Het enterprise governance model van het IFAC en CIMA (Zie blz. 13) is ontwikkeld om de totale verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur in kaart te brengen. Uit dit onderzoek (bij grote beursgenoteerde bedrijven) blijkt dat een onderneming goede corporate governance (voldoen aan de wet- en regelgeving) moet verbinden aan business governance (waarde creatie en het benutten van middelen) om haar succesfactoren zo goed mogelijk te kunnen bepalen. Het is echter lastig om deze balans te vinden omdat de toezichtmechanismen op de strategie vaak tekort schieten. Mechanismen zoals de Raad van Commissarissen en de balanced scorecard zijn onvoldoende in staat om snel te reageren op veranderingen, waardoor het toezicht op de (lange termijn) strategie niet gewaarborgd is. Speciaal om deze redenen heeft CIMA de strategic scorecard ontwikkeld. Deze scorecard is een toevoeging op de bestaande strategische toezichtmechanismen en stelt de Raad van Bestuur in staat om meer structuur te geven aan het toezicht op de strategie waardoor ze beter in staat is om te reageren op veranderingen. De onderdelen van de strategic scorecard komen ook voor in het risicomanagementsysteem COSO. Dit is te verklaren uit de basisgedachte achter het enterprise governance raamwerk, welke er vanuit gaat dat een onderneming niet in staat is om zijn risico’s te bepalen als de strategie niet bekend is en dat inzicht in de risico’s nodig is om de strategie te bepalen. Dit maakt ook meteen de sleutelrol van de strategic scorecard in het enterprise governance model duidelijk. Want inzicht in de strategie is van belang om te kunnen voldoen aan de wet- en regelgeving en het draagt bij aan het creëren van waarde en het benutten van de middelen.
Hoe is het enterprise governance framework toe te passen op de Nederlandse zorgverzekeraars?
De vermenging van publieke en private taken wordt als kenmerkend voor de zorgverzekeraar beschouwd. Ondanks deze hybride verantwoordelijkheden die uit deze taken voortvloeien, kunnen de totale verantwoordelijkheden van de Raad van Bestuur van de Nederlandse zorgverzekeraar aan de hand van het enterprise governance raamwerk ingedeeld worden. Want de bestuurders hebben dezelfde verantwoordelijkheden en zullen dus ook de juiste balans moeten vinden tussen goede corporate governance en business governance. Het grote verschil is dat de zorgverzekeraars uitvoering moet geven aan deze
verantwoordelijkheid binnen een maatschappelijk spanningsveld. Vandaar dat het enterprise governance raamwerk uitgebreid is met de term social control (Figuur 6. blz. 23). Hierdoor is te zien dat de juiste balans niet alleen belangrijk is voor de bedrijfsbelangen, maar in het geval van een zorgverzekeringsbedrijf, ook van belang is voor de maatschappij. Dit belang is versterkt door de komst van de nieuwe Zorgverzekeringswet. Want deze wet zorgt voor privatisering en concurrentie in de zorgverzekeringsmarkt om het maatschappelijke en publieke belang te dienen.
Uit de interviews met de bestuurders van zorgverzekeringsbedrijven blijkt dat de bestuurders business governance belangrijker vinden dan corporate governance. Het is echter erg lastig om hier voldoende aandacht aan te geven omdat de zorgverzekeraars van oudsher niet gewend zijn om bezig te zijn met het creëren waarde en het benutten van middelen en omdat de nieuwe zorgverzekeringswet ervoor zorgt dat de Bestuurders meer tijd kwijt zijn aan corporate governance (door het “pas toe of leg uit” principe). De derde reden waarom het lastiger is om voldoende toezicht te houden op de business governance komt precies overeen met de conclusie uit het onderzoek van CIMA en IFAC. Er zijn ook in de zorgverzekeringsmarkt veel partijen en middelen die helpen bij het toezicht op de wetten en regels waaraan de zorgverzekeringsbedrijven moeten voldoen. Dit geldt echter niet voor het toezicht op de (lange termijn) strategie . Over het algemeen wordt maar één keer per jaar de strategie bepaald. Dit wordt vervolgens door middel van een balanced scorecard of INK model doorvertaald naar de rest van de organisatie. Maar een hulpmiddel voor toezicht op de langtermijnstrategie wordt niet bij de onderzochte bedrijven toegepast. De traditionele stakeholders en toezichthouders zoals de Ledenraad en de Raad van Commissarissen spelen hierin wel een rol. Maar zijn lang niet altijd in staat om hier een actieve rol in te spelen. Wel vindt hier op dit moment een verbeterslag in plaats (de Ledenraad en Raad van Commissarissen worden steeds professioneler). Als er veranderingen in de markt plaatsvinden dan worden er wel aanpassingen gedaan, maar een structureel toezichtmechanisme zoals de strategic scorecard of een risicomanagementmodel zoals COSO wordt (nog) niet toegepast.
Als de balans wordt opgemaakt is duidelijk te zien dat er te veel aandacht uitgaat naar corporate governance en dat de aspecten strategie en wet- en regelgeving uit het enterprise governance model nog te veel als afzonderlijke dimensies worden beschouwd. Volgens enterprise governance theorie heeft de Raad van bestuur juist deze balans nodig om goed in
staat te zijn om de risico’s en de succesfactoren vast te stellen. Het is daarom aan te bevelen om een hulpmiddel zoals de strategic scorecard te gaan gebruiken. Hiermee kan enerzijds de balans tussen de toezichtmechanismen worden hersteld en anderzijds kunnen de dimensies met elkaar verbonden worden. Hierdoor zullen de zorgverzekeraars beter in staat zijn om sneller te reageren op veranderingen waardoor meer waarde gecreëerd kan worden voor zowel hun klanten als de maatschappij.
De (toenemende) aandacht voor corporate governance is goed te verklaren vanuit het oogpunt van de boekhoudschandalen. Maar succes van een onderneming hangt nog altijd af van de juiste strategische koers. Een hulpmiddel als de strategic scorecard lijkt dan ook geen overbodige luxe want sinds de komst van de zorgverzekeringswet is de zorgverzekeringsmarkt nog in alles behalve rustig vaarwater gekomen.
Literatuur
Atos Consulting (2007a), De Zorgverzekeraar : Als een vis in het water – onderzoek baar de toekomstscenario’s van de zorgverzekeringsmarkt
Atos Consulting (2007b), Collectief gevangen – Onderzoek naar de dynamiek in de zorgverzekeringsmarkt.
Atos Consulting (2006a), Mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt neemt sterk af – Onderzoek naar de mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt.
Atos Consulting (2006b), Perestrojka in de Nederlandse Gezondheidszorg – Zorgverzekeraars aan zet.
Commissie Glasz (2002), Health Insurance Governance –Aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording door zorgverzekeraars.
The Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) (2004), Enterprise Governance- A CIMA discussion paper.
Deloitte (2005), Collectieve afhankelijkheid – onderzoek naar de mobiliteit in de zorgverzekeringsmarkt.
Donaldson G. (1995), A new tool for boards: The Strategic Audit, Harvard Business Review, p. 99-107
Economist Intelligence Unit (2003), Corporate governance – business under scrutiny,
Erst & Young (2005), Toezicht valt te prijzen - Inzicht in de kosten van de administratieve lasten van het toezicht op zorgverzekeraars.
Hamaker S (2003), Spotlight on Governance, Information Systems Control Journal, Vol. 1.
Hamaker S and A Hutton , (2003), Principles of Governance, Information Systems Control Journal, Vol. 3.
Huse M (2005), Corporate Governance- Understanding important contingencies, Corporate ownership and Control, Vol, 2, Issue 4,p/41-50.
International Federation of Accountants (IFAC) (2004), Enterprise Governance – Getting the Balance Right.
International Federation of Accountants (IFAC) (2006), Internal Control – A Review of Current Developments.
Kaplan, R. S. and D. P. Norton, Linking (1996), The Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, Vol 39, no. 1, p. 53-79
Leeuw, de, A.C.J. (2001), Bedrijfskundige methodologie – management van onderzoek, Assen: van Gorcum.
Organisation for Economic Co-operation and development (OECD) (2004), Principles of Corporate Governance.
Popper, Karl R. ( 1959). The logic of scientific discovery – Julius Springer.
Souissi, M. (2006), Going beyond Compliance: The Role of the Balanced Scorecard, online: Wiley Interscience
Verschuren and Doorewaard (2005), Designing a Research Project, eerste druk, vijfde oplage, ISBN 90-5189-383-3