helpen bij hun verantwoordelijkheden ten aanzien van business governance. In dit onderzoek wordt bekeken of het enterprise governance raamwerk ook toe te passen is op de Nederlandse zorgverzekeraars en of zij behoefte hebben aan een strategic scorecard. Voordat deze vertaalslag zal worden gemaakt zal in dit hoofdstuk ingegaan worden op de belangrijkste conclusies uit het onderzoek, het enterprise governance model en de strategic scorecard.

2.1 Onderzoek van het IFAC en CIMA

fouten kunnen net zulke ernstige gevolgen hebben voor de aandeelhouders en stakeholders. De grote aandacht voor corporate governance heeft het gevaar in zich dat er te veel aandacht besteed wordt aan verbetering van controle vanuit de wet- en regelgeving (zoals SOX) en dat er te weinig aandacht besteed wordt aan het bepalen van de juiste strategie en het creëren van waarde. Vanuit deze gedachte heeft het IFAC samen met CIMA onderzoek gedaan naar de totale verantwoordelijkheden van de bestuurders (enterprise governance). De belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat goede corporate governance van belang is om te voorkomen dat een bedrijf faalt en dat strategie de belangrijkste factor is voor succes. Vandaar dat zij de strategic scorecard ontwikkeld hebben die het bestuur van een bedrijf kan helpen bij het vinden van de juiste balans tussen deze factoren. Ondanks dat er al veel gepubliceerd is over zowel corporate governance als strategieontwikkeling is het artikel van het IFAC en CIMA vernieuwend. Want er is maar weinig geschreven over de conflicterende taak van het bestuur van ondernemingen om ervoor te zorgen dat er een goede balans is tussen het creëren van waarde en het voldoen aan wetten en regels. Het enterprise governance raamwerk van het IFAC is bedoeld om deze kloof te dichten.

2.2 Definitie enterprise governance

Enterprise governance is een term die in toenemende mate wordt gebruikt om het gehele raamwerk van de verantwoordelijkheden die door het bestuur en het management uitgeoefend worden te beschrijven. In onderzoeken zijn verschillende definities van enterprise governance te vinden. Deze definities zijn gebaseerd op:

• Het type organisatie

• De samenwerkingsverbanden van de organisatie • De stakeholders van de organisatie

• De Informatie System, Audit en Control Foundation (ISACF)

governance niet alleen moet beperken tot zijn eigen organisatie, maar zich ook moet richten op de samenwerkingsverbanden. De Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD) gebruikt enterprise governance om aan te geven dat de belanghebbenden van een bedrijf niet alleen bestaan uit de aandeelhouders maar uitgebreid kunnen worden met bijvoorbeeld de werknemers, de maatschappij of de klanten.

De meest volledige en meest gebruikte definitie van enterprise governance is ontwikkeld door de ISACF en wordt geciteerd in het artikel van Hamaker in 2003. Zij verstaat onder enterprise governance:

”The set of responsibilities and practices exercised by the board and executive management with the goal of providing strategic direction, ensuring that the objectives are achieved, ascertaining that risks are managed appropriately and verifying that the organization’s resources are used responsibly”.

Vrijer vertaald kan enterprise governance gezien worden als “de verzameling van verantwoordelijkheden en gebruiken die door het bestuur en het management uitgeoefend worden’’ met het doel:

• Strategische richtingen geven; • Doelstellingen vastleggen;

• Zich verzekeren van het feit dat risico’s juist aangepakt worden;

• Verificatie van verantwoord gebruik van alle beschikbare middelen van de organisatie

2.3 Enterprise governance framework

door middel van het maken van de juiste strategische keuzes (aangeduid met business governance).

Figuur 1. Het Enterprise Governance Framework (Bron IFAC, 2004)

Uit het onderzoek van het IFAC en CIMA (Blz. 5.) blijkt dat goed beleid ten aanzien van de nalevingseisen alleen belangrijk is om te voorkomen dat een bedrijf faalt (faillissement, waardevermindering, slechte publiciteit etc.). In geval van successen is goede corporate governance een minder onderscheidende factor. Succes blijkt meer af te hangen van strategische factoren. Dit betekent niet dat goede corporate governance geen rol speelt bij succes maar dat het niet de aantoonbare basis is voor succes. In andere woorden: slechte corporate governance kan een bedrijf kapot maken maar goede corporate governance kan geen succes garanderen.

Binnen enterprise governance ligt het argument besloten dat goed intern beleid alleen de organisatie niet succesvoller maakt. Door het bereiken van goede corporate governance, dat strategisch verbonden is met business governance, zullen organisaties de mogelijkheid hebben om zich te focussen op die kernpunten die ze verder de toekomst in brengt.

2.4 Toezichtmechanismen

deze paragraaf staat beschreven waarom ze niet voldoen en hoe de strategic scorecard helpt bij het opvullen van deze tekortkomingen. Tevens wordt de positie van de strategic scorecard ten aanzien van de risicomanagement systemen besproken.

2.4.1 Tekortkomingen van de huidige technieken

Veel bedrijven maken tegenwoordig gebruik van balanced scorecards of strategische commissies als toezichtmechanisme op de dimensie “presteren”. Volgens Donaldson ( 1995) bestaat een strategische commissie uit externe bestuurders die eens in de drie jaar bij elkaar komen om de strategie te evalueren door middel van objectieve financiële meetinstrumenten. In Nederland ligt de rol van de strategische commissie bij de Raad van Commissarissen. Bezien vanuit de theorie van het enterprise governance raamwerk heeft een strategische commissie het nadeel dat er toezicht gehouden wordt op het strategische beleid in de brede zin van het woord en maar weinig specifiek gericht is op de lange termijn strategie. De commissies zijn vaak niet voldoende op de hoogte van de lange termijnstrategie en marktsituatie. Hierdoor heeft een dergelijke commissie tijd nodig om de Raad van Bestuur te adviseren of te controleren terwijl er juist snel gereageerd moet worden op bijvoorbeeld veranderingen in de markt. Over het algemeen kan gesteld worden dat de voorstellen die nu wel gedaan worden niet gericht zijn op de belangen van de aandeelhouders. De Raad van Commissarissen is namelijk niet in staat om in te grijpen als de Raad van Bestuur onsuccesvol of onverantwoord strategisch beleid voert.

2.4.2 Strategic scorecard

Strategische keuzes zijn vaak onzeker, complex, organisatiebreed, fundamenteel en hebben gevolgen voor de lange termijn. Voor goed strategisch beleid is het niet zo zeer belangrijk dat er een goed strategisch plan aanwezig is. Het is belangrijker dat de organisatie in staat is om in te spelen op belangrijke veranderingen (Grove 1996). Aangezien de huidige toezichtmechanismen de Raad van Bestuur onvoldoende helpen bij het bepalen van zijn strategische positie en de strategische ontwikkelingen, heeft CIMA de strategic scorecard (figuur: 2.) ontwikkeld. Deze is ontwikkeld om de Raad van Bestuur in de behoefte te doen voorzien waardoor hij in staat is effectief toezicht te houden op het strategische proces.

Figuur 2. De strategic scorecard (Bron CIMA, 2004)

aandeelhouders, de strategische kansen en bedreigingen en de proces issues (hoe er daadwerkelijk met strategische risico’s omgegaan wordt binnen het bedrijf).

Als alle elementen van de scorecard ingevuld zijn kan vervolgens de strategic scorecard ontwikkeld worden. Dit is een soort strategische planning waarin vastgesteld wordt met welke frequentie de factoren onderzocht worden en wie daarvoor verantwoordelijk zijn. Na elk onderzoek kan de frequentie weer worden bijgesteld afhankelijk van de onderzoeksresultaten. Op deze manier is de Raad van Bestuur in staat om toezicht te houden op de strategie. Tevens kan de strategic scorecard eenvoudig worden gebruikt om het toezicht op de strategie te communiceren aan de stakeholders en toezichthouders. Een voorbeeld hiervan staat in bijlage 2.

2.4.3 Risicomanagement

Omdat vanuit het oogpunt van risicomanagement ook vaak de strategie en doelstellingen geformuleerd moeten worden, is er een duidelijk verband tussen de strategic scorecard van CIMA en de verschillende risicomanagement modellen. In deze paragraaf worden de verbanden besproken.

Voor de boekhoudschandalen was er een aantal raamwerken voor risicomanagement De belangrijkste zijn COSO (Amerika), Turnbull (Groot Brittannië) en CoCo (Canada) (IFAC 2006). Deze raamwerken beschrijven interne controle als een proces dat bijdraagt aan het geven van een redelijke zekerheid ten aanzien van het bereiken van de doelstellingen van een bedrijf. Een verklaring waaruit blijkt dat het bedrijf dit onder controle heeft (het in control statement) was toen nog niet verplicht. De risicomanagementsystemen richtten zich specifiek op interne controle met betrekking tot de financiële rapportage.

Nadat SOX in Amerika en Code Tabaksblat in Nederland van kracht zijn geworden is elk beursgenoteerd bedrijf verplicht om een verklaring betreffende de interne controle op te nemen in de externe rapportage. Deze verplichtingen hebben tot een bredere benadering ten aanzien van interne controle geleid dan de benadering die de risicomanagementraamwerken van voor de accountingschandalen. Deze regels verplichten de beursgenoteerde bedrijven om een in control statement af te geven waaruit blijkt dat de Raad van Bestuur op de hoogte is van de mate waarin de strategische en operationele doelstellingen zijn bereikt.

aangepast aan hedendaagse eisen ten aanzien van risicomanagement. Het COSO model wordt officieel erkend door SOX en Tabaksblat, wat betekent dat bedrijven die het COSO model succesvol implementeren zeker weten dat ze aan de wettelijke eisen voldoen.

Figuur 3. Het COSO model ( bron: The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

Hoofdstuk 3. Enterprise governance bij de Nederlandse

Zorgverzekeraar

Om te kunnen bepalen of het enterprise governance raamwerk ook toe te passen is op de Nederlandse zorgverzekeringsmarkt is onderzocht waar de totale verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van de Nederlandse zorgverzekeraar uit bestaat. Voor dit gedeelte van het onderzoek is vooral gebruik gemaakt van secundaire data zoals de governance code voor de zorgverzekeraars en verschillende onderzoeken over de Nederlandse zorgverzekeringsmarkt.

3.2.Totale verantwoordelijkheid van zorgverzekeraars

Om te bepalen waarin de totale verantwoordelijkheid van de bestuurders van de

zorgverzekeraars verschilt ten aanzien van de bestuurders van de beursgenoteerde bedrijven, zijn de stakeholders van de zorgverzekeraars in kaart gebracht aan de hand van figuur 4.

De rechtsvorm van de onderzochte zorgverzekeringsbedrijven is de rechtsvorm onderlinge waarborgmaatschappij. Hiervoor is gekozen omdat deze rechtsvorm het meeste voorkomt in de markt en omdat er in dit onderzoek geen tijd is geweest om ook de totale verantwoordelijkheid van bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven te onderzoeken. De onderlinge waarborgmaatschappij is een soort coöperatie speciaal voor verzekeringsbedrijven. Dit betekent dat een zorgverzekeringsbedrijf met de onderlinge waarborgmaatschappij als rechtsvorm een vereniging is die opkomt voor de materiële belangen van haar leden. De leden worden vertegenwoordigd in de vorm van de Ledenraad .Deze Ledenraad is hierdoor het belangrijkste orgaan waar de zorgverzekeraar verantwoording aan moet afleggen.

Naast deze horizontale “stakeholders” heeft de overheid verschillende toezichthouders in het leven geroepen om op te komen voor het publieke belang. De belangrijkste toezichthouders zijn de Nederlandse Zorg Autoriteit (NZa), Autoriteit financiële Markten (AFM) en De Nederlandsche Bank . De NZa houdt toezicht op de marktwerking en AFM is verantwoordelijk voor het zogeheten gedragstoezicht op de financiële markten zoals bedoeld in de Wet Financiële Dienstverlening (bijvoorbeeld reclame en juiste voorlichting en advies). De Nederlandsche Bank houdt toezicht op voorzieningen (bijvoorbeeld voorzieningen voor medische kosten, kosten door de vergrijzing en kosten voor gehandicaptenzorg) en solvabiliteit van de zorgverzekeraars.

Naast het horizontale en het verticale toezicht waar de Raad van Bestuur verantwoording aan aflegt heeft de zorgverzekeraar intern te maken met de interne controle en de Raad van Commissarissen. En de accountantsdienst is verantwoordelijk voor het afgeven van een juistheidverklaring.

Aan de toezichthouders is te zien dat de zorgverzekeraars zowel een publiek als een privaat karakter hebben (Figuur 5. blz. 21). Deze vermenging van publieke en private taken wordt als kenmerkend voor de zorgverzekeraar beschouwd. Het publiek-private karakter kent verschillende dimensies, namelijk (Commissie Glasz 2002);

Figuur 5. Het karakter van de zorgverzekeraars (bron Commissie Glasz 2002)

Maatschappelijke belangen zijn belangen of behoeften die het individuele niveau overstijgen en op maatschappelijk vlak moeten worden aangepakt, al dan niet met betrokkenheid van de overheid. Van een publiek belang is sprake wanneer de overheid zich de behartiging van een maatschappelijk belang aantrekt op grond van de overtuiging dat dit belang anders niet goed tot zijn recht komt (Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) 2001). Bij private belangen is het ingrijpen van de overheid gering. De combinatie van publiek en privaat belang is ook duidelijk te zien in de Zorgverzekeringswet. Met de komst van deze wet zijn de zorgverzekeringsbedrijven nog privater geworden. Deze privatisering moet er voor zorgen dat er meer marktwerking ontstaat waardoor het maatschappelijke en publiek belang beter gediend wordt doordat er een efficiëntere markt wordt verwacht.

Een zorgverzekeraar dient als organisatie primair zijn (verzekerde) klanten en heeft als bedrijf bedrijfsbelangen. Publieke belangen, verzekerdenbelangen en bedrijfsbelangen kunnen gelijk oplopen, maar dat hoeft niet. Het beste voorbeeld hiervan is dat zorgdoelen en verzekeringsdoelen niet altijd samen gaan. De markt van de verzekeringen kent bijvoorbeeld een andere tucht dan de markt van de zorginkoop en zorgaanbod. In het verbinden van die twee markten wordt de zorgverzekeraar maatschappelijk en bedrijfsmatig getoetst op twee moeilijk overeenstemmende gronden (Commissie Glasz 2002).

bestuurlijk verantwoorde wijze met elkaar verenigt. De Code Tabaksblat is speciaal ontwikkeld voor beursgenoteerde bedrijven en richt zich op behoorlijk bestuur vanuit een privaat perspectief. Vandaar dat de zorgverzekeraars deze codes toepassen voor zover dat mogelijk is.

Een belangrijke aanbeveling vanuit de Health Insurance Governance Code is dat de bestuurders en toezichthouders zich naast het ondernemingsbelang tevens inspannen voor het maatschappelijke belang. Vanuit die gedragsnormen moeten de bestuurders hun beleid naast management control (strategie, leiding en organisatie), financial control (vermogensbeheer) en behavioral control (bestuurlijke verplichten) ook op social control (maatschappelijke verplichtingen) richten.

3.3 Enterprise governance raamwerk voor de Nederlandse

zorgverzekeraars.

Figuur 6. Enterprise governance model voor de Nederlandse zorgverzekeraars

Kort gezegd kan onder social control de verantwoordelijkheid ten aanzien van het maatschappelijke belang worden verstaan. Deze uitbereiding is gebaseerd op de aanbeveling van de commissie Glasz die de Health Insurance governance code heeft opgesteld. De aanbeveling ten aanzien van het maatschappelijke belang baseert deze commissie op de volgende uitgangspunten:

• de gezondheidszorg functioneert in een publiek kader;

• zorgverzekeraars staan voor een betaalbare, toegankelijke en goede gezondheidszorg met solidariteit voor het collectief als stevig anker;

• een gezonde gezondheidszorg kan niet alleen door overheidssturing of marktsturing gerealiseerd worden;

• maatschappelijk ondernemerschap in de zorg is noodzakelijk: publieke taken worden behartigd door private organisaties en private organisaties zijn beter in staat om sneller en beter in te spelen op de wensen van de cliënten;

• zorgverzekeraars bevorderen en borgen de normen en waarden binnen de onderneming om het maatschappelijk belang te behartigen (institutionele borging); • meer privatisering en concurrentie om het maatschappelijke en publieke belang te

Hoofdstuk 4 Enterprise governance in de praktijk

In hoofdstuk 3 staat beschreven waaruit de totale verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van de zorgverzekeringsbedrijven bestaat en hoe deze volgens de enterprise governance theorie ingedeeld kan worden. In deze paragraaf staat beschreven hoe de bestuurders van de zorgverzekeraars in de praktijk invulling geven aan de verschillende facetten uit het enterprise governance model. Hierdoor kan bepaald worden hoe het gesteld is met de balans tussen conformeren en presteren. De bevindingen in dit hoofdstuk zijn voornamelijk gebaseerd op de interviews (bijlage 3.) die voor dit onderzoek gehouden zijn. In totaal hebben er vier gesprekken plaats gevonden bij drie grote zorgverzekeraars. Één met een voorzitter van de Raad van Bestuur, één met een lid van de Raad van Bestuur, één met het hoofd compliance (wet- en regelgeving) en één gesprek met het hoofd strategie. De interviews hebben plaats gevonden in de vorm van een open gestructureerd interview waarbij het enterprise governance raamwerk als leidraad heeft gediend.

4.1 Toepasbaarheid

Uit de interviews komt naar voren dat de totale verantwoordelijkheid is in te delen volgens het enterprise governance model. Alle respondenten vinden het een logische indeling van de totale verantwoordelijkheid en benadrukken dat de nadruk van het beleid altijd moet liggen op de business en niet op het voldoen aan wetten en regels. Hiermee wordt niet bedoeld dat er weinig aandacht gegeven moet worden aan de wetten en regels, maar dat er meer aandacht aan de business moet worden geschonken om aan de totale verantwoordelijkheid te voldoen. Tijdens de interviews werd dit extra duidelijk gemaakt door een pakkend voorbeeld. Bij dit voorbeeld werd de totale verantwoordelijkheid uitgedrukt in een rapportcijfer. “Als je een acht wilt halen voor zowel de business governance als corporate governance dan moet er meer aandacht besteedt worden aan de business governance om dit te realiseren”.

4.2 Stakeholders

bepaalde gelaagheid verantwoording afgelegd. Vanuit de managers en de directie wordt er gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. Vervolgens gaan de gegevens langs de accountant en de Raad van Commissarissen. De finale goedkeuring wordt uiteindelijk gegeven door de Ledenraad.

Dit hele verantwoordingsproces heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. Tegenwoordig wordt er bij het samenstellen van de Raad van Commissarissen en de Ledenraad meer aandacht geschonken aan de inhoudelijke kennis van de leden. De Raad van Commissarissen bestond vroeger meer uit mensen die het leuk vonden om er iets mee te doen. Nu vindt er professionalisering plaats. Bij de grote verzekeringsbedrijven bestaat de Raad van Commissarissen steeds vaker uit meerdere leden met verschillende specialisaties waardoor de Raad beter in staat is om het beleid beter te controleren. Dit geldt in mindere mate ook voor de Ledenraad want er worden steeds meer initiatieven genomen om ook het niveau van de Ledenraad te waarborgen. Het blijft echter een gegeven dat de Ledenraad wel het belangrijkste orgaan is, maar inhoudelijk lang niet altijd in staat is om die controle op het hoogste niveau uit te voeren. Inhoudelijk is die rol veel meer weggelegd voor de interne controle systemen en de Raad van Commissarissen. Extern vindt er ook een controle plaats op het beleid van de Raad van Bestuur. De NZa en De Nederlandsche Bank spelen hierbij de belangrijkste rol.

4.3 Conformeren

• Een uitvoeringsverslag

• Een financiële verantwoording • Een bestuurlijke verantwoording • De risicoverevening

• Een accountantsverklaring

In een uitvoeringsverslag legt de zorgverzekeraar verantwoording af over de uitvoering van de zorgverzekeringswet. Het gaat hier om de uitvoering van de publieke randvoorwaarden. Voorbeelden hiervan zijn de zorgplicht, acceptatieplicht en het verbod op premiedifferentiatie. Hierbij wordt gebruik gemaakt van kengetallen en indicatoren die de zorgverzekeraars halen uit hun interne controle systeem. Dit is vaak het zelfde systeem dat de zorgverzekeraars gebruiken om de organisatie strategisch te sturen. De financiële verantwoording bestaat uit een balans, een exploitatierekening en een toelichting op de balans en de exploitatierekening. De bestuurlijke verantwoording is een onderdeel van de financiële verantwoording. De zorgverzekeraar legt hierin verantwoording af over het gevoerde financieel beheer en over de borging van de rechtmatigheid van de baten en lasten die in de financiële verantwoording zijn opgenomen. De opgave in het kader van de risicoverevening is een overzicht van de kosten die zorgverzekeraars gemaakt hebben. Sommige verzekerden kosten de verzekeraars bovengemiddeld veel geld. Dit komt bijvoorbeeld door mensen die veel medicijnen gebruiken. De hoge kosten worden uiteindelijk middels de risicoverevening naar evenredigheid verdeeld over de zorgverzekeraars. De accountantsverklaring is een document waarin de accountant een oordeel uitspreekt over de getrouwheid van verantwoordingsstukken en of deze volgens de geldende richtlijnen is opgesteld.

4.4 Presteren

4.5 Balans

Als het totale enterprise governance raamwerk wordt ingevuld dan ziet dat er in praktijk als volgt uit (figuur 7). Hoe de balans ligt tussen presteren en conformeren wordt in deze paragraaf beschreven.

Figuur 7. Enterprise governance in de praktijk

De oude Ziekenfondswet was van toepassing op het overgrote aantal verzekerden in Nederland. Slecht een klein gedeelte van de Nederlandse bevolking was particulier verzekerd. Naast het feit dat er toen niet met het “pas toe of leg uit” beginsel werd gewerkt was de oude Ziekenfondswet totaal niet gericht op het bevorderen van marktwerking op de zorgverzekeringsmarkt. Voor invoering van de Zorgverzekeringswet waren de zorgverzekeraars voor wat betreft de ziekenfondsverzekerden uitvoeringsinstanties die vooral verantwoordelijk waren voor de uitvoering van de Ziekenfondswet. Dit betekent in de praktijk dat de zorgverzekeringsbedrijven van oudsher meer gewend zijn om met de wetten en regels bezig te zijn dan met creëren van waarde en het benutten van middelen. Dit moet wel iets genuanceerd worden aangezien de zorgverzekeringsmarkt zich al 15 jaar heeft kunnen voorbereiden op de nieuwe Zorgverzekeringswet, want zo lang heeft het geduurd voordat er daadwerkelijk een nieuwe wet door de overheid is ingevoerd.

De reden dat er meer toezichtmechanismen zijn voor de dimensie conformeren is, in overeenstemming met de conclusie van CIMA en het IFAC, te wijten aan het feit dat conformeren nu eenmaal makkelijker te controleren is dan presteren. Het is lastiger om de strategie te beoordelen omdat naar de toekomst gekeken wordt. Het is niet eenvoudig om te controleren of de strategie goed wordt vastgesteld. Het is alleen mogelijk om vast te stellen dat iets is mislukt, maar dan is het kwaad al geschied. Strategie toetsen aan een adviseur of de externe markt dat is niet eenvoudig.

Een duidelijke koppeling tussen conformeren en presteren is er tijdens de interviews niet naar voren gekomen. Het strategische beleid wordt juist ontwikkeld zonder veel rekening te houden met de wet- en regelgeving. Dit wordt bewust gedaan omdat op deze manier zonder beperkingen over de strategie kan worden nagedacht. Dit betekent dus ook dat de verantwoordelijke mensen voor de wet- en regelgeving niet betrokken worden bij het strategische proces. De strategie wordt eerst bepaald en vervolgens wordt de vertaalslag gemaakt naar het juridische kader waar de zorgverzekeraar mee te maken heeft. Tevens kwam tijdens geen enkel interview naar voren dat de zorgverzekeraars werken met een risicomanagement systeem zoals COSO.

business kant. En is sommige gevallen is het aan de business kant wel goed geregeld en juist aan de corporate governance kant niet. Dan zijn de klanten tevreden maar de toezichthouders niet omdat de procedures niet formeel op papier staan.

Een duidelijk verband tussen presteren en conformeren is wel te vinden in de technische kant van het toezicht. Het interne systeem speelt daarin de belangrijke factor. Want de gegevens die gebruikt worden om de organisatie te sturen worden ook gebruikt om verantwoording af te leggen aan de stakeholders. Vandaar dat de bestuurders het heel belangrijk vinden dat de interne systemen de juiste waarden meten.

Hoofdstuk 5. Trends en ontwikkelingen

In de vorige hoofdstukken staat beschreven waar de totale verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van de Nederlandse zorgverzekeraars uit bestaat en hoe het enterprise governance model toe te passen is op deze specifieke markt. In de interviews komt duidelijk naar voren dat de Raden van Bestuur in tegenstelling tot de toezichtmechanismen voor de wetten en de regels nog niet over een middel beschikken dat helpt bij het te maken van de juiste strategische keuzes. Om deze kloof te dichten lijkt de strategic scorecard een goed hulpmiddel voor de controle van de (lange termijn) strategie. De strategic scorecard is vooral waardevol ten tijde van transformatieprocessen omdat de bestuurders dan in staat moeten zijn om op een snelle en adequate manier te kunnen reageren op veranderingen in de markt. Vanuit dit oogpunt worden in dit hoofdstuk de trends en ontwikkelingen beschreven. Dit is gedaan op basis van de gehouden interviews en de verschillende onderzoeken van Atos Consulting. De recent gepubliceerde scenarioanalyse (Atos Consulting 2007a) is de belangrijkste informatiebron aangezien dit een zeer recent onderzoek is naar de trends en ontwikkelingen in de markt.

5.1 Consolidatie

Zoals in de introductie in de zorgverzekeringsmarkt al staat beschreven is de zorgverzekeringsmarkt zich sinds de invoering van de Zorgverzekeringswet aan het clusteren. Op het moment van het schrijven van dit onderzoek is er weer een aantal samenwerkingsverbanden bekend gemaakt. Als deze samenwerkingsverbanden worden goedgekeurd dan bestaat de zorgverzekeringsmarkt uit drie grote spelers, één middelgrote speler en een aantal kleine spelers (figuur 8 ).

In deze nieuwe situatie ontstaat er een oligopolie (een markt met slechts enkele aanbieders) waardoor de aanzet tot marktwerking tussen de zorgverzekeraars lijkt te mislukken. Want in een oligopolie is de concurrentie nu eenmaal beperkt. Het is nog onzeker hoe de overheid zal reageren als verwachtingen ten aanzien van de publieke belangen niet waargemaakt worden. Tevens is het nog niet duidelijk wat de rol van de kleine spelers wordt.

5.2 Aantal collectief verzekerden neemt toe

Het aantal collectief verzekerden is sinds de invoering van de nieuwe Zorgverzekeringswet gestegen tot 55% van de hele markt. De collectiviteiten zorgen voor grote groepen klanten voor de zorgverzekeraars, maar daar staat tegenover dat de invloed van bijvoorbeeld de werkgevers nog onduidelijk is. Ook brengen de collectiviteiten een continuïteitsrisico met zich mee omdat ze in één keer ook veel klanten kunnen verliezen. Dit kan betekenen dat er in de toekomst meer rekening gehouden moet worden met de wensen van de werkgevers.

5.3 Nieuwe rollen zorgverzekeraars

Door de toegenomen concurrentie en de veranderingen in de markt gaan zorgverzerkaars op zoek naar nieuwe rollen zodat ze beter in staat zijn om zorgaanbieders en verzekerden te sturen. Hierbij valt onderscheid te maken tussen een viertal rollen. Als de zorgverzekeraar een heel passieve houding aanneemt zal ze de rol van administrateur vervullen. Ook kan de zorgverzekeraar zich gaan richten op de zorginkoopmarkt enerzijds of de zorgverzekeringsmarkt anderzijds. Als de zorgverzekeraar een actieve rol op zowel de zorginkoopmarkt als de zorgverzekeringsmarkt gaat vervullen dan neemt de zorgverzekeraar de regierol op zich. De grote zorgverzekeraars willen graag controle hebben over het hele proces. Zij zullen daarom proberen om de rol van regisseur op zich te nemen. Het is vanuit dit perspectief ook goed mogelijk dat de zorgaanbieders en zorgverzekeraars gaan samenwerken. Of dit gaat lukken en door middel van welke initiatieven de zorgverzekeraars hier invulling aan gaan geven is nog niet geheel duidelijk.

5.4 Europa

de specifieke regels voor collectiviteiten (bijvoorbeeld: ambtenaren, defensie of via de werkgever). Doordat de stelsels zo van elkaar verschillen is een Europese zorgverzekeringsmarkt nog geen optie. Ondanks de vele beperkingen kwam uit de interviews naar voren dat de bestuurders van de zorgverzekeraarbedrijven wel verwachten dat het buitenland belangrijker zal worden en als lange termijn trend in de gaten moet worden gehouden.

5.5 Kabinetsbeleid

Hoofdstuk 6. Conclusies en aanbevelingen

Het enterprise governance model van het IFAC en CIMA (Zie blz. 13) is ontwikkeld om de totale verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur in kaart te brengen. Uit dit onderzoek (bij grote beursgenoteerde bedrijven) blijkt dat een onderneming goede corporate governance (voldoen aan de wet- en regelgeving) moet verbinden aan business governance (waarde creatie en het benutten van middelen) om haar succesfactoren zo goed mogelijk te kunnen bepalen. Het is echter lastig om deze balans te vinden omdat de toezichtmechanismen op de strategie vaak tekort schieten. Mechanismen zoals de Raad van Commissarissen en de balanced scorecard zijn onvoldoende in staat om snel te reageren op veranderingen, waardoor het toezicht op de (lange termijn) strategie niet gewaarborgd is. Speciaal om deze redenen heeft CIMA de strategic scorecard ontwikkeld. Deze scorecard is een toevoeging op de bestaande strategische toezichtmechanismen en stelt de Raad van Bestuur in staat om meer structuur te geven aan het toezicht op de strategie waardoor ze beter in staat is om te reageren op veranderingen. De onderdelen van de strategic scorecard komen ook voor in het risicomanagementsysteem COSO. Dit is te verklaren uit de basisgedachte achter het enterprise governance raamwerk, welke er vanuit gaat dat een onderneming niet in staat is om zijn risico’s te bepalen als de strategie niet bekend is en dat inzicht in de risico’s nodig is om de strategie te bepalen. Dit maakt ook meteen de sleutelrol van de strategic scorecard in het enterprise governance model duidelijk. Want inzicht in de strategie is van belang om te kunnen voldoen aan de wet- en regelgeving en het draagt bij aan het creëren van waarde en het benutten van de middelen.

Hoe is het enterprise governance framework toe te passen op de Nederlandse zorgverzekeraars?

verantwoordelijkheid binnen een maatschappelijk spanningsveld. Vandaar dat het enterprise governance raamwerk uitgebreid is met de term social control (Figuur 6. blz. 23). Hierdoor is te zien dat de juiste balans niet alleen belangrijk is voor de bedrijfsbelangen, maar in het geval van een zorgverzekeringsbedrijf, ook van belang is voor de maatschappij. Dit belang is versterkt door de komst van de nieuwe Zorgverzekeringswet. Want deze wet zorgt voor privatisering en concurrentie in de zorgverzekeringsmarkt om het maatschappelijke en publieke belang te dienen.

Uit de interviews met de bestuurders van zorgverzekeringsbedrijven blijkt dat de bestuurders business governance belangrijker vinden dan corporate governance. Het is echter erg lastig om hier voldoende aandacht aan te geven omdat de zorgverzekeraars van oudsher niet gewend zijn om bezig te zijn met het creëren waarde en het benutten van middelen en omdat de nieuwe zorgverzekeringswet ervoor zorgt dat de Bestuurders meer tijd kwijt zijn aan corporate governance (door het “pas toe of leg uit” principe). De derde reden waarom het lastiger is om voldoende toezicht te houden op de business governance komt precies overeen met de conclusie uit het onderzoek van CIMA en IFAC. Er zijn ook in de zorgverzekeringsmarkt veel partijen en middelen die helpen bij het toezicht op de wetten en regels waaraan de zorgverzekeringsbedrijven moeten voldoen. Dit geldt echter niet voor het toezicht op de (lange termijn) strategie . Over het algemeen wordt maar één keer per jaar de strategie bepaald. Dit wordt vervolgens door middel van een balanced scorecard of INK model doorvertaald naar de rest van de organisatie. Maar een hulpmiddel voor toezicht op de langtermijnstrategie wordt niet bij de onderzochte bedrijven toegepast. De traditionele stakeholders en toezichthouders zoals de Ledenraad en de Raad van Commissarissen spelen hierin wel een rol. Maar zijn lang niet altijd in staat om hier een actieve rol in te spelen. Wel vindt hier op dit moment een verbeterslag in plaats (de Ledenraad en Raad van Commissarissen worden steeds professioneler). Als er veranderingen in de markt plaatsvinden dan worden er wel aanpassingen gedaan, maar een structureel toezichtmechanisme zoals de strategic scorecard of een risicomanagementmodel zoals COSO wordt (nog) niet toegepast.

staat te zijn om de risico’s en de succesfactoren vast te stellen. Het is daarom aan te bevelen om een hulpmiddel zoals de strategic scorecard te gaan gebruiken. Hiermee kan enerzijds de balans tussen de toezichtmechanismen worden hersteld en anderzijds kunnen de dimensies met elkaar verbonden worden. Hierdoor zullen de zorgverzekeraars beter in staat zijn om sneller te reageren op veranderingen waardoor meer waarde gecreëerd kan worden voor zowel hun klanten als de maatschappij.

Literatuur

Atos Consulting (2007a), De Zorgverzekeraar : Als een vis in het water – onderzoek baar de toekomstscenario’s van de zorgverzekeringsmarkt

Atos Consulting (2007b), Collectief gevangen – Onderzoek naar de dynamiek in de zorgverzekeringsmarkt.

Atos Consulting (2006a), Mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt neemt sterk af – Onderzoek naar de mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt.

Atos Consulting (2006b), Perestrojka in de Nederlandse Gezondheidszorg – Zorgverzekeraars aan zet.

Commissie Glasz (2002), Health Insurance Governance –Aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording door zorgverzekeraars.

The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) (2004), Enterprise Governance- A CIMA discussion paper.

Deloitte (2005), Collectieve afhankelijkheid – onderzoek naar de mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt.

Donaldson G. (1995), A new tool for boards: The Strategic Audit, Harvard Business Review, p. 99-107

Economist Intelligence Unit (2003), Corporate governance – business under scrutiny,

Hamaker S (2003), Spotlight on Governance, Information Systems Control Journal, Vol. 1.

Hamaker S and A Hutton , (2003), Principles of Governance, Information Systems Control Journal, Vol. 3.

Huse M (2005), Corporate Governance- Understanding important contingencies, Corporate ownership and Control, Vol, 2, Issue 4,p/41-50.

International Federation of Accountants (IFAC) (2004), Enterprise Governance – Getting the Balance Right.

International Federation of Accountants (IFAC) (2006), Internal Control – A Review of Current Developments.

Kaplan, R. S. and D. P. Norton, Linking (1996), The Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol 39, no. 1, p. 53-79

Leeuw, de, A.C.J. (2001), Bedrijfskundige methodologie – management van onderzoek, Assen: van Gorcum.

Organisation for Economic Co-operation and development (OECD) (2004), Principles of Corporate Governance.

Popper, Karl R. ( 1959). The logic of scientific discovery – Julius Springer.

Souissi, M. (2006), Going beyond Compliance: The Role of the Balanced Scorecard, online: Wiley Interscience

Verschuren and Doorewaard (2005), Designing a Research Project, eerste druk, vijfde oplage, ISBN 90-5189-383-3